江中牌健胃消食片SWOT分析

江中健胃消食片缔造品牌类传奇在2004年第十一届广告节上，江中集团选送的作品──江中健胃消食片《抢占“日常助消化药”第一品牌》广告片夺得艾菲奖（EFFIE AWARDS）实效奖，艾菲奖是结合产品在市场销售情况评选出来的国际大奖。

跻身7亿元品牌俱乐部事实上，江中集团的统计数据也证实了艾菲奖关注广告实效的特点。

根据江中集团的统计，2003年，江中健胃消食片的年销售额超过了7亿元。

而2001年，江中健胃消食片的年销售额只有1亿元。

也就是说，OTC类江中健胃消食片在两年中销售额增长了7倍多。

了解中国医药市场的人都知道，单个OTC药品的年销售额很难超过6亿元。

用行业内人士的话说就是，达到6亿元就已经是市场的“极限”了。

但7亿多元的销售数据、两年增长7倍的业绩不是江中集团在“吹牛”，第三方的调查结果也证实了江中健胃消食片在市场推广上的成功。

2004年年初，国际权威调查机构CMMS在《新生代2003年度最具竞争力品牌调查》中所列的排行榜显示，江中健胃消食片的品牌"成长指数"远远抛开其他品牌，位居第一。

CMMS是迄今为止中国同类研究中规模最大、访问最广、投入最多的研究机构之一。

那么，江中健胃消食片是如何在两年内成功跻身7亿元品牌俱乐部的呢？为何是江中健胃消食片这首先要从江中集团和其董事长钟虹光说起。

江中集团的前身是江西中医学院的校办工厂──江西江中制药厂，这家校办工厂依托江西中医学院的科研力量，在钟虹光等人的主持下，经营得很成功，其主打产品“江中草珊瑚含片”销售额达到1亿多元。

江中制药厂很快就成为全国知名企业，成为药品市场突然闯出的一匹“黑马”。

1998年7月，在当地政府的撮合下，江中制药厂与江西东风制药有限责任公司（简称东风制药）进行战略性重组，组建江西江中制药集团有限责任公司（简称江中集团）。

东风制药是江西省医药行业首家上市公司江西东风药业股份有限公司的控股股东。

东风股份1996年在上海交易所上市，也是江西省最早的上市公司之一。

江中集团成立后，于1999年对东风股份进行了资产重组，以配股的方式把江中制药厂的优良资产注入东风股份，同时进行了二次融资。

2002年3月，上市公司更名为江西江中药业股份有限公司（简称江中药业）。

江中集团重组东风股份后，为公司的发展提供了资金后盾；另一方面，上市也让江中集团经营的压力空前加大。

此时，江中集团的业绩除了靠原来东风药业的处方药支撑外，就是靠原来江中制药厂的几个OTC药支撑。

不过对于江中制药来说，这几个OTC药的销售业绩都不是特别突出。

拿到从证券市场募集到的1.4亿元资金后，面对经营压力，钟虹光力排众议，力主“打广告、做品牌”。

而放眼市场，此时的江中集团感到形势逼人，广西的金嗓子喉宝发动了强大的营销攻势，并大有后来居上盖过草珊瑚含片之势。

江中集团当时的管理层认为，在OTC药上不能主要依靠单一产品草珊瑚含片，必须培育新的利润增长点。

而在新的增长点的选择上，他们把目光投向了1996年就已经问世但销量一直徘徊在1亿元左右的健胃消食片。

江中集团总经理钟虹光气魄很大，他依靠自己多年跑市场的直觉，认为健胃消食片需要“大投入”，值得“大力推广”，他甚至在公司内部会议上做出了“投放1个亿”的提议。

而当时江中医药的年销售额仅五六亿元。

在大多数人看来，做出这样的决策风险太大，因为市场前景一点也不明朗，他们认为这不啻为“疯狂之举”，反对声立刻排山倒海般涌来。

在久谋未定之后，钟虹光与江中集团的高层们达成了一个折衷意见：向顾问公司进行咨询，经过市场调研和论证来决定是否大投放。

江中集团找的咨询公司是广州成美行销顾问公司。

品牌定位的几个关键问题在市场调研中，成美行销顾问公司与江中集团对健胃消食片所针对的“消化不良”药品市场进行了研究。

“消化不良”从病因上分两大类：器质性消化不良和功能性消化不良。

他们发现，“消化不良”是一个大众疾病。

中华医学会消化病学分会胃肠动力学组提出消化不良人群发病率在20%～54%。

据我国消化不良流行病学调查，消化不良人群发病率为19%～41%，平均为32%，中老年人群高达78%，儿童的发病率为40%。

功能性消化不良发病十分普遍，几乎每个人一生都曾有过消化不良症状，只是时间和程度不同。

据报道，广州消化不良患者数占普通门诊患者数的11%，占消化门诊患者数的53%。

也就是说，市场对健胃消食片的需求是有的，而且非常大。

确认这一点非常重要，因为，要做一个品牌，其第一步，就是让品牌成为品类的代表。

要选择一个有前景的品类，市场需求大的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。

成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。

为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。

为健胃消食片进行定位工作，也要让它代表一个品类。

确定存在这个市场品类之后，还必须弄清楚：江中健胃消食片有没有可能抢占这个品类，成为该品类的代表？这就涉及创建品牌的第二步：SWOT分析，SWOT是分析一个品牌所面临的优势、劣势、机会和威胁。

市场调研发现，消化不良用药市场处于开拓期，远未成熟。

从竞争格局看，西安杨森的吗叮啉一枝独秀，每年五、六亿元的销量在单品牌中遥遥领先，但与整体消化不良用药市场份额比，所占份额相当有限，与“领导品牌”不符合；消化酶（酵母片、乳酶生、食母生）整体品种销量非常大，但没有品牌；江中健胃消食片当时的年销售额约为1亿元，占据一定份额；地方品牌众多，如两广的保济丸、山东的小儿消食片等在当地有较大影响力，在当地均名列前茅。

也就是说，健胃消食片的主要竞争对手，或者说“威胁”是吗叮啉和消化酶。

从医学上来看，消化不良的常用解决方法有两种：胃动力药和助消化药。

吗叮啉是胃动力药的代表，而消化酶当时是助消化药的代表。

首先看看吗叮啉吗叮啉的产品特点是：产品西药化，包装西药化，为处方药；作用强劲，能治疗“胃痛、胃酸”等严重病症。

从市场上看，吗叮啉价格较高，当时的零售价为每盒20多元（2002年降价后为每盒16～17元）；而且在医院推广强势，是医生治疗时的首选。

吗叮啉在医院有这样的地位，与其漫长而持久的医院推广分不开。

吗叮啉最初到中国时是作为“止吐药”销售的，当时的年销售额不到100万元。

1990年，参考吗叮啉在国外的成功，西安杨森当时的推广者经过市场调查，发现中国消化不良的患病率为30%，远高于恶心呕吐5%的患病率，遂决定将其作为“消化不良”药物推出。

其广告语为“消化不良找吗叮啉帮忙”，西安杨森对其的解释是消化不良有一半是因为缺乏“胃动力”，并在医院系统大力推广这一观点。

此后，此广告持续了近10年，吗叮啉的销售量直线攀升。

2001年，其广告语改为“恢复胃动力，找吗叮啉帮忙”。

也就是说，在消费者的心目中，吗叮啉是“胃动力药”，因为能治疗胃病，且作用强劲，才可以治疗消化不良。

而一般消费者认为“胃病”与“消化不良”相比是较严重的疾病；“消化不良”则“谈不上是病，只是身体不适，小问题”，其主要表现是“没胃口、胃胀”，治疗“消化不良”的药物叫“助消化药”或“消化药”。

而且，一般消费者对西药的副作用普遍比较担心，更多是在症状较重时才考虑使用。

再看看消化酶在吗叮啉面世前，消化酶是最广泛用以解决日常消化不良的药品。

目前，各种酶剂仍具有高知名度、高使用率。

这从一个侧面证明助消化药市场容量大，以及助消化药市场缺乏强势品牌。

消化酶的缺点是产品“过时”，形象老化，虽然使用量大但没有品牌推广，价格低廉，而且目前是人畜共用该药。

再看看健胃消食片。

从医学原理上看，健胃消食片的功效一目了然：健胃消食。

与吗叮啉、消化酶相比，健胃消食片为“中成药”，且成分均由卫生部批准的“药食同源”中药配伍，安全无毒副作用。

在该药的成分中，山楂、麦芽为消食导滞药，太子参、山药为健胃益气药，陈皮为理气导滞药。

而与吗叮啉相比，健胃消食片与消化酶均为“咀嚼片”，方便食用。

健胃消食片为“国家中药保护品种”，2002年以前，全国共有江中集团、武汉健民、东阿阿胶、宛西制药等8家药厂生产。

其中，江中集团以1亿多元的销量成为该品类的代表品牌。

经过这样的分析可以看出，由于吗叮啉坚持通过医院渠道走专业路线，其销售区域主要集中在江浙、广东等经济相对发达地区，这就为竞争对手留下了大量的市场空白；同时，吗叮啉在其广告中过于强调胃病的各种症状，这从客观上也混淆了消费市场。

吗叮啉“有胃药身份，解决较严重病症，且仅局限在少数地区”，而“过时，没有品牌”的消化酶市场巨大，在健胃消食片地方产品林立的情况下，江中集团必须而且可以抢占“日常助消化药”品类市场，抢占“日常助消化药”第一品牌。

营销是360度的全面战一旦看到市场机会，江中集团内部的意见趋向统一，决定在2002年全力推广健胃消食片。

江中集团认为，“渠道是否完善将是健胃消食片能否成功的关键，所有的市场支持都只有在完善的渠道下才能完全发挥作用。

”所以，江中集团将2002年定位为“渠道扫荡年”，决定深挖渠道：寻找市场薄弱点、空白点，健全地级市场客户网络，重点地区增设地区经理；健全县级市场客户网络，由地区经理管辖；配合渠道专项促销活动支持。

在强大的渠道支持下，2002年一季度，江中集团在各市场的铺货基本完成，解决了消费者能买到产品的问题。

在具体的广告片上，江中集团运用“名人代言”，使用了具有“亲和力”、“风趣而不落于滑稽”的郭冬临，以迅速打开知名度。

广告在2002年年中推出，仅2002年，江中集团就投入了超过1亿元的广告费，在央视及各省市卫星频道上全面开花，黄金时段的广告插播铺天盖地，这使“江中牌健胃消食片”的知名度迅速打开，市场迅速启动。

据统计，2002年当年，江中牌健胃消食片的销售额达到4亿多元；2003年，销售额达到7亿元，创下了OTC类单一药品销售额的奇迹。

一大群跟随者江中集团健胃消食片的成功，引起了众多同行对“助消化药”市场的关注和投入，效仿者纷纷跟进。

率先做出反应的是武汉健民，它发起了一场“终端战”，其健胃消食片在终端，特别是在二三线市场发动了“终端拦截”，主要策略是采用低价销售、经销商大促销（批发送太空被等）等全国性持续促销降价活动。

而且，武汉健民的健胃消食片在包装上与江中集团的产品极其相似，有人说是“几乎一模一样”（后江中集团据此起诉武汉健民，后者更改了包装）。

2004年，哈药六厂推出了乳消牌健胃消食片，在市场上对江中集团发起"正面进攻"，承袭哈药六厂的一贯做法，不惜血本，广告投放铺天盖地（但广告仅投放4个月后，不知何故停播）。

这些跟随品牌的到来，虽然带来了竞争，但可以使新品类做得更大。

品类在竞争中扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。