宝钢战略分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。
战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。
因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。
标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析1 宝钢公司的战略成本管理分析1.1 战略定位分析战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。
宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。
为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。
（1）精品战略。
面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。
（2）可持续发展战略。
21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。
因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。
1.2 成本动因分析成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。
成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
（1）宝钢公司结构性成本动因分析。
结构性成本动因是建厂时就面臨的确定的成本，目标就是让它实现最优。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。
下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。
首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。
战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。
宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。
通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。
其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。
战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。
宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。
例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。
此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。
战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。
宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。
通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。
最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。
战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。
宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。
例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。
综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。
上海宝钢(集团)公司PPT课件
提纲
背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议
背景
宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况
背景：宝钢公司概况（建设与生产）
1978年动工 1985年一期 1991年
二期
预计2000年三期完工
500 0
97年销售额 97年利润 98年销售额 98年利润 单位：10亿日元
300
337
25.7
11.9
宝钢
1224
1403
92
141
浦钢
3061
3077
3.5
6.0
新日铁
战略
战略定位变迁 发展战略分析
战略：战略定位变迁
合并前战略：
➢ 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展 战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为 一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的 融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。 进入世界500强。”
投资、财务、人事、合同等方面制定制度并 严格报告，同时加强审计，把子公司控制在 核心企业周围
背景：上宝集团概况
组成：
➢ 宝钢集团 ➢ 上海冶金控股集团 ➢ 上海梅山集团
规模：
➢ 固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国 最大的钢铁企业集团，注册 资本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
背景：宝钢集团概况（组织管理体制2）
宝钢集团组织结构框架图 总务部
战略发展部
董
总
事
经
长
理
计划财务部 人事部 企业管理部
法律事务部
审计处
其他……
炼铁厂炼 钢厂 初轧厂 热轧厂 自备厂 钢管公司 运输公司 技术部 其他……
案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定 钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)20125
案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)经过近3个月的筹划之后，宝钢吸收合并武钢的战略重组方向初定。
9月20日晚，宝钢股份(600019)和武钢股份(600005)同步披露重大资产重组进展公告，此次重大资产重组初步交易方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。
根据2015年产销数据，宝钢和武钢合并后，将拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二。
这一整合也意味着，武钢股份这家国内最早的上市公司之一，也将伴随着中国钢铁行业的发展变化而成为历史。
换股价格是关键3年前，马国强从宝钢调任武钢集团董事长，彼时市场便有宝钢与武钢要进行整合的猜想。
而不论是企业规模还是业绩指标，目前的宝钢股份都明显优于武钢股份。
尤其是去年亏损75亿元后，武钢股份降成本、提效益压力更大；而宝钢股份则保持了相对稳健的发展态势。
目前，宝钢股份总股本165亿，总市值约808亿元；武钢股份总股本101亿，总市值279亿元。
若以换股方式进行吸收合并，则可能还存在因企业质地、估值情况不同而导致的双方股东意见分歧。
虽然重组整体方案由国资委主导，但由于双方大股东宝钢集团和武钢集团均需对重组方案回避表决，因此中小股东对换股价格的认可也显得尤为关键。
钢铁供给侧改革推进作为全国推进供给侧改革的第一任务，钢铁、煤炭去产能，是今年全国工作的重中之重。
数据显示，截至7月底，钢铁行业去产能任务完成47%，煤炭行业仅完成38%，时间过半，均未能实现任务过半。
2016年以来，已有多家央企实施重组，包括中国建材与中材集团、港中旅集团与国旅集团、中粮集团与中纺集团等。
7月26日，国务院办公厅发布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》提出：巩固加强一批；创新发展一批；重组整合一批；清理退出一批。
其中第一条就是推进强强联合，鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。
从行业视角来看，宝钢、武钢正式合并意味中国钢铁产业整合大幕拉开，迈出了消除恶性竞争、去产能促供给侧改革的关键性一步。
上海某钢集团人力资源战略
（二）上海宝钢的人力资源战略人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地人力资源战略选择绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛
（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高
根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据根据人力资源规划和培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施根据人力资源规划，制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施根据经营需要和人力资源规划，监控并及时解决影响生产率的问题
（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施
机会：社会人力资源提供十分充足国内人力资源市场正在趋向成熟市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善
钢铁报国的使命感——宝钢发展的力量源泉
钢铁报国的使命感——宝钢发展的力量源泉钢铁报国的使命感，是自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献的远大志向和责任意识。
一、使命感是公司发展的核心动力1、公司使命与公司发展的关系企业员工和关心企业的人士，常常探寻这样一个问题，究竟是什么力量促成一个公司从优秀走向卓越，最终做到基业常青？一个持久卓越的公司背后最核心的动力源泉是什么？美国著名管理学家詹姆斯∙科林斯和杰里∙波勒斯在斯坦福大学为之进行了长达6年的研究，他们选取了18个卓越不凡、长盛不衰的公司（它们平均拥有近百年的历史，自1926年以来，它们的业绩是大盘股市的15倍），通过系统地研究这些伟大的公司的发展轨迹，发现它们虽然身处不同的国家，经营不同的行业，采用不同的管理模式，但是大多具有一系列共同的品质，其中有一个核心的品质就是，这些持久卓越的公司绝大多数都拥有一个清晰的、崇高的公司使命，并使之成为长期指导公司决策和激励员工的基本原则。
‚使命‛一词常用于比喻重大的责任。
公司的使命则是指一个公司发展过程中为自身所确定的庄严而神圣的职责和任务，并使之成为公司持之以恒努力的目标和方向，成为公司根深蒂固的‚精神传统‛和信念。
公司使命对于公司发展的作用，就如同理想和追求对于一个人成长的作用。
一个没有崇高理想的人，他的人生是没有方向感的、是缺乏毅力的，最终会流于平庸。
对于公司而言，同样如此，公司的使命决定了一个公司的精神高度和文化底蕴，是公司的灵魂所在，是公司持续发展的动力源泉。
公司使命具有两个特性：一是崇高性，绝大多数公司使命是超越了单纯追求利润和财务指标，是充满理想主义色彩的崇高使命，如同一座矗立的灯塔，为公司长远的发展指明了正确的方向；二是持久性，公司的使命是崇高的，更是艰巨的，绝无可能一蹴而就，它可以跨越时空，长久为公司所追求，成为公司中代代相传的精神传统和核心信念。
宝钢集团战略成本管理的案例分析
宝钢集团战略成本管理的案例分析作者：李雅超来源：《人间》2016年第23期摘要：战略成本管理的基本目标在于为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种决策。
宝钢集团在运用战略成本管理时主要关注几大要点，笔者在分析其战略成本管理内容和结构的基础上对关注点进行简要评述。
关键词：战略成本管理；宝钢集团；战略定位；价值链分析；成本动因中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）08-0288-01成本管理就是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动。
随着我国经济体制由计划经济到市场经济的转变，以及经营管理和成本核算理念的创新和完善，成本管理体系也趋于成熟。
在关于宝钢战略成本管理的实践中，宝钢集团成本管理经历了综合消耗管理、责任成本管理、标准成本管理，进入了战略成本管理时代。
将成本管理提升到企业战略高度，并使之内化于企业各部门、各作业中去，改变了以前成本管理的单一层次和孤立发展。
在成本管理中导入战略管理思想，将成本信息与影响企业战略的关键因素综合分析，进而提升企业持续竞争力。
从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。
一、战略定位应该作为战略成本管理的起点宝钢集团制订了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，也就确立了自身的目标位置和发展方向。
同时，宝钢为了实现战略目标，以“目标聚集”为竞争手段，实施“精品战略”，即波特的“差异化”和“低成本”战略的运用。
笔者认为，宝钢应将发展重点定位于高附加值的系列产品上，不断提升产品的专业化水平，在加强成本管控的同时增加产品顾客价值。
针对客户不同需求，实施大规模定制，创新服务内容和层次，不断提升产品差异化优势。
二、应该将价值链分析作为战略成本管理的重点价值链是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，企业为了创造最终产品而进行的一系列活动的集合体。
宝钢2024商业计划书
宝钢2024商业计划书1. 介绍宝钢是中国最大的钢铁生产公司之一，成立于1999年，总部位于上海。
作为全球最大的钢铁生产商之一，宝钢在国内外市场享有盛誉。
本商业计划书旨在探讨宝钢在2024年的发展战略，包括市场分析、竞争对手分析、产品创新、营销策略和财务规划等方面。
2. 市场分析2.1 钢铁行业概览钢铁是现代工业化社会的基本原材料之一，广泛应用于建筑、汽车、机械制造等领域。
目前，全球钢铁行业正处于艰难时期，面临着产能过剩和国际贸易摩擦等挑战。
然而，中国是全球最大的钢铁生产和消费国，因此仍具有巨大的市场潜力。
2.2 中国钢铁市场中国钢铁市场在近年来经历了一系列的调整和整合。
政府通过限制产能、推动供给侧结构性改革等措施，有效缓解了产能过剩的问题。
此外，随着国内经济的不断发展，钢铁需求也呈现出稳步增长的趋势。
2.3 市场竞争对手分析在中国钢铁市场，宝钢面临着来自其他大型钢铁生产商的激烈竞争。
具有代表性的竞争对手包括鞍钢集团、武钢集团和沙钢集团等。
这些竞争对手在生产规模、技术实力和品牌影响力等方面与宝钢相当。
3. 产品创新为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，宝钢需要不断创新，提高产品质量和技术含量。
在2024年，宝钢计划推出一系列高端特种钢产品，以满足汽车制造和装备制造等行业的需求。
同时，宝钢将加大在环保领域的投入，研发和生产符合环保标准的绿色钢铁产品。
这不仅符合社会发展的要求，还能够提升宝钢在国内外市场的竞争力。
4. 营销策略4.1 品牌推广宝钢拥有悠久的历史和良好的品牌声誉，但在竞争激烈的市场中，品牌推广非常关键。
宝钢将通过参加行业展览、举办技术研讨会和加强与合作伙伴的合作等方式，提升品牌知名度，树立行业领导地位。
4.2 渠道拓展宝钢将积极开拓新的销售渠道，包括与经销商、建筑公司和汽车制造商等建立战略合作伙伴关系。
同时，宝钢还将加强与电子商务平台的合作，开展在线销售和营销活动。
4.3 客户关系管理宝钢将致力于与客户建立长期稳定的合作关系，通过提供优质产品和及时的售后服务来赢得客户的信任。
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目录一、宝钢简介 (4)二、 PESTG分析 (4)三、关键外部因素（IFE矩阵） (7)四、关键内部因素（EFE矩阵） (9)五、 SWOT战略分析 (11)六、波特五力模型“铁矿石谈判聚焦”专题 (13)七、竞争态势矩阵（CPM） (17)八、 BCG矩阵 (20)九、 IE矩阵 (24)十、 QSPM矩阵 (25)十一、战略调整措施 (27)一、宝钢集团有限公司简介宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
宝钢充满活力与发展机会。
二、我国钢铁行业PESTG分析（1）政治法律环境因素1、政治形势和政局稳定状况：我国在09年刚刚度过60周年的庆典，国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。
2、各项法律法规：国家完善各项法律法规体系（如：2004年修订的《对外贸易法》），保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸易中的权益。
3、国家政策、方针：①、今年是实施“十一五”规划的最后一年，根据新形势新情况政府着力提高政策的针对性和灵活性，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整，更提倡自主创新，促进稳定各行业发展。
②、在我国财政政策的支持下，内需扩大，工业生产回升加快，产业结构调整和节能减排继续推进。
③、近年来在国家产业调控中，国家政策指向优化整合现有大型钢铁企业，淘汰落后中小企业，钢铁行业的集中度逐渐提高，并购、战略合作增多，有效提升了国内钢铁产业集中度。
（如：《钢铁产业调整和振兴规划》）（2）经济环境1、经济增长率：从2008年，随着金融危机爆发，全球经济陷入衰退，由于经济放缓，特别是房地产、汽车、家电需求下滑，使得钢铁需求疲软。
2、利率、汇率和消费结构：为了扩大内需和应对通货膨胀，国家调整了利率和汇率，刺激人们消费，特别是对房子、汽车等的消费；我国财政支出加大了投资来刺激经济的政策，基建投资、地产投资的增多，有望拉动钢铁需求，推动钢铁行业的发展；但是最近迫于美国对人民币汇率问题的压力，如果汇率上升，将对钢铁的出口量带来很大的冲击。
3、税率：金融危机的发生使得我国钢铁的出口明显减少，近年来我国持续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，认真落实各项重大财税政策措施，促进钢铁行业的生产和出口。
4、经济结构：近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有重要地位的钢铁行业得到了应有的重视。
我国的资本市场不断发展，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
5、成本：世界钢铁工业快速增长带动了对铁矿石等资源性商品的需求，目前原材料铁矿石、煤炭等资源价格的持续上涨，也会影响钢铁企业的生产。
（3）技术环境1、世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件。
2、国家及企业对钢铁科技开发的加大了投资和支持重点。
（如：“十一五”国家科技支撑计划“高品质特殊钢技术开发”项目启动）3、我国企业自主创新能力提高，推动钢铁行业技术进步在钢铁生产方面也出现了许多专利，如冷轧硅钢片、彩涂板、镀锌板等；但是我国钢铁企业的创新能力还是稍显不足，主要的技术还是依赖进口。
（4）社会和文化环境1、科技发展和人类知识进步，推动了科技创新和社会进步。
2、人们的环保意识加强，更倾向于在生产或使用时对环境污染少的原料和产品，这对钢铁生产也提出了新要求。
（5）全球大环境1、世界钢铁协会预计今年全球市场钢材价格将处于低位波动向上调整状态，对我国的钢铁出口有一定促进作用。
2、世界钢铁协会预测2010年全球钢材需求增长9.2%，但是由于钢铁行业基础设施投资额不断增加，生产能力加大，所以全球的钢材市场还是供过于求的。
3、受金融危机的影响，各主要发达国家的失业率不断攀升，贸易保护主义不断升级，特别是欧美等国对我们国家的钢材实施反倾销调查，严重影响我国钢铁企业的海外市场。
根据EFE矩阵，加权值大于2.5，说明宝钢企业在利用外部机会和规避外部威胁方面高于平均水平四、关键内部因素（IFE矩阵）分析注：1、评分含义如下：1=重要劣势，2=次要劣势，3=次要优势，4=重要优势2、总加权分数2.64大于2.50平均值从表中可以看出宝钢集团的总加权分数为2.64，表明该公司整体战要水平高于同行业平均水平。
从其优势（1.96）和劣势(0.70)分值来看，1.96>0.70,其优势还是大于劣势，说明宝钢可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。
企业内部关键因素主要有：管理层、员工、内部技术、企业的财务状况、运行机制、企业文化、综合能力、影响力、采购体系、原料供应、企业结构和发展方式等。
五、SWOT战略分析优势S—Strength中国最大的钢铁生产企业，技术的不断创新与运用，有效的管理体系强有力的管理团队，国际化有利于降低成本，产品附加值的增加，国内基础设施的建设，长期合同有效控制海运费用，拥有大品牌效应。
劣势W—Weakness铁矿石谈判价格上涨，无可控的石矿,源铁矿石靠进，采购体系不完善，资金较为紧张，地处能源紧张的华东地区机会O—Opportunity中国加入WTO，行业进入调整期，进行战略扩张，战略调整，全球经济复苏，拥有优势地理位置，拥有广阔的经济腹地，与国内多家钢铁公司结盟。
威胁T—Threat经济不景气，钢材市场下游相关行业需求下降( 房地产市场受打压)，行业竞争加剧，盈利受威胁,加息问题的影响。
国际竞争激烈，贸易壁垒，钢铁业规SWOT综合分析结论：通过SWOT分析，宝钢的国际化之路必须要立足于国内市场，才能放眼国外市场。
外国钢铁公司一直对中国市场虎视眈眈，宝钢在进行海外扩张的同时，国内市场不能掉以轻心，以“国内市场”换“国外市场”的做法并不可取。
因此，企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。
对宝钢而言，就要加速国内的兼并进程，在较短的时间内扩大产能和规模。
要专注于钢铁主业，坚持精品战略，由粗放增长向可持续发展转变，由生产环节向研发和营销环节转变，形成自己的竞争优势。
如果没有国内市场，就没有稳固的基础，但只做国内市场，不到海外去，你就永远也不会强大起来。
在进行海外扩张时，应以巴西和印度作为国际化进程的第一站。
巴西和印度的劳动力与中国较为相似，并且都拥有巨大市场潜力，宝钢要充分发挥目前在这两个国家内取得的一些成果，将其转化为竞争优势，然后再向其他地方渗透发展。
六、我国钢铁行业五力分析随着我国经济的快速发展，我国的钢铁行业发展迅速，行业竞争明显加剧。
特别是近几年来，我国钢材经销商组织起来成立钢铁流通商会；国际钢铁企业进入我国市场，如新日铁、阿赛洛；我国民营资本在钢铁行业发展良好；我国钢铁产能过剩，造成产能转移；国际三家铁矿石巨头逼宫中国钢厂：不听话就断货；可以看出，我国钢铁行业内的竞争越来越激烈，要仔细分析行业内的竞争状况，有必要根据竞争五力分析模型进行分析。
潜在进入者：1.资本需求：钢铁行业是是典型的资本密集型行业，进入门槛动辄亿，即使我国钢铁行业新增利润接近100%，高投入带来的风险是企业无法支撑的。
2.价值链关系：钢铁行业是宏观经济上的重要行业，我国主要的钢铁集团与上游和下游建立了稳定的合作关系，新入企业无法对现有的钢铁企业构成威胁。
3.规模经济：目前，我国粗钢产能超过千万吨的大型钢铁企业达到11家，其中宝钢、武钢、河北钢铁超过3000万吨，鞍本钢、山东钢铁、沙钢超过2000万吨。
规模经济明显，新进企业难以达到成本优势。
4.政府政策：根据2004年发改委发布的《钢铁产业政策》，政府对钢铁行业的投资过热情况加大了调控力度，新入厂商，甚至是新项目的审批将变得非常严格，这对业内现有厂商来说是提供了一种无形的保护。
综上分析，当前我国钢铁市场格局大致形成，新进企业存在很大的进入壁垒，从整个行业的发展态势来看，钢铁行业的潜在竞争者威胁较小，但也不排除国外雄厚资本和国内民营资本的投资。
现有企业间的竞争：我国钢铁行业现在基本上处于地区分割状态，尽管目前我国钢铁企业多达1000多家，但是集中度不高；而且各地为了提高地方GDP，保护地方钢铁企业，导致竞争不明显。
就长远来看，为了提高钢铁行业的集中度，我国采用政府手段，对钢企进行结构调整，特别是对民营企业的冲击很大，使国内竞争者数量减少。
就目前来看，由于铁矿石价格涨幅大，很多企业已经面临亏损，但是现保有很大铁矿石库存的钢企有很大的竞争优势。
替代品的威胁：在目前材料工业的发展水平下，钢铁行业几乎没有近似的替代品。
钢铁行业占有的市场力还是最大的。
我国进口钢材主要集中在高档钢材部分，加上贸易保护政策，进口钢材对我国钢铁行业的威胁并不大。
供应方讨价还价的能力：由于目前全球铁矿石主要被三大巨头垄断，虽然我国是最大的客户，但并没有提高自己的议价能力，反而由于国内各钢铁企业各怀私心，集中度低，谈判始终处于被动地位。
特别是依赖铁矿石进口程度高的企业面临的压力更大。
买方讨价还价的能力：由于国内钢铁行业总体上是产能过剩，市场需求不足，钢企在钢材上保有相当的库存，为了刺激需求，钢企容易在买方议价时放低价格；就近期来看，由于汽车产销环比下降、家电企业订单减少、造船企业仍产能过剩等因素，不仅房地产调控政策影响的长材系列受损，如今板材系列的终端用户也有疲惫现象。