(人力资源管理)岗位评价操作方法LH
{人力资源岗位分析}岗位评估操作流程分析
{人力资源岗位分析}岗位评估操作流程分析目录第一章岗位评估的意义1第二章岗位评估的原则3第三章岗位评估评分法及操作流程4第四章运用岗位评估需要注意的问题14第五章 本次岗位评估结果15第六章岗位评估结果的修正与运用23第一章岗位评估的意义岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。
从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。
从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。
工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。
公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
职位评估方法与程序
职位评估方法与程序职位评估是组织内人力资源管理的重要环节之一，它通过对职位的内容、要求和价值进行评估，为组织提供合理、公正的职位分类依据，帮助组织确定合理的薪酬水平和激励方案，提升员工对组织的满意度和员工绩效。
一、职位评估方法1. 工作任务法：根据职位所涉及的具体工作内容和任务，将职位划分为不同层次和级别，根据工作任务的复杂度、难度和重要性等因素确定职位的价值和等级。
2. 比较法：通过将不同职位进行逐一比较，将职位按照其工作任务和职责的相对重要性进行排序，从而确定职位的等级和价值。
3. 点值法：通过制定一套符合组织特点的标准，将职位的各项要求和能力进行量化，计算职位的总点数，从而确定职位的等级。
4. 职位描述法：通过对职位进行详细的描述，包括工作内容、工作环境、能力要求等，根据描述的不同因素确定职位的等级和价值。
二、职位评估程序1.确定评估目的：明确评估职位的目的和意义，如薪酬制定、组织结构调整等。
2.设立评估小组：由具有相关经验和专业知识的人员组成评估小组，负责整个评估过程。
3.收集资料和信息：通过职位描述、工作任务、工作记录、员工反馈等途径，收集与职位相关的资料和信息。
4.分析和评估职位：根据所采用的评估方法，对收集到的资料和信息进行分析和评估，确定职位的等级和价值。
5.制定评估报告：将评估结果整理成评估报告，包括职位的等级、价值及其所依据的理由和依据。
6.评估结果审批：将评估报告提交给相关领导或委员会审批，并根据审批意见进行必要的调整。
7.通知和沟通：将审批通过的职位评估结果通知相关员工和部门，进行必要的沟通和解释。
8.职位调整和薪酬制定：根据职位评估结果，对职位进行调整，并制定相应的薪酬水平和激励方案。
9.评估结果的监控和改进：定期对职位评估结果进行跟踪和监控，根据需要进行进一步的改进和调整。
三、职位评估的注意事项1.透明和公正：评估过程应该透明、公正，确保评估结果不受个人情感或偏见的影响。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位进行评估，以确定其相对价值和薪酬水平。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估结果准确、公正、可靠。
二、岗位评估标准制定流程1.明确评估目的：确定岗位评估的具体目的，例如确定薪酬水平、制定晋升规则等。
2.收集岗位信息：搜集与评估岗位相关的信息，包括岗位职责、工作要求、工作环境等。
3.确定评估因素：根据海氏职位评估法，确定评估岗位的关键因素，例如责任与压力、教育与经验、决策自由度等。
4.制定评估标准：将评估因素转化为具体的评估标准，例如责任与压力可以分为高、中、低三个等级。
5.权重分配：为每个评估因素分配相应的权重，以反映其对岗位价值的重要程度。
6.评估岗位：根据岗位信息和评估标准，对每个评估因素进行评估，并计算得出综合评分。
7.结果分析：根据评估结果，分析岗位的相对价值和薪酬水平，并提出相应的建议。
三、岗位评估标准内容1.岗位职责岗位职责是评估岗位的重要因素之一，根据工作内容和职责的重要性，将岗位职责分为不同级别，例如高级、中级、初级等。
2.工作要求工作要求包括所需的教育背景、专业技能、工作经验等，根据要求的难度和重要性，将工作要求分为不同级别，例如高、中、低等。
3.工作环境工作环境是评估岗位的另一个重要因素，包括工作压力、工作时间、工作条件等。
根据工作环境的要求和条件，将工作环境分为不同级别，例如高、中、低等。
4.决策自由度决策自由度是评估岗位的关键因素之一，反映了岗位在工作中的决策权和自主性。
根据决策自由度的程度，将其分为不同级别，例如高、中、低等。
5.责任与压力责任与压力是评估岗位的重要指标，反映了岗位对结果的影响和承担的责任。
根据责任与压力的程度，将其分为不同级别，例如高、中、低等。
6.教育与经验教育与经验是评估岗位的关键因素之一，反映了岗位对员工教育背景和工作经验的要求。
根据教育与经验的要求，将其分为不同级别，例如高、中、低等。
岗位评价的方法介绍
岗位评价的方法介绍随着企业管理的深入发展，人力资源管理越来越关注员工的发展和激励。
岗位评价作为人力资源管理中的一个重要环节，是对企业内部工作流程的调整和优化的核心内容之一。
本文将介绍三种常见的岗位评价的方法：职业分析法、能力要求法和工作任务法。
一、职业分析法职业分析法是评价岗位价值的一种传统方法，主要思想是分析岗位中任务和职责，并将其转化为偏爱性的任务和能力需要。
职业分析法主要包括以下步骤：1. 岗位描述：定义岗位的职责和任务，描述每个职位的工作环境和能力要求。
2. 工作分析：对岗位中所需的任务和步骤进行详细分析，以确定每个执行任务所需要的能力和技能。
3. 职责分析：确定每个人在岗位上的职责和责任，包括工作目标、预算和工作反馈。
4. 岗位规范：通过对分析结果的总结和综合，制定出针对该岗位的规范标准，以便组织制定、招聘、培训、评价和激励员工。
职业分析法主要优点在于精确度高、保证岗位匹配度和职责明确性。
但是，由于需要大量的人工分析和统计工作，所以成本较高。
并且，职业分析法无法准确测量岗位对员工的激励程度。
二、能力要求法能力要求法通过把岗位中的任务和技能，分成片段和重要组成单元，使得整个岗位实际变得更为细化、具体化及可操作化。
能力要求法主要包括以下步骤：1. 岗位任务和技能组成分析：将岗位上各项任务和技能分成多小组成单元，以便更好地测量和评价员工的能力和工作表现。
2. 任务和技能权重分别：将各一个任务和技能分配权重值，以便根据重要性区分精通的和不精通员工在每个单元的工作表现和能力。
3. 熟练度测量：分析员工在每个单元上的工作表现和能力，测量员工的熟练度以便更好地进行岗位评价。
能力要求法的优点在于可以更好地帮助员工提高能力和职业技能，有利于进一步提升员工的工作表现和业绩，有益于企业的长期发展。
但是这种方法通常需要制定大量的测量和评估工具，需要相对较长的时间。
三、工作任务法工作任务法是一种针对员工工作任务和密度进行岗位评价的计量方法。
人事管理岗位职位评价的方法
人事管理岗位职位评价的方法一、绩效评估绩效评估是人事管理岗位评价中最常用的方法之一、该方法通过对员工的工作表现进行定期评估，对其工作成果进行衡量，以确定其在岗位上的表现和能力水平。
绩效评估一般通过设定关键绩效指标和工作目标，以及定期的评估和考核来完成。
评估结果可以用来确定员工的薪资调整、晋升机会和培训需求等。
绩效评估的主要优点是客观、直观，能够直接反映出员工在工作中的表现和能力水平。
同时，绩效评估也能帮助员工明确工作目标和职责，激励他们提高工作效率和质量。
二、360度评估360度评估是一种全面评估员工表现的方法，它不仅包括上级对员工的评价，还包括下级、同事和客户对员工的评价。
该方法的主要目的是为了获取全方位和多视角的评价，充分了解员工在不同场景下的表现和能力。
360度评估的主要优点是能够提供多元化的评价意见，减少主观评价的偏见和误解。
此外，通过与多方共享反馈结果，员工能够更好地了解自己的优点和不足之处，从而有针对性地进行个人和职业发展。
三、能力模型评估能力模型评估是一种基于岗位需求和职务要求的评估方法。
通过分析岗位职责和能力要求，建立相应的能力模型，然后根据员工在各个能力维度上的表现进行测评和评估。
这种方法可以帮助人事管理部门更准确地了解员工的能力水平，从而进行进一步的人员配置和发展规划。
能力模型评估的优点是有针对性和可量化，能够有效衡量员工在各个能力维度上的表现和发展潜力。
此外，能力模型评估也能帮助企业建立职业发展路径和培训计划，提供员工个人和职业发展的指导。
综上所述，人事管理岗位的评价方法多种多样，不同的评价方法各有其特点和适用场景。
绩效评估主要用于评估员工在实际工作中的表现；360度评估能提供全面和多视角的评价意见；能力模型评估通过分析岗位需求和能力要求，评估员工的能力水平。
在实际操作中，可以根据具体的岗位和评估需求选择合适的方法，提高评价的准确性和有效性。
同时，评价结果应该及时反馈给员工，并结合员工意见进行进一步的改进和优化，以提高人事管理的效果和员工的满意度。
岗位评价的方法及其操作过程
岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。
它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性，以及岗位是否与组织目标的实现相一致。
本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。
一、岗位评价的方法1.作业分析法：通过对具体工作任务和职责的详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式，来获取工作的详细信息。
2.直接比较法：将不同岗位的重要性和价值进行直接比较，以便确定岗位的相对重要性。
通过这种方法，组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。
3.权重评定法：通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估，为每个要素分配权重，从而确定每个岗位的综合得分。
这种方法需要制定评估标准，以便可以量化不同岗位的重要性。
4.单因素比较法：选择一个关键要素，如团队合作能力，对不同岗位的员工进行比较。
通过这种方法，组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。
二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准：组织需要明确评估的标准和要素，如技能、知识、资格、责任和工作结果等。
这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。
2.收集岗位信息：通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式，收集关于岗位职责、任务和要求的信息。
3.分析岗位信息：对收集到的信息进行详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
4.评估岗位价值：可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法，对岗位的价值和重要性进行评估。
5.制定评估报告：将评估结果进行整理和分析，制定评估报告，并明确岗位在组织中的位置和重要性。
6.监督和完善：组织需要监督岗位的实际运行情况，并根据需要对岗位评估进行调整和完善。
三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性：评估过程应当客观公正，不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。
2.及时更新评估结果：岗位评价是一个动态的过程，随着岗位要求和组织目标的变化，评估结果需要及时更新，以反映最新的情况。
人力资源招聘岗位的考核标准及评估方法
人力资源招聘岗位的考核标准及评估方法随着现代企业竞争的加剧，人力资源的选拔和管理变得愈发重要。
招聘是人力资源管理中的核心环节之一，如何科学合理地进行招聘岗位的考核及评估方法成为一个需要探讨的问题。
本文将结合实践经验，探讨招聘岗位的考核标准和评估方法。
1. 考核标准的制定人力资源招聘岗位的考核标准的制定是确保招聘过程的客观、公正和有效的关键环节。
首先，需要明确岗位所需的专业知识和技能。
根据岗位的工作性质和要求，制定相应的专业知识和技能的评估标准，确保申请者具备必要的能力。
其次，人际沟通与协作能力也是人力资源招聘岗位考核的重要标准。
招聘岗位往往需要与不同部门和团队进行协作，所以评估申请者的沟通和协作能力是至关重要的。
此外，情商和领导能力也是需要考虑的因素。
招聘岗位往往需要申请者具备一定的情商和领导能力，以应对复杂多变的工作环境。
2. 评估方法的选择人力资源招聘岗位的评估方法多种多样，需要根据不同岗位的特点选择适当的方法，以保证招聘的准确性和可靠性。
首先，面试是最常用的评估方法之一。
采用面试可以直接询问申请者相关问题，了解其专业素质和个人能力。
其次，笔试是评估申请者专业知识和技能的有效方法之一。
通过课堂测试或实际问题的解答，可以准确地评估申请者在相关领域的知识和技能水平。
另外，组织模拟工作和实地考察也是一种有效的评估方法。
通过实际操作和观察，可以直接了解申请者在特定工作环境下的表现和能力。
除了以上方法，可以利用测评工具来评估申请者的能力和人格特点。
例如，可以使用心理测试来评估申请者的人际沟通能力、情商和领导潜力等。
3. 评估结果的分析对招聘岗位的评估结果进行科学的分析，是提高招聘准确性和效率的关键。
首先，需要根据考核标准对申请者的表现进行量化评估。
将申请者在不同方面的表现与标准进行定量对比，得出一个客观的评估结果。
其次，需要考虑各项评估指标的权重。
不同的评估指标对招聘岗位的重要程度不同，需要给予适当的权重，以确保评估结果的准确性。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法
岗位评估是指对某个具体职位进行全面系统地评估，以确定该岗位在组织中的价值和重要程度。
岗位评估的操作方法一般包括以下步骤：
1. 确定评估目的：明确评估的目的和所需的评估结果，例如确定岗位的工资水平、制定招聘要求或职位重组等。
2. 收集岗位信息：收集与评估岗位相关的各种信息，包括岗位描述、责任和职权、工作内容和要求等。
3. 通过问卷或面谈等方式获取意见：通过与岗位相关的员工、上级、下级、同事等进行交流，获取他们对该岗位的意见和评价，了解他们对该岗位的认知和认可程度。
4. 制定评估标准：根据评估目的和收集到的信息，制定评估岗位的标准和指标体系。
评估标准可以包括工作需求、技能要求、责任程度、工作环境等方面。
5. 进行评估：根据评估标准，对岗位进行评估。
可以采用定量评估方法，例如对每个评估指标进行打分，然后进行加权求和得出最终评分；也可以采用定性评估方法，即根据评估标准给出对岗位的描述和评价。
6. 分析评估结果：根据评估结果，分析该岗位的价值和重要程度。
可以比较不
同岗位的评估结果，确定岗位的相对价值和等级。
7. 提出改进建议：根据评估结果，提出改进建议，包括调整岗位绩效指标、调整工资水平、对岗位进行招聘或员工培训等。
8. 定期更新评估：岗位评估是一个动态的过程，随着组织的发展和变化，岗位的价值和重要程度也可能发生变化。
因此，需要定期更新岗位评估，以保持其准确性和实用性。
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岗位评价操作说明
一、职位评价的意义
岗位评价的意义在于解决薪酬内部纵向公平问题。
岗位评价打分结果的重要意义在于得出各个岗位重要性的排序，具体打出的分数多少意义不大。
通过打分法来进行岗位评价是最能体现出科学性和群众性的一种方法。
二、职位评价的操作规程
1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每
个岗位的职位说明书准确填写。
2、专家组成员的构成应该有代表性。
一般为10-15人，高层管理者占15-20%，
中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。
一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。
3、岗位评价28因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调
整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。
专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的28项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。
专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。
4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分
了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。
在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。
标杆岗位一般是公司各
个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。
再进行评价前，应该
有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地方可进行查阅。
打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理。
对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。
先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。
6、在专家组进行打分的同时，需要有操作组进行打分的数据处理。
岗位评价结
果的数据处理有两种办法。
一种是标准差+变异系数法，另一种是标准差+均值法，前一种方法对于互动性要求较弱，节省时间，但对数据处理要求较高，直观性不强，在鲁能积成主要采取的是这种办法；后一种办法互动性要求非常强，很直观，说服力强，但比较费时，比较适合企业自己进行打分。
以下主要介绍后一种方法。
7、在职位评价统计软件的模板中M-V列是被隐藏的，这10列通过LARGE函
数，将C-L列从大到小排序，W-Y列的结果是去掉最高分和最低分之后的结果，单指标准差除以每项因素的权重就得到相对标准差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响。
根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。
如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分。
重新评价最多两次，以最后一次为准。
8、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行
评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分，并不断的组织专家组统一认识，加深对指标项的理解。
9、在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结
果展示在专家组面前，这时需要专家组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。
对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。
10、岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要
的是排序而不是具体的分数。
三、职位评价的注意事项
1、评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、我们讨论的是该职位的等级分数，是该职位的相对价值评估，而不是该职位
的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走。
3、参加职位评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，专家小组
的成员之间不能互相协商打分，有疑问与主持人商讨。
4、参加职位评价的专家小组成员不允许对岗位的评价结果进行记录，而且打分
的结果也要严格保密。