某公司薪酬体系设计咨询报告
某公司绩效薪酬体系设计
技能和能力指标
评估员工的技能水平、专业能力 、创新能力等方面的表现，如技 术水平、解决问题的能力、领导
能力等。
薪酬结构与水平设计
基本工资
根据职位级别、市场薪酬水平以及员工经验等因 素确定基本工资水平。
绩效奖金
根据员工的绩效表现，给予相应的绩效奖金，激 励员工提高工作效率和业绩。
福利
提供员工福利，如社保、住房公积金、带薪休假 、节日福利等。
调整薪酬结构，使其更加合理、公平，并提高整体薪酬水平的市场 竞争力。
促进企业战略目标实现
将绩效薪酬体系与公司战略目标相结合，确保员工的工作方向与公 司发展方向一致。
02
绩效薪酬体系理论基础
绩效评估理论
绩效评估定义
绩效评估是对员工在工作 中的表现和结果进行测量 和评价的过程。
绩效评估方法
包括目标管理法、关键绩 效指标法、平衡计分卡等 ，可根据公司实际情况选 择。
通过上级、同事、下级等多个角度对员工 进行全方位的反馈，以全面了解员工的工 作表现。
目标管理法（MBO）
个人发展计划（IDP）
设定具体、可实现的目标，并根据目标的 完成情况进行评估。
结合员工的职业发展规划，设定个人发展 目标，并定期评估目标的完成情况。
评估结果与反馈
薪酬调整
根据绩效等级评定结果，对员工的薪酬进 行相应的调整，以体现绩效薪酬体系的激
激励方案设计
晋升激励
01
通过晋升机制，激励员工不断提升自身能力和业绩，提高职业
发展空间。
培训和发展激励
02
提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，促进个人成
长和职业发展。
非物质激励
03
通过赞誉、认可、荣誉等方式，激励员工的工作积极性和创造
某公司薪酬体系设计报告(00002)
广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告05人力资源经管班第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪一、薪酬设计内部环境分析广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited © Copyright成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有限公司，乃香港中原集团全资子公司。
主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、工程策划推广等.（一）企业文化：1．核心理念：（1）经管：推崇“无为而治”的经管模式，下放权力。
“无为而非无作为”，提倡经管“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。
期望以经管层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为经管，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。
（2）营运：在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。
相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。
（3）人力：认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。
2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念：(1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。
(2)与员工分享利润。
(3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。
另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。
（二）企业组织结构（三）经营状况1．战略远景：逐鹿中原，始终做房地产服务领域的领跑者，通过行业洗牌，优胜劣汰，抛离选手。
立志让中原的服务走近每个人，让中原的生命力不息。
某公司薪酬调查报告5篇
某公司薪酬调查报告5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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公司薪酬体系设计报告
ZC公司薪酬体系设计报告目录第一章薪酬管理总论与启示第一节薪酬的本质与功能一．薪酬的本质二．薪酬的功能第二节影响薪酬的因素一．内部因素对薪酬的影响二．个人因素对薪酬的影响三．外部因素对薪酬的影响第三节薪酬的构成分析第四节有效薪酬管理的特点及发展展望一．有效薪酬管理应具备的特点二．现代薪酬管理发展的趋势第二章ZC公司薪酬管理现状分析第一节 ZC公司现有薪酬制度的分析与评价一．接受调研的人员构成特征二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比三．关于薪酬问题的要素相关性分析四．实际访谈的调研结果五．ZC公司薪酬管理制度的总体评价第二节 ZC公司薪酬制度的改善思路第三章 ZC公司薪酬管理体系的构建第一节薪酬体系的设计原则一．公平原则二．竞争原则三．激励原则四．经济原则第二节 ZC公司薪酬管理系统结构设计一．组织系统二．指标考核系统三．结构系统四．仲裁系统第三节薪酬管理系统运行机制描述第四章ZC公司薪酬方案与员工考评方案设计第一节薪酬方案设计及实施办法一．薪酬总量控制二．经济性薪酬的结构设计三．非经济性薪酬的参考建议四．特别的奖励和处分第二节员工考评方案设计及实施办法一．员工绩效考评的定位和基本目标二．员工绩效考评的基本原则三．绩效考评方法及程序四．绩效考评结果的沟通和反馈五．绩效计划与绩效考评指标的设定（薪酬设定）附录数据参考：2003年北京市劳动岗位职位工资发展趋势法律法规参考：中华人民共和国劳动法关于工资总额组成的规定中华人民共和国企业劳动争议处理条例北京市劳动合同规定企业最低工资规定失业保险条例第一章薪酬管理总论与启示在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞争能力有很大的影响。
对于ZC公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。
当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。
某公司薪酬数据分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在通过对某公司员工薪酬数据的深入分析，揭示公司薪酬体系的现状、存在的问题以及改进方向。
报告基于该公司2023年度的薪酬数据，通过对数据的收集、整理、分析和解读，为公司的薪酬管理提供决策依据。
二、数据来源与样本1. 数据来源：本报告所使用的数据来源于某公司人力资源部门提供的2023年度薪酬数据库。
2. 样本范围：样本涵盖公司全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员和行政人员等。
三、薪酬数据分析1. 薪酬结构分析（1）基本工资基本工资是员工薪酬的主要组成部分，反映了员工的基本劳动价值。
根据数据统计，公司基本工资的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
基本工资的分布情况如下：- 80%的员工基本工资在XX元至XX元之间；- 15%的员工基本工资在XX元至XX元之间；- 5%的员工基本工资在XX元以下。
（2）绩效工资绩效工资是员工薪酬的浮动部分，与员工的绩效考核结果挂钩。
根据数据统计，公司绩效工资的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
绩效工资的分布情况如下：- 80%的员工绩效工资在XX元至XX元之间；- 15%的员工绩效工资在XX元至XX元之间；- 5%的员工绩效工资在XX元以下。
（3）奖金奖金是公司对员工超额完成工作任务的奖励，包括年终奖、项目奖等。
根据数据统计，公司奖金的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
奖金的分布情况如下：- 80%的员工奖金在XX元至XX元之间；- 15%的员工奖金在XX元至XX元之间；- 5%的员工奖金在XX元以下。
（4）补贴补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，旨在保障员工的基本生活。
根据数据统计，公司补贴的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
补贴的分布情况如下：- 80%的员工补贴在XX元至XX元之间；- 15%的员工补贴在XX元至XX元之间；- 5%的员工补贴在XX元以下。
2. 薪酬水平分析（1）行业对标通过对同行业企业的薪酬水平进行对比分析，发现公司整体薪酬水平略低于行业平均水平。
北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告
北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告一、本报告的研究范围： 如下图所示,本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上,对公司的公司薪酬战第一部分关系略衡1 2建议3第二部分 一公司薪酬调整的目的二公司主管的薪酬结构调整建议 三公司员工的薪酬结构调整建议第三部分 对公司的岗位等级划分的建议主要内容：一公司现行岗位等级划分 1、公司现行岗位工资标准 2、公司各部门所属岗位 3、公司员工岗位等级现状二对公司现有的岗位等级划分的建议三调整后的公司薪酬岗位等级1、关于等级调整的说明2、调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件具体见附件1：公司各岗位说明书一公司部门主管的岗位说明二公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1、公司的薪酬战略一公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分,而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性,即具有上升和下降的不同比性;在公司的薪酬战略中有：1、薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业;2、薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本;3、动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动;不同的公司或公司的不同发展阶段,应根据实际情况实行不同的薪酬战略;二公司的薪酬总额战略天际公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势,但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度,并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因,所以两者并不具有强相关性,公司的收益没有直接和员工的收益挂钩;课题组建议提高工资总额的比重,鉴于公司业务性质,在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜;随着公司的发展,公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时,不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式,而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式,这样可以在激励的力度上有相对好的效果,而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理;采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行;三公司的内外部薪酬均衡根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议：1、公司员工月平均收入的建议公司员工的平均工资是1023元,怀柔地区的最低工资为787元,总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平;但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间,相比还有一定的差距,但就公司员工的工作性质,这样的薪酬水平可以保持相对的满意;2、公司主管人员月平均收入的建议公司的主管平均年薪在3万元左右,在怀柔地区也处在中上水平,但相对于高薪单位的10～15万元的年薪额,公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够;公司主管的薪酬水平应该有所提高,一般情况下,主管级薪酬总额是一般员工的4～6倍;公司主管的收入水平应该达到5万左右,才能形成一定的竞争优势;3、公司部门员工收入差距的建议通常情况下,公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心,鉴于公司的现实情况,根据公司的战略侧重和部门的重要性对比,公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平,降低施工处员工的收入水平,目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平,鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制,工程科的员工收入也可以适当向上调整;如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科,财务人员的薪酬总额应该作相应的调整;公司的部门员工收入如下面的图表所示：2004年6～10月各部室平均工资比较不含部门主管部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均办公室人力资源部财务科服务部1063 安全科储配厂灌装站工程科市场部施工处第二部分公司的薪酬结构调整一、公司薪酬调整的目的本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则,使薪酬结构清晰、明确、合理、有效;二、公司员工的薪酬结构调整建议员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =档案工资+福利工资+加班及特殊奖金×绩效考核分数+浮动工资=岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金×绩效考核分数 +浮动工资员工年度薪酬=每月薪酬×12员工取消年底奖金,实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法;二对现行员工薪酬结构的建议1、员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响,这不符合津贴和福利的本质和目的,课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩,依据有关政策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩考核相应工作的质量;2、员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项,由于两者具有很强的相关性,容易造成不均衡比如,按公司现行规定,一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为700元;课题组建议,“学历工资”和“职称补助”本着“二择一,就高不就低”的原则,不重复计算;3、员工只有月度薪酬,没有年终奖金,并且月度薪酬中固定成分比例很大,因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则;鉴于企业实际情况大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高,且企业处于积累发展期,课题组建议每年根据企业实际收益情况,将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金;4、为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则,并且简化岗位等级和结构的复杂性,课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分;三员工薪酬结构调整方案新的员工月度薪酬结构中,由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖金四项组成,其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果联系,而津贴福利不受月度考核结果的影响,依据有关政策每月足额发放每项具体内容见下表;对于员工,每月的薪酬总额为：每月薪酬=岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金三、公司主管薪酬结构调整的建议一公司的现行主管的薪酬结构如下表所示：月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金=岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金二对主管薪酬结构调整的建议1、对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现,课题组建议将部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩,以强化考核结果的激励作用,体现过程控制的原则;2、与员工相比,主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补助”、“职称补助”等补助,这不利于吸引优秀的人才从企业内外引入直接进入主管岗位和激励主管不断地学习成长;课题组建议在主管的月度薪酬中加入这些项,具体办法可参照员工实行;3、有些主管延长工作时间和每月超出26天工作日,但不能享受相应的加班工资,这不利于激励主管的工作积极性,课题组建议可以参照与员工相同的办法,为主管增设“浮动工资”,但其发放额须受绩效考核分数的影响;三主管薪酬结构调整方案新的主管月度薪酬结构中,由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项组成,其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系,而津贴福利不受月度考核结果的影响,依据有关政策每月足额发放每项具体内容见上表;对于主管,每月的薪酬总额为：月度薪酬=岗位工资+加班及特殊奖金×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金第三部分岗位及薪酬等级调整的建议一、公司原有的岗位等级划分一公司现行岗位工资标准二公司各部门所属岗位1、报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员：四岗、五岗;2、罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗;3、材料会计、劳资员：五岗、六岗;4、出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗;5、统计、会计：六岗、七岗、八岗;6、维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗;7、培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗;8、技术员：八岗、九岗、十岗;二、对公司现有的岗位等级划分的建议公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则,相同岗位的员工具有不同的岗位等级,造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差;1、岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量,同岗同酬,与员工的工作表现和实际技能及工作年限无关,无论是少还是多年工作的员工在岗位上是做同样的工作,应该得到相同的岗位工资;2、技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力,同一岗位不同的态度和能力对应不同的薪资,根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一年进行调整;3、工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现,按月度考核;4、工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明;5、津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利,基本不参与考核,课题组建议：尽量少设立用人单位集体福利,如果把这部分资金变成变动的奖金会起到更大的激励作用;本课题组建议：4、在员工的薪酬中加入技能工资部分,以避免存在把员工的技能表现合并到岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象;2、本着以一岗为主的原则,在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主,加薪部分在相应的规定中说明,这样可以事出有名,避免在岗位的升级时引起不满;3、按照领导、技术专业、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位;为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架;4、遵照以下的原则：➢领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距,领导岗位的差距较大,员工岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距;➢低级岗位人员岗位工资的比重要大；➢使企业员工薪酬等级和结构明晰化,增大薪酬机制的作用弹性;在企业不增加成本或适度增加成本的前提下,提高员工对薪酬的满意度,增强薪酬的激励作用,对岗位做以下的调整方案：三、调整后的公司薪酬岗位等级二对于等级调整的说明1、公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类,从领导级的十一岗1100元起每300员为一个岗位等级,公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗;为了体现公司职能部门和生产性部门的不同职能部门重心在过程,生产性部门重心在结果,公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪酬总额基本相等的情况下,提高职能部门的月度薪酬,提高生产性部门的年度奖金,这样可以实现在同等的考核分数下,加大对职能部门的月度考核力度;2、同样,类似于生产性和职能性部门的关系,本次调整建议提高技术人员的岗位等级降低销售业务人员的岗位等级;3、公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级,这一方面不利于调动技术人员的积极性,另一方面会引起其他工种的不满,这可以通过技能工资的形式进行调整,技能工资是针对于员工的技能而不是岗位领导类没有技能工资,技能工资的设置可以以半岗为单位,可以上下浮动且不封顶;4、在调整的表格框架中,部门高级岗位没有设定,其主要原因在于,随着企业规模的扩大,比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位,这种设置可以为以后企业的发展留下制度上的空间;5、本次调整中降低了操作岗位的等级,主要原因在于公司目前在一般劳动力方面比较充裕,而在技术等知识性岗位缺乏人才;6、本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着企业规模的扩大,公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是至关重要的;7、这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突,公司可以通过技能工资的形式在技术上进行变更调整;第四部分公司的岗位说明书公司所有岗位的岗位说明以及任职条件具体见附件1公司各岗位说明书一公司部门主管的岗位说明二公司各部门员工的岗位说明。
薪酬体系设计报告
太原****房地产策划公司薪酬设计报告2011-11-28目录****薪酬体系设计报告 (3)一、薪酬设计内部环境分析 (3)（一）企业文化 (3)（二）经营状况 (4)（三）员工情况 (4)二、薪酬设计外部环境分析 (5)（一）经济形势 (5)（二）房地产行业形势 (5)（三）行业薪情 (7)（四）法律法规 (7)三、薪酬体系设计 (8)****房地产策划公司薪酬管理制度 (8)第一章总则 (8)第二章工资的计算与支付 (9)第三章工资管理 (9)第四章奖金管理 (10)第五章津贴管理 (11)第六章福利管理 (11)第七章薪酬调整 (12)第八章缺勤扣薪处理 (13)第九章薪酬管理及监督 (14)****薪酬体系设计报告一、薪酬设计内部环境分析太原****房地产策划公司成立于2003年, 经过八年的艰苦创业, 由起初四五人、15平米的办公场所, 发展到现在公司百余人的精英团队, 并拥有现代化、信息化、近两千余平米的办公楼。
****自创立起, 就只专注于房地产市场调研、项目定位、销售代理、营销推广及全程策划。
在市场竞争日益激烈, 房地产行业群雄逐鹿的今天, 公司全体人员籍着百折不挠的红柳精神, 逆势而上, 向集团化公司的目标挺进。
（一）企业文化1.核心理念（1）管理公司管理理念: 创意成就生命, 执行铸造灵魂。
公司更关注每一位人员的执行力, 高效的执行力是公司高速发展的基石。
公司团队的执行力体现着我们的战斗力、竞争力和凝聚力, 同时也是将战略与策略转化为实施结果的能力。
公司塑造出了一种高效执行力的企业文化, 以文化形式渗透到每一位人员的工作中, 进而养成自上而下高效执行力的工作习惯。
（2）人力公司人才理念中强调: 使最合适的人, 做最适合的事；让最优秀的人, 享受最奢侈的待遇。
在企业文化中, 我们更重视人员的实战能力, 而忽略其学历、资历。
公司努力为每一位人员创建一个更为广阔的发展平台, 使每一位人员可以尽情地发挥各自所长, 更好地实现自己的人身价值。
某某公司薪酬体系的咨询方案
某某公司薪酬体系的咨询方案某某公司薪酬体系的咨询方案在管理人员日益意识到薪酬管理对于员工绩效和公司业绩的影响之后，越来越多的企业开始逐渐重视薪酬体系的设计和管理。
某某公司作为一家新兴企业，也逐渐认识到薪酬体系对于公司经营的重要性，需要建立适合自身需求的薪酬体系。
一、分析某某公司薪酬体系的现状为了更好地了解当前薪酬体系的现状，我们对某某公司进行了深入的调研分析，以下为我们的调研结果：1. 薪酬体系缺乏系统性，没有明确的目标和设计目前某某公司的薪酬体系还比较松散，根据我们的调查发现，该公司并没有一个完整的薪酬体系，而仅仅是每年根据业绩情况适当调整员工的工资水平。
这种做法虽然简单，但是容易造成员工对薪酬的不满和公司绩效评价的不准确，严重影响公司的发展。
2. 职位与职能之间缺乏对应关系，薪酬差距较大虽然公司的核心团队比较稳定，但是管理层和普通员工之间的薪酬差距很大，往往会导致员工的不满和不公平感。
这是因为现有的职位和职工之间缺乏对应关系，导致有些职位需要承担的工作量较大，但是薪酬水平却相对较低。
3. 提供职业发展的机会不足，员工流失率较高目前某某公司在职业发展方面提供的机会较少，员工的职业道路较为狭窄。
这种限制性可能导致员工对工作的不满意，进而选择离开公司，造成人才流失带来的重大损失。
二、分析总结某某公司薪酬体系调整的目标在深入了解某某公司薪酬体系的现状之后，我们推出该公司薪酬体系调整的目标如下：1. 设计完整的薪酬体系，使管理人员可以更好地评估员工贡献现有的薪酬评估方式缺乏系统性，不能准确地评估员工的价值和贡献。
因此，我们的第一个目标是设计完整的薪酬体系，以便管理人员可以更好地评估员工的表现和贡献。
2. 建立公平的薪酬结构，减少薪酬差距为了解决现有的薪酬差距问题，我们建立公平的薪酬结构，对不同职位和不同等级的员工提供有竞争力的薪酬待遇，以便更好地吸引和留住人才。
3. 提供更多的职业发展机会，留住优秀人才为了吸引和留住优秀的员工，我们需要在薪酬体系中建立合理的激励机制，提供更多的职业发展机会，让员工能够在公司内部得到更大的发展空间。
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北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告一、本报告的研究范围：如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。
二、本报告的主要内容及结构：第一部分公司的薪酬战略主要内容：（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系（二）公司薪酬的总额战略（三）公司的内部薪酬均衡1、公司员工月平均收入的建议2、公司主管人员月平均收入的建议3、公司部门员工收入差距的建议第二部分公司的薪酬结构调整建议主要内容：（一）公司薪酬调整的目的（二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议第三部分对公司的岗位等级划分的建议主要内容：（一）公司现行岗位等级划分1、公司现行岗位工资标准2、公司各部门所属岗位3、公司员工岗位等级现状（二）对公司现有的岗位等级划分的建议（三）调整后的公司薪酬岗位等级1、关于等级调整的说明2、调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明（二）公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1、公司的薪酬战略（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。
在公司的薪酬战略中有：1、薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。
2、薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
3、动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。
不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。
（二）公司的薪酬总额战略天际公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。
课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。
随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。
采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。
（三）公司的内外部薪酬均衡根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议：1、公司员工月平均收入的建议公司员工的平均工资是1023元，怀柔地区的最低工资为787元，总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平。
但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬水平可以保持相对的满意。
2、公司主管人员月平均收入的建议公司的主管平均年薪在3万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10～15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。
公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的4～6倍。
公司主管的收入水平应该达到5万左右，才能形成一定的竞争优势。
3、公司部门员工收入差距的建议通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也可以适当向上调整。
如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。
公司的部门员工收入如下面的图表所示：2004年6～10月各部室平均工资比较（不含部门主管）部室6月份 7月份 8月份 9月份10月份近五月平均办公室817.96827.81852.92801.02762.9 812.522人力资源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384财务科944.7944.61049.991.9979.2982.051 2 73 3 6服务部1549.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.35923.791024.111007.35储配厂993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌装站939.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.531375.231304.581211.708市场部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工处917.33712.081311.951501.631197.241128.046第二部分公司的薪酬结构调整一、公司薪酬调整的目的本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使薪酬结构清晰、明确、合理、有效。
二、公司员工的薪酬结构调整建议员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资=(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资=（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分数+浮动工资员工年度薪酬=每月薪酬×12员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。
（二）对现行员工薪酬结构的建议1、员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的质量）。
2、员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为700元）。
课题组建议，“学历工资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。
3、员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。
鉴于企业实际情况（大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。
4、为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性，课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分）。
（三）员工薪酬结构调整方案新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见下表）。
对于员工，每月的薪酬总额为：每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金三、公司主管薪酬结构调整的建议（一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示：月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金=（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金（二）对主管薪酬结构调整的建议1、对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体现过程控制的原则。
2、与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。
课题组建议在主管的月度薪酬中加入这些项，具体办法可参照员工实行。
3、有些主管延长工作时间和每月超出26天工作日，但不能享受相应的加班工资，这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。
（三）主管薪酬结构调整方案新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见上表）。
对于主管，每月的薪酬总额为：月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金第三部分岗位及薪酬等级调整的建议一、公司原有的岗位等级划分（一）公司现行岗位工资标准（二）公司各部门所属岗位1、报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员：四岗、五岗。
2、罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。
3、材料会计、劳资员：五岗、六岗。
4、出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。
5、统计、会计：六岗、七岗、八岗。
6、维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。
7、培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。
8、技术员：八岗、九岗、十岗。
公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。
1、岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。
2、技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一年进行调整。
3、工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。
4、工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。
5、津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会起到更大的激励作用。
本课题组建议：4、在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。
2、本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主，加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起不满。