某燃气公司薪酬体系设计报告
北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告
北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告一、本报告的研究范围： 如下图所示,本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上,对公司的公司薪酬战第一部分关系略衡1 2建议3第二部分 一公司薪酬调整的目的二公司主管的薪酬结构调整建议 三公司员工的薪酬结构调整建议第三部分 对公司的岗位等级划分的建议主要内容：一公司现行岗位等级划分 1、公司现行岗位工资标准 2、公司各部门所属岗位 3、公司员工岗位等级现状二对公司现有的岗位等级划分的建议三调整后的公司薪酬岗位等级1、关于等级调整的说明2、调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件具体见附件1：公司各岗位说明书一公司部门主管的岗位说明二公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1、公司的薪酬战略一公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分,而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性,即具有上升和下降的不同比性;在公司的薪酬战略中有：1、薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业;2、薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本;3、动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动;不同的公司或公司的不同发展阶段,应根据实际情况实行不同的薪酬战略;二公司的薪酬总额战略天际公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势,但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度,并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因,所以两者并不具有强相关性,公司的收益没有直接和员工的收益挂钩;课题组建议提高工资总额的比重,鉴于公司业务性质,在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜;随着公司的发展,公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时,不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式,而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式,这样可以在激励的力度上有相对好的效果,而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理;采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行;三公司的内外部薪酬均衡根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议：1、公司员工月平均收入的建议公司员工的平均工资是1023元,怀柔地区的最低工资为787元,总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平;但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间,相比还有一定的差距,但就公司员工的工作性质,这样的薪酬水平可以保持相对的满意;2、公司主管人员月平均收入的建议公司的主管平均年薪在3万元左右,在怀柔地区也处在中上水平,但相对于高薪单位的10～15万元的年薪额,公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够;公司主管的薪酬水平应该有所提高,一般情况下,主管级薪酬总额是一般员工的4～6倍;公司主管的收入水平应该达到5万左右,才能形成一定的竞争优势;3、公司部门员工收入差距的建议通常情况下,公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心,鉴于公司的现实情况,根据公司的战略侧重和部门的重要性对比,公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平,降低施工处员工的收入水平,目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平,鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制,工程科的员工收入也可以适当向上调整;如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科,财务人员的薪酬总额应该作相应的调整;公司的部门员工收入如下面的图表所示：2004年6～10月各部室平均工资比较不含部门主管部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均办公室人力资源部财务科服务部1063 安全科储配厂灌装站工程科市场部施工处第二部分公司的薪酬结构调整一、公司薪酬调整的目的本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则,使薪酬结构清晰、明确、合理、有效;二、公司员工的薪酬结构调整建议员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =档案工资+福利工资+加班及特殊奖金×绩效考核分数+浮动工资=岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金×绩效考核分数 +浮动工资员工年度薪酬=每月薪酬×12员工取消年底奖金,实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法;二对现行员工薪酬结构的建议1、员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响,这不符合津贴和福利的本质和目的,课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩,依据有关政策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩考核相应工作的质量;2、员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项,由于两者具有很强的相关性,容易造成不均衡比如,按公司现行规定,一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为700元;课题组建议,“学历工资”和“职称补助”本着“二择一,就高不就低”的原则,不重复计算;3、员工只有月度薪酬,没有年终奖金,并且月度薪酬中固定成分比例很大,因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则;鉴于企业实际情况大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高,且企业处于积累发展期,课题组建议每年根据企业实际收益情况,将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金;4、为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则,并且简化岗位等级和结构的复杂性,课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分;三员工薪酬结构调整方案新的员工月度薪酬结构中,由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖金四项组成,其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果联系,而津贴福利不受月度考核结果的影响,依据有关政策每月足额发放每项具体内容见下表;对于员工,每月的薪酬总额为：每月薪酬=岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金三、公司主管薪酬结构调整的建议一公司的现行主管的薪酬结构如下表所示：月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金=岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金二对主管薪酬结构调整的建议1、对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现,课题组建议将部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩,以强化考核结果的激励作用,体现过程控制的原则;2、与员工相比,主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补助”、“职称补助”等补助,这不利于吸引优秀的人才从企业内外引入直接进入主管岗位和激励主管不断地学习成长;课题组建议在主管的月度薪酬中加入这些项,具体办法可参照员工实行;3、有些主管延长工作时间和每月超出26天工作日,但不能享受相应的加班工资,这不利于激励主管的工作积极性,课题组建议可以参照与员工相同的办法,为主管增设“浮动工资”,但其发放额须受绩效考核分数的影响;三主管薪酬结构调整方案新的主管月度薪酬结构中,由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项组成,其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系,而津贴福利不受月度考核结果的影响,依据有关政策每月足额发放每项具体内容见上表;对于主管,每月的薪酬总额为：月度薪酬=岗位工资+加班及特殊奖金×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金第三部分岗位及薪酬等级调整的建议一、公司原有的岗位等级划分一公司现行岗位工资标准二公司各部门所属岗位1、报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员：四岗、五岗;2、罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗;3、材料会计、劳资员：五岗、六岗;4、出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗;5、统计、会计：六岗、七岗、八岗;6、维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗;7、培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗;8、技术员：八岗、九岗、十岗;二、对公司现有的岗位等级划分的建议公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则,相同岗位的员工具有不同的岗位等级,造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差;1、岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量,同岗同酬,与员工的工作表现和实际技能及工作年限无关,无论是少还是多年工作的员工在岗位上是做同样的工作,应该得到相同的岗位工资;2、技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力,同一岗位不同的态度和能力对应不同的薪资,根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一年进行调整;3、工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现,按月度考核;4、工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明;5、津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利,基本不参与考核,课题组建议：尽量少设立用人单位集体福利,如果把这部分资金变成变动的奖金会起到更大的激励作用;本课题组建议：4、在员工的薪酬中加入技能工资部分,以避免存在把员工的技能表现合并到岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象;2、本着以一岗为主的原则,在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主,加薪部分在相应的规定中说明,这样可以事出有名,避免在岗位的升级时引起不满;3、按照领导、技术专业、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位;为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架;4、遵照以下的原则：➢领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距,领导岗位的差距较大,员工岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距;➢低级岗位人员岗位工资的比重要大；➢使企业员工薪酬等级和结构明晰化,增大薪酬机制的作用弹性;在企业不增加成本或适度增加成本的前提下,提高员工对薪酬的满意度,增强薪酬的激励作用,对岗位做以下的调整方案：三、调整后的公司薪酬岗位等级二对于等级调整的说明1、公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类,从领导级的十一岗1100元起每300员为一个岗位等级,公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗;为了体现公司职能部门和生产性部门的不同职能部门重心在过程,生产性部门重心在结果,公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪酬总额基本相等的情况下,提高职能部门的月度薪酬,提高生产性部门的年度奖金,这样可以实现在同等的考核分数下,加大对职能部门的月度考核力度;2、同样,类似于生产性和职能性部门的关系,本次调整建议提高技术人员的岗位等级降低销售业务人员的岗位等级;3、公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级,这一方面不利于调动技术人员的积极性,另一方面会引起其他工种的不满,这可以通过技能工资的形式进行调整,技能工资是针对于员工的技能而不是岗位领导类没有技能工资,技能工资的设置可以以半岗为单位,可以上下浮动且不封顶;4、在调整的表格框架中,部门高级岗位没有设定,其主要原因在于,随着企业规模的扩大,比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位,这种设置可以为以后企业的发展留下制度上的空间;5、本次调整中降低了操作岗位的等级,主要原因在于公司目前在一般劳动力方面比较充裕,而在技术等知识性岗位缺乏人才;6、本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着企业规模的扩大,公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是至关重要的;7、这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突,公司可以通过技能工资的形式在技术上进行变更调整;第四部分公司的岗位说明书公司所有岗位的岗位说明以及任职条件具体见附件1公司各岗位说明书一公司部门主管的岗位说明二公司各部门员工的岗位说明。
某某燃气公司薪酬管理报告
某某燃气公司薪酬管理报告薪酬体系设计报告北京大地燃气公司薪酬体系设计报告一、本报告的研究范畴：如以下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。
二、本报告的要紧内容及结构：第一部分公司的薪酬战略要紧内容：〔一〕公司薪酬战略同公司整体战略的关系〔二〕公司薪酬的总额战略〔三〕公司的内部薪酬均衡1、公司职员月平均收入的建议2、公司主管人员月平均收入的建议3、公司部门职员收入差距的建议第二部分公司的薪酬结构调整建议要紧内容：（一）公司薪酬调整的目的（二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司职员的薪酬结构调整建议第三部分对公司的岗位等级划分的建议要紧内容〔一〕公司现行岗位等级划分1.公司现行岗位工资标准2.公司各部门所属岗位3.公司职员岗位等级现状〔二〕对公司现有的岗位等级划分的建议〔三〕调整后的公司薪酬岗位等级1.关于等级调整的说明2.调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书要紧内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件〔具体见附件1 ：公司各岗位说明书〕（一）公司部门主管的岗位说明（二）公司职员的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1.公司的薪酬战略（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一样情形下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。
在公司的薪酬战略中有：1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。
2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。
不同的公司或公司的不同进展时期，应依照实际情形实行不同的薪酬战略。
（二）公司的薪酬总额战略大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如以下图所示：公司的人工成本和公司的利润都出现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，同时由于职员人数的增加是薪酬总额增长的一个重要缘故，因此两者并不具有强相关性，公司的收益没有直截了当和职员的收益挂钩。
某某燃气公司薪酬管理报告
某某燃气公司薪酬管理报告某某燃气公司薪酬管理报告摘要：本文是针对某某燃气公司薪酬管理的报告。
通过对薪酬管理政策的调查和分析，针对该公司薪酬政策的现状及问题进行了详细的解读和分析，并提出了一些建议以及可行的解决方案，希望能够为公司薪酬管理提供一些参考价值。
前言：某某燃气公司是一家集气矿开采、储运、销售为一体的燃气公司，公司在业内地位较高，规模较大，员工人数也较多，同时公司的业务范围和业务模式也不断发展壮大，因此对于公司的薪酬管理也就更加重要和具有战略性了。
本文旨在针对该公司的薪酬管理政策进行调查和分析，以期能够对公司的薪酬管理提出合理的建议和可行的解决方案，提高员工的工作积极性和提升公司的整体绩效。
一、薪酬管理政策分析：1.薪酬管理政策的构成某某燃气公司的薪酬管理政策主要包括以下几个方面：基本工资、绩效工资、奖金、福利制度和补贴等。
其中，基本工资是员工的基本生活保障，基本工资的细则以员工的职位、工作经验、工作表现以及公司的业绩等因素为综合考虑因素，绩效工资是员工工作质量和计划完成情况的考核所综合得出的结果，而公司的奖金制度主要是针对员工的特别业绩表现或节日福利的奖励，福利制度和补贴的方面，则主要包括员工的劳动保险、节日福利、家庭照顾假等方面的补偿和安排。
2.现状分析根据对某某燃气公司员工薪酬管理政策的调查，发现该公司的薪酬管理政策存在一些问题：（1）基本工资水平相对较低，不能吸引人才。
（2）绩效工资评估标准难以统一，存在主观性。
（3）奖金和福利制度的方面不是很完善。
（4）过于注重额外补贴而忽略员工的个人发展。
3.问题分析（1）基本工资水平相对较低。
某某燃气公司的基本工资没有很好地跟随市场的变化而进行相应的调整，且水平相对较低，不能吸引到高素质的人才，影响了公司的员工建设和发展。
（2）绩效工资评估标准难以统一。
针对不同职位和不同的工作性质，公司对于绩效工资的评估标准不是特别明确和统一，存在较大主观性，容易出现有所偏颇的情况发生，导致了一定的不公平和矛盾。
天然气公司薪酬报告模板
天然气公司薪酬报告模板1. 薪酬政策概述天然气公司致力于为员工提供公正、合理的薪酬政策。
公司采用市场竞争力分析方法，根据员工职位、地域、工作表现等因素制定薪资待遇。
公司的薪酬政策包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等。
基本薪资是按照市场公平竞争的原则，结合员工的专业知识、技能和经验来确定的。
绩效奖金是按照员工的表现、工作量和绩效目标来确定的。
福利待遇包括社会保险、住房公积金、年终奖金等。
2. 2021年薪酬情况2.1 基本薪资2021年，天然气公司的全职员工的基本薪资中位数为15,000元/月，平均值为16,500元/月。
在各职级中，高级管理人员的薪资最高，中层管理人员次之，一般员工最低。
公司的薪酬结构基本上符合市场的普遍水平。
2.2 绩效奖金为了激励员工的工作积极性，天然气公司采用绩效奖金制度。
根据员工的工作表现、完成的任务及业绩，公司将绩效奖金与员工的绩效目标相结合，制定绩效系数。
2021年，公司发放的绩效奖金额度如下：•高级管理人员：年度绩效奖金占年总薪酬的20%左右。
•中层管理人员：年度绩效奖金占年总薪酬的15%左右。
•一般员工：年度绩效奖金占年总薪酬的10%左右。
2.3 福利待遇天然气公司为员工提供了完善的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、医疗保险、补充商业保险、年轻员工购房贷款补贴等。
2018年福利待遇的各项支出明细如下：福利项目支出金额社会保险7,200元医疗保险11,000元补充商业保险3,000元其他福利（如子女教育等）5,000元2.4 薪酬总支出2021年，天然气公司的薪酬总支出情况如下：部门薪酬总支出（万元）管理部门80,000销售部门66,000技术部门75,000人力资源部门50,000其他部门25,000总计296,0003. 薪酬管理的反馈机制天然气公司的薪酬政策和待遇是一项复杂的工作，需要持续不断地接受反馈意见的改进。
为了实现这一目标，公司制定了以下反馈机制：3.1 满意度调查公司每年都会进行满意度调查，调查员工的满意度、离职率、培训情况等信息。
格乐博燃气公司薪酬体系设计的开题报告
格乐博燃气公司薪酬体系设计的开题报告一、项目背景格乐博燃气公司作为国内知名的燃气公司，拥有众多员工，为了更好地激发员工的工作动力和提升员工的发展潜力，建立科学合理的薪酬体系显得尤为重要。
因此，本次开题选题的目的在于设计适应格乐博燃气公司实际情况的薪酬体系，以提升员工对公司的忠诚度和参与度，为公司的发展添砖加瓦。
二、研究意义1、提升员工的获得感和满意度通过建立科学合理的薪酬体系，为员工提供合理的薪酬，提高员工的获得感和满意度，从而提升员工的工作积极性和参与度。
2、建立公司A级人才沙盘设计薪酬体系将从深层次实现“两百武汉”战略，提升人才吸引力、凝聚力和竞争力，形成公司A级人才的沙盘。
3、实现公司人才并用制定的薪酬体系能够更好地区分员工的贡献和能力，实现公司人才并用，从而提升公司整体的绩效。
三、研究内容1、分析格乐博燃气公司的薪酬现状和问题分析格乐博燃气公司的薪酬现状和问题，包括薪资水平、绩效考核、职务等级等方面，找出存在的问题及其原因。
2、论述合理的薪酬体系设计思路结合格乐博燃气公司实际情况和市场情况，论述制定合理、科学的薪酬体系的设计思路，包括薪酬结构、薪酬调整、绩效考核、奖惩制度等。
3、设计格乐博燃气公司薪酬体系按照论述的设计思路，设计格乐博燃气公司的薪酬体系，包括职务层级，基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等，满足公司实际情况和员工需求。
四、研究方法1、信息收集法收集格乐博燃气公司薪酬方面的相关信息，包括公司薪酬现状、员工薪资待遇、薪酬体系设计历程、市场情况等。
2、统计学分析法运用统计学方法分析薪酬体系的影响因素，确定适合格乐博燃气公司的职务层级、基本工资以及各种福利待遇等。
3、专家咨询法邀请相关方面的专家、经理人和现有员工进行深入探讨，考虑员工需求和公司情况，共同制定适合公司的薪酬体系。
五、预期结果通过对格乐博燃气公司薪酬体系的设计，能够实现以下效果：1、提升员工工作动力和参与度，带动公司业绩的提高。
××燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告
××燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告薪酬体系设计初步诊断报告北京大地管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告目标和方针制定后，关键的因素是人——毛泽东一、本报告研究目的本报告为《大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其要紧内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的差不多认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。
二、本报告的形式结构本报告共分为四个部分，其中：第一部分公司概况分析要紧内容为：1、公司的差不多目标和质量方针2、公司的组织结构及部门业务流程3、公司人力资源差不多状况4、公司的企业文化差不多状况5、公司现状的差不多结论目的是在总体上对企业形成差不多的判定，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的差不多资料和动身点。
第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则要紧内容为：1、薪酬体系在整个公司治理体系中的作用和地位；2、薪酬体系诊断与薪酬设计的差不多原则。
目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。
第三部分公司薪酬体系的分析要紧内容为：1、公司战略侧重的差不多分析。
2、公司薪酬结构的现状及分析3、公司薪酬机制的现状及缘故分析；4、公司薪酬指标体系的问题及缘故分析。
5、关于公司薪酬体系的差不多结论目的是以公司的差不多情形资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成差不多结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。
第五部分薪酬体系设计的初步构想要紧内容为：1、对公司战略问题的建议；2、对公司组织架构的建议；3、对公司薪酬体系的差不多构想；4、对公司企业文化建设的建议。
目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。
三、本报告的思路结构第一部分公司概况分析大地燃气公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于北京市怀柔县，目前企业在职人员约100人，截至2001年9月31日公司资产总额15,622,511.99元，公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国的燃气市场。
某某管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告
某某管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告某某管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告一、引言薪酬是企业管理中重要的一环，合理设计的薪酬体系能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率和绩效。
本报告对某某管道燃气公司的薪酬体系进行初步诊断，旨在评估现有薪酬体系的合理性，并提出改进措施，以优化员工薪酬福利，提高企业竞争力。
二、薪酬体系概览1. 薪酬结构根据调查和数据分析，某某管道燃气公司的薪酬结构主要由基本工资、绩效奖金和福利待遇组成。
基本工资占薪酬总额的大部分，绩效奖金较少，福利待遇相对较少。
2. 薪酬标准某某管道燃气公司的薪酬标准相对较低，与同行业其他企业相比存在明显差距。
薪酬水平与员工的工作年限和职务没有明确的关联。
三、问题分析1. 薪酬结构不合理某某管道燃气公司的薪酬结构过于依赖基本工资，绩效奖金和福利待遇较少，这会导致员工对绩效的关注度降低，对工作动力的激励减弱。
2. 薪酬标准低于同行业水平某某管道燃气公司的薪酬标准相对较低，无法吸引和留住优秀人才。
与同行业其他企业相比，薪酬水平明显滞后，这会造成人才流失和竞争力下降的问题。
3. 薪酬与绩效关联不明显某某管道燃气公司的薪酬与员工的工作年限和职务关联不明显，无法充分激励员工的工作积极性和创造力。
这对于提高员工的工作效率和提升企业的绩效产生不利影响。
四、改进方案1. 调整薪酬结构合理分配薪酬结构，降低基本工资的比例，增加绩效奖金和福利待遇的比例。
这样可以更好地激励员工的绩效表现，提高工作动力和工作效率。
2. 提高薪酬标准参照同行业其他企业的薪酬水平，适当提高某某管道燃气公司的薪酬标准，以提升员工的工作积极性，吸引和留住优秀人才，并提高公司的竞争力。
3. 建立科学绩效评估体系建立完善的绩效评估体系，将薪酬与员工的工作绩效直接挂钩，加强激励作用。
根据员工的工作表现确定绩效等级，给予相应的薪酬奖励，以提高员工的工作积极性和工作效率。
4. 提供灵活多样的福利待遇在薪酬体系中加入灵活多样的福利待遇，如带薪休假、员工培训、健康保险等，提高员工的工作满意度和归属感。
大地燃气公司薪酬体系设计报告
大地燃气公司薪酬体系设计报告Final revision by standardization team on December 10, 2020.【最新资料,Word版，可自由编辑！】一、本报告的研究范围：如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结1议 23议管的薪酬整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容（一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状（二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明2.调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明（二）公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1.公司的薪酬战略（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。
在公司的薪酬战略中有：1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。
2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。
不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。
（二）公司的薪酬总额战略大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。
课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。
随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。
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北京大地燃气公司薪酬体系设计报告南开大学人力资源管理咨询项目组北京大地燃气公司薪酬体系设计报告二、本报告的主要内容及结构：第一部分公司的薪酬战略主要内容：（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系（二）公司薪酬的总额战略（三）公司的内部薪酬均衡1、公司员工月平均收入的建议2、公司主管人员月平均收入的建议3、公司部门员工收入差距的建议第二部分公司的薪酬结构调整建议主要内容：（一）公司薪酬调整的目的（二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议第三部分对公司的岗位等级划分的建议主要内容（一）公司现行岗位等级划分1.公司现行岗位工资标准2.公司各部门所属岗位3.公司员工岗位等级现状（二）对公司现有的岗位等级划分的建议（三）调整后的公司薪酬岗位等级1.关于等级调整的说明2.调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明（二）公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略1.公司的薪酬战略（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。
在公司的薪酬战略中有：1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。
2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。
不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。
（二）公司的薪酬总额战略大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。
课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。
随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。
采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。
（三）公司的内外部薪酬均衡根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议：1、公司员工月平均收入的建议公司员工的平均工资是1023元，怀柔地区的最低工资为787元，总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平。
但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬水平可以保持相对的满意。
2、公司主管人员月平均收入的建议公司的主管平均年薪在3万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。
公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的4~6倍。
公司主管的收入水平应该达到5万左右，才能形成一定的竞争优势。
3、公司部门员工收入差距的建议通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也可以适当向上调整。
如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。
公司的部门员工收入如下面的图表所示：2001年6-10月各部室平均工资比较（不含部门主管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均办公室817.96827.81852.92801.02762.9 812.522人力资源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384财务科944.71944.621049.73991.93979.26982.05服务部1549.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.35923.791024.111007.35储配厂993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌装站939.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.531375.231304.581211.708市场部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工处917.33712.081311.951501.631197.241128.046第二部分公司的薪酬结构调整一、公司薪酬调整的目的本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使薪酬结构清晰、明确、合理、有效。
二、公司员工的薪酬结构调整建议（一）现行员工薪酬结构如下表所示：员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资=(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资=（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分数 +浮动工资员工年度薪酬=每月薪酬×12员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。
（二）对现行员工薪酬结构的建议1.员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的质量）。
2.员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为700元）。
课题组建议，“学历工资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。
3.员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。
鉴于企业实际情况（大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。
4.为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性，课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分）。
（三）员工薪酬结构调整方案新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见下表）。
对于员工，每月的薪酬总额为：每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金三、公司主管薪酬结构调整的建议（一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示：月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金=（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金（二）对主管薪酬结构调整的建议1.对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体现过程控制的原则。
2.与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。
课题组建议在主管的月度薪酬中加入这些项，具体办法可参照员工实行。
3.有些主管延长工作时间和每月超出26天工作日，但不能享受相应的加班工资，这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。
（三）主管薪酬结构调整方案新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见上表）。
对于主管，每月的薪酬总额为：月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金第三部分岗位及薪酬等级调整的建议一、公司原有的岗位等级划分（一）公司现行岗位工资标准（二）公司各部门所属岗位1.报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。
2.罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。
3.材料会计、劳资员：五岗、六岗。
4.出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。
5.统计、会计：六岗、七岗、八岗。
6.维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。
7.培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。
8.技术员：八岗、九岗、十岗。
（三）公司员工岗位等级现状二、对公司现有的岗位等级划分的建议公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。
1.岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。
2.技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一年进行调整。
3.工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。
4.工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。
5.津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会起到更大的激励作用。
本课题组建议：1.在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。
2.本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主，加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起不满。