团队发展的五个阶段理论-沈鹄
团队发展的五个阶段及管理方式资料
团队发展的五个阶段及管理方式第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐蔽状态。
团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系如何帮助团队渡过成立期：宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识。
领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁第二阶段动荡期（Storming）特征表现：建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张对领导权不满生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。
如何帮助团队渡过动荡期：最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。
领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁第三阶段稳定期（Forming）：特征表现：人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验如何帮助团队渡过稳定期：最重要－－形成团队文化最危险－－怕冲突不敢提建议领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少第四阶段高产期（Performing）特征表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强自我约束，自我管理如何带领高产期团队：变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五阶段调整期（Dorming）特征表现：高效的工作方法所有冲突均得到解决团队成员志同道合、信任与友谊存在危险：自满、优越感、群体思维团队解散、团队休整、团队整顿。
团队发展的五个阶段及管理方式
团队发展的五个阶段及管理方式第一时期成立期（Norming）特点表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依靠职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐藏状态。
团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系如何关心团队渡过成立期：宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯关心团队成员彼此认识。
领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁第二时期动荡期（Storming）特点表现：建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的咨询题逐步暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张对领导权不满生产力遭受连续打击障碍开始消逝，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。
如何关心团队渡过动荡期：最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人奉献鼓舞团队成员就有争议的咨询题发表自己的看法预备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓舞团队成员参与决策。
领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁第三时期稳固期（Forming）：特点表现：人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加大团队进展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的奉献工作技能提升，并同意差异建立工作规范和流程，特色逐步形成乐于实验和吸取体会如何关心团队渡过稳固期：最重要－－形成团队文化最危险－－怕冲突不敢提建议领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多咨询少讲并反馈监督：减少第四时期高产期（Performing）特点表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种咨询题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加大自我约束，自我治理如何带领高产期团队：变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领导通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的奉献，庆祝成就领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五时期调整期（Dorming）特点表现：高效的工作方法所有冲突均得到解决团队成员志同道合、信任与友谊存在危险：自满、优越感、群体思维团队解散、团队休整、团队整顿。
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
团队建立的方法与五个发展阶段
商协团队建立的方法研究员：廖深全团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。
人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以老实的方式交往。
角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地熟悉到员工个人所做贡献的类型。
价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。
社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。
如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
一般团队五个发展阶段组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。
其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。
团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
1．形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。
在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。
是否该组建这样的团队？团队的任务是什么？团队中应包括什么样的成员？成的角色分配如何？团队的规模要多大？团队生存需要什么样的行为准则？2．建立团队与外界的初步联系主要包括：建立起团队与组织的联系；确立团队的权限；建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。
在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。
群体发展的五个阶段
群体发展的五个阶段群体往往会经历几个固定的发展阶段，我们将其称为群体发展的五阶段模型。
虽然并非所有的群体都按照这种模式发展，但它也不失为一种用来理解群体发展的有效框架。
接下来，我们将介绍通用的五阶段模型和一个有期限条件的临时群体模型。
五阶段群体发展模型(five-Stagegroup-deveIopmentmode1)描述了组织依次所经历的5个独特的阶段，即形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
「形成阶段1)i濡阶段群体发展的五个阶段一一Si詹阶段J执行阶段1解体阶段第一个阶段是形成阶段(forming),其特点是群体的宗旨、结构和领导都有很多不确定性。
组织成员不断尝试哪些行为可以被组织接受。
当成员开始认为自己是群体的一员时，该阶段就已经完成了。
第二个阶段是震荡阶段(storming),这是一个充满群体内部冲突的阶段。
成员接受了群体的存在，但却拒绝接受群体对个体所施加的约束。
而且，在谁掌握领导权这个问题上也存在冲突。
当这个阶段结束时，群体中已经形成了相对清晰的领导层次。
在第三个阶段里，群体中不断发展紧密的联系，群体也展示出凝聚力。
现在已经生成了强烈的群体认同感和同志之情。
这个规范阶段(norming)结束时，群体结构已经固定下来，并且群体已经拥有了对正确行为的共同期望。
第四个阶段是执行阶段(performing)o此时群体的结构已经成熟运转并且为成员所接受。
群体的主要精力已经从互相认识和了解转向处理手中的任务。
对于永久性的群体来说，执行阶段是群体发展的最后一个阶段。
然而，对于临时性的委员会、团队、任务小组或其他执行有限任务的类似群体来说,解体阶段(adjourning)是群体成员准备解散的阶段。
任务收尾工作成为工作的重点，群体不再重视高绩效。
有一些群体成员因为完成了任务而感到情绪激昂。
而另一些群体成员则由于失去在群体中得到的同事情谊和友情而感到沮丧。
很多试图解读五阶段模型的学者事先假设群体在依次进入前四个阶段时，群体工作的有效性是逐渐提高的。
群体发展的五个阶段
群体发展的五个阶段亲密性阶段是群体发展的第一个阶段。
在这个阶段，成员之间的相互了解和相互接触，建立起初步的互动关系。
这个阶段的特点是积极和友好，成员之间充满了好奇和期待。
问题主要是在寻找归属感和确认群体目标的过程中，可能会出现难以解决的矛盾和冲突。
冲突阶段是群体发展的第二个阶段。
在这个阶段，群体中的成员开始为了个人需求和利益而产生冲突。
这个阶段的特点是紧张和不稳定，成员之间可能会产生分歧和争斗。
问题主要是如何处理和解决冲突，以及如何协调各方的兴趣和需求。
结构化阶段是群体发展的第三个阶段。
在这个阶段，群体中的成员逐渐建立了稳定的组织结构和沟通模式。
这个阶段的特点是秩序和规范，成员之间的角色和职责逐渐明确。
问题主要是如何建立有效的组织结构和沟通渠道，以及如何协调和管理各方的利益。
承诺阶段是群体发展的第四个阶段。
在这个阶段，群体中的成员逐渐承担起群体目标和任务的责任。
这个阶段的特点是团结和合作，成员之间的奉献和支持逐渐增加。
问题主要是如何鼓励和激励成员的参与和付出，以及如何保持群体的凝聚力和合作性。
解散阶段是群体发展的最后一个阶段。
在这个阶段，群体达到了目标或者面临解散的情况。
这个阶段的特点是分散和松散，成员之间的关系逐渐淡化。
问题主要是如何平稳地解散群体，以及如何处理群体解散后的各方利益和关系。
总结来说，群体发展的五个阶段是亲密性阶段、冲突阶段、结构化阶段、承诺阶段和解散阶段。
不同阶段有不同的特点和问题，理解和应对这些特点和问题可以帮助我们更好地发展和管理群体。
团队建设的五个阶段
100人的团队会议
10
理想的团队规模
2 10人团队
• 罗马军队内部有很多个级别;负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告；
• 美洲存活时间最长的印加文明;其军队也有类似 的形式
• 在亨利管理学院的管理教育中;学习小组由10人 组成;证明最合适
启示：与拥有相同目标的人同行;能更快速 更容易地达到 目的地;因为人与人之间本来就是相互依赖 彼此推动的
31
不论何时;当一只大雁脱离队伍时;它马上会感受到一股 动力阻止它离开;借助前一只伙伴的支撑力;它很快便能回到 队伍
启示：如果我们与大雁一样聪明的话;我们就会留在与自 己目标一致的队伍里;并且愿意接受他人的帮助;也以助人为 乐
6
特征之二：灵活性
优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵 活地转换 ——不过团队角色的转换却没有那么容易;那些能
够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号;告诉他们现在他要扮演什么角色 ——在这方面服装和身体语言都能发挥作用
7
特征之三：自我克制
优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色; 给别人创造更大的发展空间;从而充分发挥所有成 员的潜力
4
选择优秀的团队成员
☞ 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献
☞ 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况;同时还能把事 情办好
周恩来
5
特征之一：把握时机
优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现;也知道什么时候应该保持沉默 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力
团队发展的五个阶段及管理方式
团队发展的五个阶段及管理方式第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐蔽状态。
团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系如何帮助团队渡过成立期：宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识。
领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁第二阶段动荡期（Storming）特征表现：建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张对领导权不满生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。
如何帮助团队渡过动荡期：最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。
领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁第三阶段稳定期（Forming）：特征表现：人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验如何帮助团队渡过稳定期：最重要－－形成团队文化最危险－－怕冲突不敢提建议领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少第四阶段高产期（Performing）特征表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强自我约束，自我管理如何带领高产期团队：变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五阶段调整期（Dorming）特征表现：高效的工作方法所有冲突均得到解决团队成员志同道合、信任与友谊存在危险：自满、优越感、群体思维团队解散、团队休整、团队整顿。
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业 绩 影 响
聚合体
自我管理
工作团队
二 阶
自我指导
段
工作团队
指导下的
工作团队
一
阶
工作组
段
群体向团队的过渡
团队状态
工作组
有指导的工作团队 自我指导的工作团队 自我管理的工作团队
•组织决策做什么 •怎么做是通过个人工
作成果 •个人对个人的工作负
责
Dependence
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
二阶段团队
分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品
普通团队和高绩效团经历哪些过程？ • 会有什么样的特点？
团队历程
前阶段 形成期 磨合期 成长期 成熟期 变革期
成功/ 复杂性
阶段II 成熟
阶段III
变革1
阶段I
成长
形成 磨合
团队生命周期
形成期
建立内部框架，需要考虑的问题：
• 团队的任务是什么？ • 团队中应包含什么样的成员？ • 是否应该组建这样的团队？ • 成员的角色如何分配？ • 团队生存需要什么样的行为准则？
形成期
建立外部联系，需要注意的问题：
• 建立团队与组织的联系 • 确立团队权限 • 建立团队考评与激励体系 • 建立团队与组织外部的关系
团队成员的行为特征：
➢人际关系由敌对走向合作 • 憎恶开始解除 • 沟通之门打开，相互信任加强 • 团队发展了一些合作方式的规则 • 注意力转移
➢工作技能提升 ➢建立工作规范和流程，特色逐渐形成
成长期的要素：
成长期
最
最
重
危
要
险
形成团队文化 怕冲突不敢提建议
成长期
作为领导帮助团队度过第三阶段的措施：
成熟期
作为领导维持团队第四阶段的措施：
➢ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 ➢ 变革，随时更新工作方法与流程 ➢ 团队领导形如团队成员而非领袖 ➢ 通过承诺而非管制追求更佳结果 ➢ 给团队成员具有挑战性的目标
变革期
“天下无不散的宴席”。成熟期的团队运行到一定阶 段，实现了自身的目标后，将进入团队的变革期。
•团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内 •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效
变革期的情况：
变革期
团
团队解散
队
何
去
团队休整
何
从 ？
团队整顿
作为团队成员如何做？
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的 障碍
2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、
磨合期
导致动荡的五个原因：
新规范
新观念
成员间
新技术
领导者
磨合期
作为领导帮助团队度过第二阶段的措施：
➢ 最重要的是安抚人心 • 认识并处理冲突 • 化解权威与权力，不容以权压人 • 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法
➢ 准备建立工作规范(以身作则) ➢ 调整领导决策，鼓励团队成员参与决策
成长期
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做
构
•主管和团队负有责任
•主观对团队的成功
负责
Autonomy
independence
•团队决策做什么和 怎么做
•团队成员彼此负责
Interdepenence
一阶段团队
明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同的 个人产品
领导 目标 协作 责任 技能 结果
➢ 充分发挥团队成员的知识、技能和经验； ➢ 鼓励成员多沟通，求同存异； ➢ 领导者应卷起衣袖，与成员协力工作。
成熟期
团队成员的行为特征：
➢团队信心大增，团队成员具备了多种技巧，并协力解决各种问题。 ➢成员之间通过标准流程和方式进行沟通、化解冲突和分配资源。 ➢团队处于巅峰期，每个成员都拥有完成任务的使命感和荣誉感。 ➢团队成员自由而建设性地分享观点与信息。 ➢团队成员分享领导权。
------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线
形成期
团队成员的行为特征：
为什么 我们在 此？
•被选入团队的人既兴奋又紧张。 •高期望 •信赖职权。 •有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。 •开始进行自我定位，并小心试探周围环境和核心人物。
形成期
团队组建的工作重点：
形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系
变革2 时间/努力
阶段特点
阶段I
------团队形成他们的架构和工作方法
阶段II
------成功的团队进入一个快速发展的时期 ------它的过程和方法被发展和优化
阶段II的后期和阶段III的早期
------典型的条件发生改变 ------确立的方法作用越来越小 ------间断的发生效果的时期
阶段III
形成期
作为领导帮助团队度过第一阶段的措施：
• 宣布对于团队的期望 • 明确愿景 • 制定团队明确的方向和目标(展现信心) • 提供团队所需要的资讯 • 帮助团队成员彼此认识
磨合期
团队成员的行为特征：
•期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感， 不知目标能否完成。 •人际关系紧张(冲突加剧) •对领导权不满(尤其是出问题时) •生产力遭受持续打击
沟通
团队发展的五个阶段
什么是团队？
•汽 车 站 上 焦 急 的 等 车 人 ? •体 育 场 内 呐 喊 的 观 众 ? •超 市 里 匆 忙 的 购 物 者 … … ?
•足 球 场 上 奋 战 的 一 支 球 队 … … ?
团队： 团队是两个或两个以上个人组成的集体，成员
之间按规范进行协作，争取实现一个或多个共 同目标。