高效时间管理的培训课程

这一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分别从 “1”到“6”标出6件最重要的事情。每天一开始，先全力以赴做 好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全 力以赴地做标号为“2”的事，依此类推……
艾维利认为，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地 完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。
Ⅰ
结果：
II
有远见、有理想
平衡、纪律、自制 III
少有危机
Ⅳ
偏重第三类事务处理的结果
Ⅰ
III 结果：
II
短视近利
缺乏自致力，怪罪他人
危机处理
轻视目标与计划
Ⅳ
被视为巧言令色
人际关系浮乏，甚至破裂
偏重第四类事务处理的结果
Ⅰ III
IV结果:
全无责任感
依赖他人或社会机构维生
II
工作不保
处理事务范例
紧急的事 不紧急的事
D 既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。
时间管理的象限
重要
I 紧迫
II 不紧迫
III
IV
不重要
AB C D中你认为你属于哪一种人？
• A、认为每样事情都很重要、紧迫 • B、应该做的事有条不紊的去完成 • C、总做很紧急但不重要的事 • D、总在应付一些不重要也不紧迫的杂事
莫法特的休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌，继续工作。
“间作套种”是农业上常用的一种科学种田的方法。人们在实 践中发现，连续几季都种相同的作物，土壤的肥力就会下降很多， 因为同一种作物吸收的是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。 人的脑力和体力也是这样，如果每隔一段时间就变换不同的工作内 容，就会产生新的优势兴奋灶，而原来的兴奋灶则得到抑制，这样 人的脑力和体力就可以得到有效的调剂和放松。
_____年_____月______日 签名：__________
从这个数据，可以得到一个认知 ，没有人能够肯定他的未来到底有多 少时间，没有人可以肯定他可以活多 少时间。
• 企业员工的时间统计！
你的时间价值是多少，你计算过吗？请根据 下表来计算一下你的时间价值：
你的时间价值：
每天________________元 每小时______________元 每分钟______________元
下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。计分方 式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经常”记2分，选择 “总是”记3分。
1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。 2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。 3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。 4、我尽量一次性处理完毕每份文件。 5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。 6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。 7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。 8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。 9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说 “不”。
时间管理的障碍
• 害怕 • 优柔寡断 • 思想迟钝 • 把过多时间用在不重要的事上 • 追求尽善尽美 • 拖拉推诿
重要的事绝对不应被级不重要的事情所牵绊
浪费时间的原因
·主观原因 ·客观原因
主观原因
1、做事目标不明确。 2、作风拖拉。 3、缺乏优先顺序，抓不住重点。 4、过于注重细节。 5、做事有头无尾。 6、没有条理，不简洁，简单的事情复杂化。 7、事必躬亲，不懂得授权。 8、不会拒绝别人的请求。 9、消极思考。
耐心倾听 如无法当场决定则要告诉他你还要考虑 表情应和颜悦色 态度坚定
省省长
时间哪里去了？
（上司、同事、下属、家人、朋友、自己）
• 干扰的排除
不该做的事就不做
• 别人干的比你更好更快的事 • 对你的目标毫无贡献的事 • 不适于你做的事
要事第一 以最终的结果来开始行动（以终为始） 学会说“NO！” 办公桌上的“5 S” 恰当、有效地使用电话 筛选信息
学会说“NO！”
帕累托原则：
这是由19世纪意大利经济学家帕累托提出的。其核心内容是生活中 80%的结果几乎源于20%的活动。比如，是那20%的客户给你带来了80% 的业绩，可能创造了80%的利润，世界上80%的财富是被20%的人掌握着， 世界上80%的人只分享了20%的财富。因此，要把注意力放在20%的关键 事情上。
办公桌上的“5 S”运动
• 整理 整顿 清扫 清洁 修养 • 整理废纸篓的作用 • 文件存档系统 • “各就各位”的摆置 • 集中精力做一件事 • 不要总是重复处理同一文件 • 不要为了表面的整洁而塞入一处 • 下班前的清理
莫法特休息法：
《圣经新约》的翻译者詹姆斯.莫法特的书房里有3张桌：第一 张摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆的是他的一篇论文的 原稿；第三张摆的是他正在写的一篇侦探小说。
办公室美学：
秩序是一种美。均匀、对称、平衡和整齐的事物能给人一种美感。 简洁就是速度，条理就是效率。简洁和条理也是一种美，是一种办公 室的美学、工作的美学。
我们应当养成如下良好习惯：
物以类聚，东西用毕物归原处；
不乱放东西；
把整理好的东西编上号，贴上标签，做好登记；
好记性不如烂笔头，要勤于记录；
处理文件的3个环节：第一，迅速回复。第二，迅速归档，以免 文件弄乱或弄丢。第三，及时销毁。没用的文件要及时处理掉，以免 继续浪费空间和时间。
• 陆步轩：
•
•
85以总分高出录取线100分的好成绩进入 北大；
•
89年毕业分到长安柴油机厂任技术员；
•
陕西省长安计委工作
•
92年因人际关系不和辞职到装修队做工，同年离异；
•
96年因生活所迫开杂货店（二任妻子）
•
2000年开始卖猪肉
1. 胡春华：
2. 湖北五峰人 3. 79年考入北大中文系（全班年龄小）； 4. 83年加入中国共产党； 5. 83年毕业，放弃在中央机关工作的机会，主动要求到西藏工作； 6. 90年共青团西藏自治区委员会副书记（副厅级） 7. 97年共青团中央书记处书记，兼全国青联副主席 8. 03年西藏自治区党委副书记、自治区常务副主席 9. 06年共青团中央书记处第一书记 10. 08调河北省,先后任省委委员,常委副书记,副省长,代理省长,现河北
处理事务的4D原则
紧急的事
不紧急的事
重要的事 不重要的事
第一优先
DO IT NOW 立即做 急
第二优先
DO IT LATER 稍后做 重
第三优先
授权 DELEGATE
轻
第四优先
不做 DO NOT DO IT
缓
偏重第一类事务处理的结果
Ⅰ
Ⅱ
结果：压力
筋疲力竭 Ⅳ
危机处理
忙于收拾残局
Ⅲ
偏重第二类事务处理的结果
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经 为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的 项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问 麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？” 由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在 电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦 肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡 事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、 直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二 三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是 如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演 讲”。
• 时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理的好处
• 花费于处理危机的时间可以减少 • 带回家的任务会减少 • 减少焦虑和紧张压力 • 可以高度集中精力于有成效的事务 • 可以腾出更多的时间做长期的项目 • 能更好地设法解决复杂问题和挑战 • 精力更加充沛
学习时间管理的关键：
如何支配、调整、驾驭、利用、 控 制单位时间内的事件。
时间管理象限图
紧急
·危机 ·紧急的问题 ·有限期的任务、会议 ·准备事项
不紧急
·准备事项 ·预防工作 ·价值观的澄清 ·计划 ·真正的充电 ·授权自主管理
重要
不重要
·干扰，一些电话 ·一些信件、报告 ·许多紧急事件 ·许多凑热闹的活动
·细琐、忙碌的工作 ·一些电话 ·浪费时间的事 ·“逃避性”活动 ·无关紧要的信件 ·看太多的电视
根据这一原则，我们应当对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排 序：
A 重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。
B 重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——只要 是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。
C 紧急但不重要（比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有人 突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑 这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很 紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。
重 设备故障,生产停止 计划之研究与决定
要 重伤害急救
技能之提升
的 员工产生肢体冲突 公关之促进
事 顾客抱怨
停电
问题之调查
Ⅰ 健康检查
Ⅱ
不 有些电话
有些交际应酬
重 有些不速之客到访 日常文件之处理
要 有些会议之出列席 处理属下之简单工作
的 事
有些临时的邀约
自我干扰
Ⅲ 个人嗜好的沉迷 Ⅳ
麦肯锡30秒电梯理论：
年收入 （万元）
年工作时间 （天）
日工作时 间
（小时）
1
250
8
每天价值 （元）
40
每小时价值 每分钟价值
（元）
（元）
5
0.08