联想HR胜任能力体系的发展方法
联想胜任力体系
什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。
而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。
联想胜任力体系
什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。
而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力体系及应用介绍 ppt课件
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
11
体系及应用介绍
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
19
体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
20
体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
人员
翰威特Hewitt日联想常集/运团作HR导胜向任能力
7
体系及应用介绍
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
2002年11月16日
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
1
体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
联想人力资源规划怎么做好
联想人力资源规划怎么做好联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面店铺为你带来的“联想人力资源规划”吧！联想的人力资源战略分析联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。
”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。
联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。
这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
”搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。
因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。
集体的智慧绝对是重要的。
联想公司人力资源战略与发展
联想公司人力资源战略与发展概述人力资源是企业发展的核心支撑，所以制定有效的人力资源战略对于联想公司的长期发展至关重要。
本文将探讨联想公司的人力资源战略，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工激励机制等方面，以及联想公司在人力资源管理领域取得的成就和面临的挑战。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源战略的重要组成部分。
联想公司通过多种方式吸引优秀的人才。
首先，联想公司与高校合作，积极招聘优秀的毕业生。
其次，联想公司通过参加招聘会、发布招聘信息等方式，广泛招聘各类人才。
与此同时，联想公司注重选拔过程的公平性和透明度，通过面试、测试等方式进行综合评估，确保选出最适合的人才。
员工培训与发展员工培训与发展是联想公司人力资源战略的重要组成部分。
联想公司重视员工的综合能力提升，包括技术培训、管理培训、领导力培训等方面。
联想公司为员工提供各种培训机会，如内部培训、外部培训、海外交流等，帮助员工不断成长和发展，并提供晋升和职业发展的机会。
绩效管理绩效管理是联想公司人力资源战略的核心环节之一。
联想公司采用绩效管理来激励员工、提高工作效率和实现组织目标。
联想公司通过设定明确的目标、制定绩效评估标准、定期评估和反馈，激发员工的工作动力，同时为员工提供晋升和奖励机会。
员工激励机制员工激励机制是联想公司人力资源战略的重要方面之一。
联想公司注重员工的成果与回报的关系，通过各种激励手段来调动员工的积极性和创造力。
其中，薪酬激励是最直接的激励手段之一，联想公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪酬待遇。
此外，联想公司还注重提供良好的工作环境和员工福利，以及发放员工股权激励等方式。
成就与挑战在人力资源战略与发展方面，联想公司取得了显著的成就。
联想公司拥有一支高素质的人才队伍，凭借专业的培训与发展机制，培养出了一批优秀的员工。
联想公司注重绩效管理，提高了整体工作效率和员工满意度。
同时，联想公司的员工激励机制也取得了良好的效果，促使员工尽其所能地为公司做出贡献。
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人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
企业关键能力
• 行为决定结果
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2420.9. 24Thur sday, September 24, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。03:2 0:2603: 20:2603 :209/2 4/2020 3:20:26 AM
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工中高绩效来自胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励