项目时间管理
什么是项目时间管理
什么是项目时间管理什么是项目时间管理一个项目的管理，很多时候时间管理也是员工重点，下面店铺为大家准备了关于项目时间管理的文章，欢迎大家阅读。
什么是项目时间管理篇1一、项目时间管理时间管理包括为确保设计按时完成所需的各个过程。
一个项目通常由多个工序组成，在项目管理中通常把一个工序称作一个活动(下文中将用活动一词来代表工序)。
时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、进度计划控制等。
二、项目时间管理的实施过程1.项目活动定义。
PM 对于项目时间的管理，首先是明确项目总体目标。
以此为基础才能制订出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
有了明确的项目总体目标后，把项目工作分为易管理的、较小的工作包，也叫多个项目活动(或任务)，要再将所有活动列成一个明确的活动清单，让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。
2.项目活动排序。
在活动清单的基础上找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在进行项目活动关系的定义时可采用前导图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4 种方法，最终形成一套项目网络图。
3.活动工期估算。
对每项活动的工期进行估算从而得到整体量化的工期估算数据，在估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
一般来说，活动工期估算可以采用以下几种方式：一是专家评审形式。
由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
二是模拟估算。
使用以前类似的活动作为未来活动时间的估算基础，计算评估活动时间。
三是定量型的基础时间。
当产品可以用定量标准计算时，则采用计算单位为基础数据整体估算。
四是保留时间。
时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。
随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4.安排进度表。
项目进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享等情况。
5.进度控制。
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏、错误。
三、项目活动的分解与界定通过对项目活动的分解使项目的成员更加清楚各个阶段应该干什么，各项活动应该什么时候完成等等。
第四章项目的时间管理
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。 如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列时间安排。 制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约 时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。 它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支 出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测 在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的 完工时间约定。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。 估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。
活动时间估计
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。 例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量 大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说 明哪些项目的延后，影响度大?
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
典型的软件开发进度计划（Project）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。 1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
项目时间管理
项目时间管理引言：项目时间管理是指在项目执行过程中对项目的时间进行规划、控制和管理，以确保项目能够按时完成。
时间管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施至关重要。
本文将详细介绍项目时间管理的五个方面。
一、项目时间规划1.1 项目目标和里程碑的设定：确定项目的整体目标和关键里程碑，以便在项目执行过程中进行时间控制和评估。
1.2 工作分解结构（WBS）的制定：将项目的工作任务分解为可管理的小部份，以便更好地进行时间安排和资源分配。
1.3 时间估算和进度计划：根据项目的工作量和资源可用性，对项目各个阶段的时间进行估算，制定详细的进度计划。
二、项目时间控制2.1 进度监控：对项目进度进行实时监控，及时发现和解决可能导致项目延期的问题，并采取相应措施进行调整。
2.2 里程碑管理：对项目中的关键里程碑进行管理和跟踪，确保项目按时达到重要的里程碑节点。
2.3 变更管理：对项目中的变更进行控制和管理，确保变更不会对项目进度产生负面影响，并及时调整进度计划。
三、资源管理3.1 人力资源管理：合理安排和调配项目团队成员的工作任务，确保项目的时间安排符合团队成员的能力和工作负荷。
3.2 物资资源管理：对项目所需的物资进行合理的采购和管理，以确保项目进度不受物资供应的限制。
3.3 资金管理：合理规划和管理项目的资金使用，确保项目的资金供应和使用与进度计划相匹配。
四、风险管理4.1 时间风险评估：对项目可能面临的时间风险进行评估和分析，制定相应的风险应对策略，以减少时间风险对项目进度的影响。
4.2 风险监控和控制：对项目中的风险进行实时监控，及时采取措施进行控制和应对，以确保项目进度不受风险的影响。
4.3 风险应急计划：制定应急计划，以应对可能导致项目延期的突发事件，减少其对项目进度的影响。
五、沟通与协调5.1 项目团队沟通：建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅，及时解决沟通问题，减少沟通对项目进度的影响。
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
项目时间管理pdm
项目时间管理PDM引言项目时间管理是项目管理过程中非常重要的一环，它涉及到对项目活动的规划、安排和控制，确保项目能够按照预定的时间表顺利完成。
PDM（Precedence Diagramming Method）是一种常用的项目时间管理技术，通过绘制项目工作流程图，帮助项目团队更好地理解和掌握项目活动的安排和关联。
本文将介绍PDM方法的基本概念和步骤，并提供一些实际应用案例，帮助读者更好地理解和运用PDM方法进行项目时间管理。
PDM的基本概念项目活动项目活动是指为了达到项目目标而需要进行的一系列工作，可以是单个任务或一组任务的集合。
每个项目活动都有一个具体的开始时间和结束时间，并与其他活动存在一定的关联。
项目网络图项目网络图是PDM方法的主要工具，它以图形化的方式表示项目活动之间的逻辑关系和依赖关系。
在项目网络图中，项目活动以节点表示，活动之间的逻辑关系以箭头表示。
先导关系先导关系是指一个项目活动必须在另一个活动之前开始或完成。
根据先导关系的不同，可以将项目活动分为两类：前置活动和后续活动。
前置活动必须在后续活动之前完成，而后续活动必须在前置活动完成之后才能开始。
项目关键路径项目关键路径是指在项目网络图中，经过活动时间的计算后，所得到的能够使整个项目的总工期最短的路径。
关键路径上的活动是项目进度的关键，延误任何一个关键路径上的活动都会导致整个项目延误。
PDM方法的步骤步骤一：识别项目活动首先，需要识别并列出项目中的所有活动，并明确每个活动的开始时间和结束时间。
步骤二：建立活动关系根据项目活动之间的先导关系，建立活动之间的逻辑关联。
这可以通过PDM中的四种常用关系来完成：•FS（Finish to Start）：一个活动必须在另一个活动结束后才能开始。
•SS（Start to Start）：两个活动必须同时开始。
•FF（Finish to Finish）：两个活动必须同时结束。
•SF（Start to Finish）：一个活动必须在另一个活动开始后才能结束。
项目时间管理
图 ES 工期 EF
例
说
活动编号与名称
明 LS 总时差 LF
10 2 12 3 编词汇表
11 1 13
16 1 17 7 图加入文档
13 -3 14
17 3 20 8 需求规格测试
14 -3 17
0
3
3
❑
增减工作任务：由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要
增加或取消某些工作，而重新调整进度计划。
❑
重新编制计划：当采用其它方法仍不能奏效时，将剩余工作重
新安排，编制进度计划，使其满足工期要求的方法。
◼ 8.3.2 活动排序
❑ 活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互间 关联与依赖关系，并在此基础上对项目各项活动的先后 顺序进行合理安排的管理工作。
❑ 活动之间的四种搭接关系
❑ 绘制网络图的步骤
◼ ①项目分解：明确项目工作的名称、范围和内容。
◼ ②工作关系分析：分析确定工作之间的逻辑顺序关系，形 成活动一览表，如表8-1。
❑ 2. 关键路径法
◼ 关键路径法（Critical Path Method, CPM）是一种运用有顺序 的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定每项活动的最早与 最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。
◼ 项目网络图中最长的活动路径称为“关键路径”。
◼ 活动时间的计算公式如下：
❑ 活动最早开始时间（ES）= 所有前序活动的EF中最晚时间 ❑ 活动最早结束时间（EF）= ES + 本活动工时估算 ❑ 活动最迟开始时间（LS）= LF – 本活动工时估算 ❑ 活动最迟结束时间（LF）= 所有后续活动的LS中最早时间
第三讲 项目三大约束(T、Q、C)
确定影响后续工作 和工期的限制条件
采取进度调整措施
项目进度调整系统
项目进度计划调整方法
调整工作顺序、改变某些工作 间的逻辑关系、缩短某些工作的持 续时间
例如，某钢筋混凝土结构建筑物的施 工项目中，其主体工程由支模板、绑钢 筋和浇注混凝土三个施工过程组成，其 中每个施工过程都需要15天时间完成， 主体工程的总工期是45天。如现有缩短 工期的需要，可在工作面和资源允许的 条件下把整个工作面划分为若干各工作 段，采取流水作业的方法以充分发挥生 产效率。在这里如果取三个工作段，则 总工期减少为25天。如下图所示。
30 20
80 70
120 120
2
0 0
D 50
6C B 50
50 50
4
E 10 G 40
H 40
90 90
6
I 30
A 20
1
3
5
最晚开始时间 最早开始时间 关键路线
● 网络计划的优化 网络计划的优化，有时间优化、 时间—费用优化、时间—资源优化等
●对于非关键活动，可适当调整一些活 动的开始和完成日期 ●定期对实际进展情况作出报告和分析， 必要时可修改和更新网络图
●每个网络图必须也只能有一个始点事 项和一个终点事项
（3）网络图的计算 ● 活动持续时间
也叫活动历时或活动工期，是活动从 开始到完成所经历的时间。 ● 项目的预计开始时间和要求完工时间
规定了项目的可能开始和必须完成 的时间限制。
● 最早时间 最早开始时间（Earliest Start Date, ES）,是某项活动能够开始的最早时间。 最早结束时间（Earliest Finish Time, EF） 是某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+活动持续时间估计 最早开始时间和最早结束时间是沿 着网络图从左向右进行推算
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
第5章 项目时间管理
4。路径
①
挖槽１ ３
②
铺垫层１ ３
④
地基１ ３
⑥
回填１ ３
⑧
③
挖槽２ ３
⑤
铺垫层２ ３
⑦
地基２ ３
⑨
回填２ ３
⑩
从网络的起点开始，经过一系列箭线、节点到达 终点节点的通路称为路径。 将每条路径所包括的各项活动的持续时间相加， 即得每条路径的总持续时间。 （1）关键路径 总持续时间最长的路径称为关键路径。 （2）关键活动 在关键路径上的活动称为关键活动。 箭线、节点、路径称为网络图的三要素。
双代号网络图的绘制
1。绘制步骤： （1）项目分解 将项目分解为一定数量的独立活动。 （2）活动关系分析 根据项目实施方法、工艺等因素，确定活动之 间的逻辑关系。（见表5-1） （3）估计活动的基本参数 估计各活动需要的持续时间。 （4）绘制网络图 根据项目活动列表，按照绘图规则绘制网络图。
2。双代号网络图绘图规则 （１）正确表达各项活动之间的逻辑关系 （２）网络图中不允许出现循环回路
A
A
A
A
B
1 2
B
B
3
B
4
1。结束—开始关系，表示A活动未结束，B活动就不能开 始，A必须在 B开始之前结束。 2。开始—开始关系，A活动不开始，B活动就不能开始， A必须在 B开始之前开始。 3。结束—结束关系，表示A活动未结束，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前结束。 4。开始—结束关系，表示A活动未开始，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前开始。
（６）当网络图的起点节点有多条外向箭线 或终点节点有多条内向箭线时，可用母线 法绘制。
①
⑩
母线画法
（７）不允许出现同样代号的多项工作。
项目时间管理
项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
在项目管理中，时间是一个关键的因素，合理的时间管理能够提高项目的效率和质量，降低项目风险。
一、项目时间管理的重要性1. 提高项目的可控性：通过时间管理，可以合理安排项目活动的顺序和时间，确保项目按计划进行，避免时间上的冲突和延误。
2. 提高项目的效率：合理的时间管理可以减少项目活动的重复和浪费，提高工作效率，降低项目成本。
3. 保证项目的质量：时间管理可以确保项目活动按照正确的顺序进行，避免浮现质量问题和错误。
4. 降低项目风险：通过时间管理，可以及时发现和解决项目活动中的问题和风险，避免项目进度延误和成本增加。
二、项目时间管理的步骤1. 制定项目进度计划：根据项目的目标和需求，制定详细的项目进度计划，明确项目的关键里程碑和活动节点。
2. 确定项目活动的顺序关系：根据项目活动的逻辑关系，确定各个活动之间的先后顺序，建立项目进度网络图。
3. 估算活动的时间：对各个项目活动进行时间估算，包括确定活动的持续时间和资源需求。
4. 制定项目进度计划：根据活动的时间估算结果，制定项目的进度计划，包括活动的开始时间、结束时间和持续时间。
5. 分配资源和责任：根据项目进度计划，分配资源和责任，确保项目活动能够按时完成。
6. 监控项目进度：定期监控项目的进度，及时发现和解决项目活动中的问题和风险，确保项目能够按计划进行。
7. 调整项目进度：根据项目的实际情况，及时调整项目进度计划，确保项目能够按时完成。
三、项目时间管理的工具和技术1. 项目进度网络图：用于表示项目活动之间的逻辑关系和顺序，匡助确定项目进度计划。
2. 甘特图：用于表示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间，直观地展示项目的进度计划。
3. 里程碑图：用于表示项目的关键里程碑和重要节点，匡助监控项目的进度和完成情况。
4. 时间估算技术：包括专家判断、类比估算、参数估算等方法，用于对项目活动的时间进行估算。
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吉林省自学考试《项目时间管理》实践考核报告题目：案例一，案例二考生姓名：李石考核号： 191准考证号： 292110100238 考核教师：二O一一年一月十六日目录案例一某软件公司的进度计划控制问题一请分析影响该项目进度的主要问题是什么？ (1)问题二你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？ (1)问题三如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？ (3)参考文献 (4)案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理公司简介 (5)问题一试分析此项目工期分析不准确的原因？ (5)问题二试分析此项目进度超期的原因？ (7)问题三试分析此项目进度控制不足的原因？ (8)参考文献 (9)案例一某软件公司的进度计划控制1请分析影响该项目进度的主要问题是什么？随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越大。
涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。
人们是根据项目活动状态决定项目控制的方向、方法和手段的，项目控制的基础是信息，而信息的获得是靠对项目的跟踪。
因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。
2你认为影响该项目最关键的原因是什么？1、进度计划进度计划是项目管理人员根据工作的持续时间和工作之间的逻辑关系制定的工作计划。
好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响。
进度计划错误的两个主要原因如下。
(1)工期估计过长。
进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难按时完成项目。
首先,不确定因素对任务计划的影响。
由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成,一般考虑安全因子,做出了最悲观的时间估计。
任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。
(2)工期估计过短。
软件的工期估计一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的复杂度和历史经验,使工期的估计更合理更接近现实情况。
项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果,容易导致项目处于混乱状态"软件项目估计时间过短一般由两个方面的原因造成:一是由于公司和同行竞争,为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估计过于乐观,没有从技术方面做一个具体全面的分析,只是凭借以往的经验估计。
2、项目需求的分析IT项目的主要风险来自于不准确的需求。
没有清晰的项目目标,导致了在开始就没有找准项目的范围,范围不对就很难按时完成任务。
造成这个问题的主要原因有两个方面:一是计算机程序设计人员缺乏项目所在行业的专业知识,不能准确的理解客户的需求,造成需求偏差。
另一方面是客户在开始时没有清晰完整的项目目标。
为了了解准确、完整的需求,就要对IT项目的需求做细致地调研。
实际上有很多IT项目常常是在对项目没有很好了解的基础上,就急于和客户代表进行正式的谈判。
合适的做法是,首先在和客户代表沟通前,先了解一些反映客户业务的资料和相关书籍,有针对性的阅读,弄清客户的业务流程及每一步要达到的功能。
如果对某些费解的术语和业务流程的具体细节不是很清楚,可以让客户方带领参观业务流程。
这样准备工作做完了以后,再进行正式的洽谈,从而提出具有针对性的问题或关键的问题,用户也会轻松,准确的回答你所提出的问题。
作为有益补充还可以用无记名问卷进行调查,因为在无压力的情况下需求更接近真实。
但在调查过程中可能由于各个部门只强调本部门,导致不能得到一个系统的完整的认识。
这时需要综合分析所得到的调查资料,找出它们之间的关系。
3、项目团队管理项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。
除了通常的一些制度管理外,树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。
让项目团队成员知道项目的价值,完成项目所具有的意义。
通常人们都有实现自身价值的欲望,并为之而接受挑战,这就是一种挑战意识。
管理要做的工作就是鼓励这种意识,就是让大家明白自身价值的高低是通过项目完成的好坏来体现,从而将个人与事业紧密地联系。
项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到自豪,同时为了不断获得这种自豪感,他们会更加努力的工作接受新的挑战,从而形成了一个良性的循环。
建立良好的沟通。
良好的沟通是协调各方面的润滑剂。
项目经理做了一个很好的计划,不和团队成员沟通,团队成员不理解,不会对此积极响应,或是按自认为对的方法去做,这都可能导致恶性循环,项目很难继续下去。
比较合适的做法是,确定项目成员的沟通需求,再找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。
增加团队的凝聚力。
凝聚力实际上就是一种团结协作的精神。
比如做某项工作的人A遇到了困难,而有B可以轻松解决这个问题,但B不愿贡献出自己的技术,导致项目出现问题,这就是缺少凝聚力带来的后果。
要让项目团队成员像一个整体一样工作,互相帮助!互相尊重,更不能因完不成任务而互相指责。
项目中的成员应有团队观念,也就是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。
4、进度控制在这里所讨论的是一种进度控制的新技术——关键链技术,这种方法是不但考虑了子任务之间的逻辑关系而且考虑了人力资源约束时间最长的路径。
关键链技术主要考虑以下几个方面:第一,削减安全因子,设置项目绶冲区PB。
已有人做出过统计,安全因子项目延期的主要原因之一。
因此为了按时完成项目必须对每一任务计划时间进行削减。
第二,不能让非关键链上的工序制约关键链的工序,设置供应缓冲区FB。
在实际的项目中,大部分影响关键路线的问题并不发生在CC(Critical Chain关键链)上,而是发生在供应路线上。
解决办法是在供应路线和CC交汇处引入一个供应缓冲区。
第三,为了保证关键链上的工序,设置资源缓冲区RB。
资源缓冲区设置在关键链工作的前面,目的是保证当关键链上工作开始执行时需要的资源就绪。
在现实中采用资源预报机制,即在关键链上工作的前序工作开始执行前一段时间对相关资源发出通知,以便资源作好做关键链工作的准备。
第四,让不能并行的工作串行。
由于人员少,而引起的人力资源冲突。
由于多任务并行会欲速则不达,应给这些任务按轻重缓急排一个序"关键链技术让关键的工序先做,次要的后做,从而解决资源冲突的问题。
这是一个具有现实意义的问题,也是目前重点探讨的问题。
解决方法就是让尽量多的工序并行否则就串行。
3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？（1）加强对供应商项目进度的管理这是根据IT企业需要多方合作的基础而提出的。
企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。
目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任，只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。
在项目的进行过程中，需要建立起一个机制，保证供应商与企业内Team的沟通协调，确保进度的一致性；在项目结束时，对供应商提供产品或服务的验收标准（时间、质量等）也是需要关注的部分。
（2）关注薄弱环节，实现动态平衡项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。
进度管理是一门艺术。
在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。
项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
（3）明确每个成员的责任对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，"制度重于技术"，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。
参考文献1.杨坤，《项目时间管理》，南开大学出版社，20052.吴之明，卢有杰.《项目管理引论》，清华大学出版社，20003.袁义才，陈军.《项目管理手册》，中信出版社，20014.百度文库5./case/show_case_content.asp?caseID=17956.简得三，《项目管理》，上海财经大学出版社，2001案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理公司简介西安标准工业股份有限公司（简称:标准股份），是中国缝制设备行业的龙头企业。
1999年组建，2000年11月在上海证券交易所发行4500万股人民币A股股票。
2000年12月正式上市交易。
标准股份是国内综合实力最强的缝纫机生产基地。
拥有国家级技术中心、行业第一个博士后科研工作站、控股90%的标准缝纫机菀坪机械有限公司、控股80%的西安标准国际贸易有限公司、参股40%的西安兄弟标准工业有限公司。
公司核心业务是缝制设备的研发、生产和销售。
产品系列包括“标准”牌高速单针平缝机、高速双针平缝机、高速绷缝机、高速包缝机、特种缝纫机、服装自动生产线等300多个品种，年生产能力80万台。
“标准”牌工业缝纫机是“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检产品”，是国家商务部确定的出口重点扶持品牌。
先后荣获缝制设备领域的最高奖——国家银质奖等上百个省、部级以上奖项。
公司先后通过ISO9001质量管理和质量保证体系、欧盟CE安全体系、ISO14000环境管理体系等多项国际认证。
标准股份第一大股东--中国标准工业集团有限公司，具有60多年发展历史。
公司先后荣获全国五一劳动奖状、陕西省先进集体、西安市先进集体等多项荣誉。
胡锦涛、江泽民、吴邦国等党和国家领导人先后亲临企业视察。
1试分析此项目工期分析不准确的原因？西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
本质上来讲，有些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。
不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。