预算控制风险

以全面预算管理为手段控制企业经营风险
经营风险是企业各种资金运用过程中产生的风险，是投资决策的结果。

它包括各种生产经营带来的风险。

在市场经济条件下，只要企业有经营，就会面临风险。

这种风险主要来自客观经济环境的不确定性。

如社会经济是否景气、金融市场利率是否变化、通货膨胀程度、市场销售和生产技术、各种成本因素（原料、劳动力、设备等）价格的变化等，都会造成企业生产经营的不确定性和未来投资收益的不确定性。

企业是在不确定的环境中生存与发展的，经营风险是直接影响其生死存亡的大事。

因此，如何不断提高管理水平，做好企业经营风险控制，防范化解各种经营风险，有效避免由此造成的各种损失以提高企业整体价值很有现实意义。

以全面预算为手段控制企业经营风险的可能性
在企业管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是全面预算控制。

全面预算是企业面向未来的一系列管理活动，通过编制预算、将企业的战略目标层层分解，通过预算执行和偏差的纠正，并配合有效的奖惩措施，以实现企业目标的过程。

它涉及企业的各职能部门，各级主管人员。

在企业，全面预算一方面起着如何在各部门之间分配资源的作用，另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。

经营风险是企业经营活动预期结果的不确定性。

要管理好风险，及时化解其负面效应，充分利用其正面效应，对企业来说也是一个系统工程，它和全面预算管理具有很多共同特点：①都是面向未来的。

全面预算是对企业未来一定时期的生产、销售及财务所做的量化的预测和计划；风险控制也是对未来事件的预期结果的不确定性
所做的监测、评判及其运行状态的控制管理；②都遍及企业的各部门、各领域；企业的生产、销售、采购、研发等各专门的业务预算组成了全面预算。

企业的经营风险涉及面更广，既包括人力资源变化、劳工关系变化、信息系统变化等带来的内部风险，也包括货源、技术更新、债权人要求、竞争者行动、经济形式、政治形式、法律、自然灾害等变化带来的风险。

既包括经营现状带来的风险，也包括计划规划，发展战略所带来的潜在风险；③都是过程的管理。

全面预算从事前的预测、规划，各专门预算的制定，预算的执行和控制、偏差的分析、纠正，到业绩的考核与奖惩是一个过程；经营风险从风险目标的确定、风险运行状态的监测到风险的控制化解也需要一个过程。

④预算目标的确定过程也是风险目标的确定过程，预算编制过程也就是对风险的认识和评估过程。

从预算的编制过程来看，全面预算的编制是作为经营计划过程的一部分开始的，又是经营计划的终点，是一种转化为控制标准的计划。

而经营计划是根据企业发展战略规划制定的，是对战略规划的具体化与细化。

应该说预算的编制是一个“战略规划—经营计划—全面预算”的程序，预算是用财务数字或非财务数字来表明未来某一个时期的计划的预期的结果。

资本项目投资前的预算估价过程更能说明预算过程也是对风险的认识和评估过程这一特点。

正如企业有经营就会有收入和支出一样，企业只要有经营就会有经营风险。

经营收入、经营支出和经营风险是总是伴随着企业的经营活动。

因此，如何以预算控制一种手段既控制企业的收入支出又控制企业的经营风险以保证企业实现战略目标，很有现实意义。

从经营风险与全面预算的以上共同特点，我们可以发现企业以全面
预算控制为手段控制经营风险是有可能的。

如何以预算为手段控制企业经营风险
风险控制的目的是防止风险的发生。

这就要求企业各级主管人员的思想应当朝前看，坚持控制趋势、控制关键点的原理，把控制系统建立在前馈的基础上，防患于未然。

1、通过预算编制明确企业经营风险目标和企业风险承受能力
我们说，企业预算的制定必须经历“战略规划——经营计划——全面预算”这样的过程。

否则，所制定的预算缺乏可操作性。

战略规划是企业三到五年的发展规划，是比较虚的东西，而经营计划是细化的，包括客户市场开发计划、新产品开发计划、客户分类、内部控制系统的建立和完善等一系列具体细化的东西。

企业根据经营计划配置资源，形成最后的全面预算。

经营计划明确了企业经营什么，如何经营的同时，也明确了企业愿意承担的经营风险的范围、风险目标、风险控制与化解的方式，万一失控，企业能承担的最大风险程度是多少。

从财务的角度来看，经营风险是企业投资活动的结果。

要从源头上控制经营风险，就必须在投资决策环节控制。

从控制的角度来看，在预算编制过程中，企业应将各种风险目标加以分类，以采取不同的应对方式，对症下药：对影响企业整体平衡发展的风险目标，应作为公司级的战略控制目标加以管理；对影响企业战略计划的实施和执行的风险应作为战术控制目标加以管理，对影响企业短期经营活动的风险应作为作业控制目标加以管理。

对前两类风险，在决策阶段应做出风险应对预案库，以便企业根据实际情况选择使用。

依据风险控制的这种层次结构，企业应确保这三个层次能够一体化的融合在一起，并正确的运作，依据不同的管理角度和范围，侧重于不同的控制方式。

2、通过对预算目标的分解落实风险监控点和具体责任人
对经营风险目标进行分类以后，为达到事半功倍的效果，根据控制关键点的原则，应找出控制各风险的关键点，并落实到具体部门和具体人，然后，不同的部门不同的人根据自己的业务范围从不同的角度采取不同的方式去控制。

全面预算编制完成后，需分解下发到企业的各职能部门，各岗位，各个具体的人。

企业全面预算应以合同的形式下发分解，由总经理和各部门经理签订预算合同，部门经理再以合同的形式层层分解下发，直至具体的预算执行人。

这样预算目标在企业内以合同的形式明确预算上级分解人要给下级预算执行人提供什么义务和支持，需要配置什么资源保障；同时，也要明确上级部门需要获得什么样的投资回报（该投资回报必须是考虑了风险因素的），需要下级采取什么风险监控措施，将风险控制在什么程度；采用何种方法来评定成效，以及完成以后得到什么相应的奖励。

作为下级部门和预算执行具体人，要说明你是什么样的预算，通过什么权利获得资源的保障，如何在现有的资源配置下采取相应的措施将风险控制在可控的限度内完成预算目标，为实现风险控制目标需要确定什么标准、控制哪些关键点和参数、收集什么信息、如何收集信息、。

这样的预算的内容不只是经营成果预算，而且包括了企业生产经营的各个方面。

这个对预算的分解过程其实就是将企业所愿意承担的风险在各
部门各岗位进一步明确的过程，它使预算执行者明白能否很好的履行风险控制职责将直接影响他的业绩考核和奖惩，将风险点落到了实处。

企业风险的多样性和多变性决定企业风险控制手段和方式的多样性和灵活性。

企业经营风险是因经营业务引起的，所以，多数企业将风险控制关键点设置在业务处理流程的不同环节，作为内部控制制度的一部分来管理，从而实现不同的部门不同的人从各个不同的侧面和角度去控制同一个风险点的目标。

通过内控制度的建设和完善来控制企业经营风险，这也是目前企业控制经营风险的主要方式，也是很有效的方式。

因此，企业的全面预算考核指标中都有内部控制制度建设和完善的指标，以从制度上保证风险运行过程地可控，运行结果地可考核和可奖惩。

3、通过预算将企业内部各部门有机结合起来，控制企业经营风险。

多数企业的风险集中在内部管理各个环节的结合上，如外部市场开拓与内部的财务支撑能力的结合，新产品开发与财务支持能力及生产支持能力等的结合，融资与企业的战略规划之间的结合等都是很松散的。

由于缺乏共同的目标做协调，所以，就不能从系统的高度全面的认识和控制风险，化解风险，给企业造成损失，甚至导致企业经营失败。

全面预算围绕着企业目标，把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密的组织起来，消除部门之间的隔阂和本位主义，使企业内部各方面的力量上下左右协调，资源运用保持平衡，从而使企业成为一个为完成其战略目标而顺利运转的有机整体。

4、通过预算控制过程检测经营风险运行状态
企业控制经营风险，根据趋势控制原则，必须在经营过程中，根据情况适时采取措施回避或化解风险，等风险发生以后再去控制，就没有意义了。

经营风险在确定风险目标以后，防范和化解的关键一环，是及时、准确地监测、评判和反映企业各业务包含的经营风险的运行状态，检测企业风险运行现状是否超出目标范围，是否在企业可控范围之内，并采取积极的措施及时应对。

因此，企业需定期将经营的实际情况与预算内企业所定的风险标准对比，找出二者的差异，查明原因，并及时采取措施纠正偏差。

由于预算控制和风险控制有共同特点，所以，可以预算控制为手段控制企业经营风险。

但事实上，企业面临的风险是很复杂、很多变的，以任何一种单纯的手段控制都很难控制企业所有的经营风险。

因此，除此之外，可根据企业具体情况运用管理控制的其他方法，如由风险控制工作经验丰富的主管人员进行现场控制，采用基于预测的反馈控制和前馈控制等方法，将各种控制方法融会贯通，防患于未然，化险为夷，使企业朝着预定的目标平衡发展。