【运营管理】第2章运营转型五步法
运营转型开展步骤与内容（5篇模版）
运营转型开展步骤与内容（5篇模版）第一篇：运营转型开展步骤与内容运营转型工作开展步骤与内容一、准备阶段1、组建公司级的运营转型团队组织机构包括：领导团队、现场工作团队（机构及分组人员名单）2、按照五步法编制导入阶段工作计划包括：准备1周、诊断（管理体系、管理架构、行为理念）4～6周、设计和计划2周、实施9周。
期间穿插培训、讨论、宣传等。
3、前7周的工作内容及需要交付的成果各小组制定计划（细化到天、汇总到周）工作场所小组日常会议小组工作计划学习体会工作汇报工作原则日常管理目视表小组晴雨表二、诊断阶段具体工作前期访谈（查找、了解、分析企业目前存在的问题）初步分析手绘图按照价值流的规范制作电子图主要分析工厂布局图体系衡量小组组织机构及人力成本构成分析关键指标基准值的确定沟通计划问卷调查和访谈工作管理架构、理念和行为模式访谈形成诊断报告三、设计阶段问题树运用和开发设备整体效率分析能耗桥分析行为理念调查分析A3报告的使用基准值的确定四、计划实施阶段快速改善项目的指导、落实具体改善项目的实施、指导、落实转型期间各月收益的计算第二篇：运营转型心得体会运营转型在公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了。
开始接触到这个新鲜词汇时我还不知其意，到现在经过两年多的工作实践和学习，我对运营转型也有了一定的理解。
运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法，用更多的时间去思考创新，以提高工作效率和质量，推动企业向精细化、高效率的转变和发展。
热电厂供电车间围绕生产中的难点、重点来强化过程控制，找出原因，创新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潜在的效益，以确保生产的安全稳定。
下面就是一个利用“头脑风暴法”解决燃眉之急的案例。
热电厂6#锅炉收尘电磁振打控制器电源变压器由于回路故障，造成变压器绕组烧断。
由于此变压器本体无型号标识，库房又无备件，而6#锅炉点炉迫在眉睫。
为了能让6#锅炉按时点火，正在当班的热电厂供电车间运行丙班员工不等不靠，创新思路，召集班组成员采用头脑风暴法，查找原因，制定对策，最后决定使用“替代法”来试试。
运营转型五步法
运营转型五步法运营转型五步法在当前市场竞争激烈的环境下，企业需要及时进行运营转型，以适应市场变化和满足消费者需求。
然而，运营转型并非易事，需要企业具备正确的策略和方法。
下面将介绍一种常用的运营转型五步法，帮助企业顺利完成转型。
第一步：制定明确的目标和策略第一步是制定明确的目标和策略。
企业在进行运营转型时，需要先明确自身的目标是什么，并制定相应的策略。
目标应该明确、具体、可衡量，并与企业的使命和价值观相一致。
策略则应该根据目标来制定，包括市场定位、竞争策略、产品开发、渠道选择等方面的决策。
制定目标和策略可以帮助企业明确转型的方向和重点，为后续的工作提供指导。
第二步：评估现有资源和能力第二步是评估现有资源和能力。
企业在进行运营转型时，需要先了解自身拥有的资源和能力，以确定转型的基础和潜力。
这包括资金、人力、技术、品牌、渠道、合作伙伴等方面的资源和能力。
评估现有资源和能力可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为后续的转型工作做好准备。
第三步：进行组织和流程重构第三步是进行组织和流程重构。
企业在进行运营转型时，需要对现有的组织结构和业务流程进行调整和改进，以适应转型的需求。
这包括重新定义组织的职责和权责关系，优化业务流程和工作流程，改进决策和沟通机制等。
组织和流程重构可以提高企业的灵活性和效率，为转型工作的顺利进行提供支持。
第四步：培养和激励人才第四步是培养和激励人才。
企业在进行运营转型时，需要培养和激励具有适应转型需求的人才，确保人才队伍的素质和能力与转型目标相一致。
培养人才可以通过提供培训和发展机会，制定激励和奖励机制，建立合理的绩效评估和晋升机制等方式来实现。
培养和激励人才可以增强企业的核心竞争力，提高转型的成功率。
第五步：监控和调整转型进程第五步是监控和调整转型进程。
企业在进行运营转型时，需要及时监控转型进程，发现问题和挑战，并及时进行调整和优化。
监控可以通过建立指标和评估体系，开展定期的转型评估和审计，建立反馈机制和学习机制等方式来实现。
高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好
隔两周培训
指导委员会会议
宣传 转型进度宣传 中铝汇报宣传
实施 在试点区域选定潜力最大的二个区域系统的实施, 建立CPS模块样板 包括： 运营系统：改善措施实施;流程优化 管理框架：按设计和长短期的改善计划实施（可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善） 理念和能力：进行各级能力培养，辅导 按计划（TIP）实施各项速赢项目 汇总试点区域改善方法, 建立建立转型固化和跟踪机制
问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
10/22
11/5
11/19
问题 解决方法 负责人 时间 xxxx xxxxxxxxxx xxx xxx xxxx xxxxxxxxxx xxx … … … …
完整的改善举措清单 确定长期2年以及短期（3个月）的改善收益
对所有改善举措进行优先排序 开始制定改善举措实施计划 开始调整联合工作小组架构;为未来的实施工作开展做好准备
初步完成改善举措实施计划TIPs 初步调整联合工作小组;为实施做准备
完成改善实施计划 根据实施计划;确认短期改善收益目标 完成工作小组调整，准备实施改善举措
积极参与
了解根本原因
每周进度汇报
一线检查
不仅仅是
概念的讨论
注重实际的培训
而且还要
在运营转型项目中;约75% 的时间致力于变革的实施
思考
行动/实施
25%
75%
诊断
设计
计划
能力培养
建立工作流
建立标识管理
指导经理
注重质量
运营转型项目分5 个步骤进行
精益转型五步法课件2
精益运营转型五步法
2012年2月
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
McKinsey & Company
| 1
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 革
与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
计划实施
固化完善
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
▪ ▪
▪
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人 员进行沟通
▪
▪ ▪
进行实地考察以了解 浪费、波动性和不灵 活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
参与人员
由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺
全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能 传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
运营管理的五个过程包括
运营管理的五个过程包括：计划、组织、领导、控制和改进。
1. 计划在运营管理中，计划是一个非常关键的过程，它涉及到制定目标和制定实现这些目标的策略。
在计划过程中，运营管理团队需要确定组织的长期和短期目标，并制定相应的计划来实现这些目标。
计划过程还包括确定资源需求、预算和时间表等方面。
计划的关键是要将目标转化为可行的行动计划，并确保这些计划与组织的整体战略和目标保持一致。
运营管理团队还需要考虑外部环境的变化，评估潜在的风险，并制定相应的对策。
计划过程可以帮助组织更好地理解其业务需求，并制定适当的资源分配策略，以实现预定的目标。
2. 组织组织是指将各种资源协调和整合为一个有序的运营体系，以实现组织的目标。
在组织过程中，运营管理团队需要确定组织的结构和职责，并分配资源和任务给各个部门和个人。
组织过程还涉及到建立沟通渠道和协调工作流程，以确保各个部门和个人之间的合作和协调。
组织过程还包括制定并实施相应的政策和程序，以确保组织的运作符合预期的要求。
运营管理团队还需要制定绩效评估机制，监督和评估各个部门和个人的工作表现，以确保他们能够按照组织的要求进行工作。
3. 领导领导是指运营管理团队对组织的领导和管理。
在领导过程中，运营管理团队需要提供指导和指导，以确保组织的各个部门和个人能够按照组织的要求进行工作。
领导还涉及到激励和鼓励员工，提供培训和发展机会，以促进员工的发展和提高员工的绩效。
领导过程还包括建立良好的沟通和协作氛围，以便员工能够充分参与和贡献。
运营管理团队还需要建立并维护良好的关系，以便能够更好地与员工和其他利益相关方进行合作和沟通。
4. 控制控制是指对组织运营过程的监督和评估，以确保组织的运作符合预期的要求。
在控制过程中，运营管理团队需要制定和实施相应的控制措施，以监督和评估各个部门和个人的工作表现。
控制还涉及到收集和分析数据，以评估组织的绩效，并提供决策支持。
控制过程还包括制定并实施相应的纠正措施，以解决问题和改进组织的运作。
运营转型五步法
运营转型五步法运营转型五步法本专题试图解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题为什么？–了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的–了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理相对先进企业有一定差距的中铝所属企业而言更是极其关键做什么？–介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别–介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？–运营转型五步法资料来源资料引用| 1讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做-五步法| 2长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 (1912-95) 10049成功之道 ? 设立远大目标 ? 能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型31 201912年是“前100大”资料来源训资料引用被收购、破产仍生存下去， 1995年仍是或被收归国有但不再是前100大的企业前100大| 3真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩财富 (Fortune) 杂志评选年度最受推崇公司1 股东报酬率2General Electric(通用GE,精益+六西格玛)平均股东报酬率2 百分比 20排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1020.5% 9.4 31.9 13.5 28.1 17.6 45.1 8.2 8.8 21.1Toyota Motor(丰田汽车,精益鼻祖)Procter & Gamble(宝洁,人才培养体系)12FedEx(联邦快递)Johnson & Johnson(强生)Microsoft(微软) Dell(戴尔,全球拉动供应链与IT信息集成) Berkshire Hathaway（伯克希尔哈撒韦）Apple Computer(苹果)Wal-Mart Stores(沃尔玛)前10大最受推崇公司平均S&P500 企业平均31 2006年2 2001－06年平均股东报酬率3 2001-05年股东报酬率平均资料来源训资料引用| 4我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略目标卓越的战略执行宏伟的愿景目标 ? 确保增长的战略 ? 夯实的基础管理 ? 使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念和企先进的管理理念、手段和工具业文化 ? 科学、实用的管理方法和工具资料来源训资料引用| 5那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位美国的大公司，1994 美国的大公司，1984 高没有回报的S&P 500 业绩领袖收入增长受到挑战的追求TRS者GDP低低 TRS增长高资料来源训资料引用| 6反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继美国的大公司，1984 美国的大公司，1994 S&P 500 高没有回报的业绩领袖收入增长受到挑战的追求TRS者GDP低低 TRS增长高资料来源训资料引用| 7同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 -4 4 7 战略执行能力得分低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高资料来源训资料引用| 8中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战中铝的情况远大的战略目标ü ? ?已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要卓越的战略执行业绩理念调查表明员工整体评 ?价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低分析和解决问题的标准化工具也有待强化| 9先进的管理理念、手段和工具资料来源训资料引用卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力矿业公司的核心能力深刻的市场洞悉和 1 分析能力“独有”的资源甄选 2 与获取能力卓越的运营管理 3 能力强大的外部合作 4 能力持续的组合优化 5 能力丰富的财务运作经 6 验和并购整合能力资料来源训资料引用领先公司举例建立系统分析方法,早期确定市场驱动力发掘商机(必和必拓) 对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势” 能够准确选出长期具有成本优势、回报高的资产(必和必拓强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目(力拓) 运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构(淡水河谷) 与巴西政府的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境(淡水河谷) 建立强大的内部分析能力和系统分析方法，确保收益－风险的平衡，动态进行资本优化配置(必和必拓) 总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资产，有能力通过整合和改善管理获取收益(全球多金属公司) | 10与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距指标举例国际先进水平电解铝厂举例2010年中铝电解铝企业平均水平电耗1成本12800-13400 ?千瓦时/吨 475公斤/吨14153 千瓦时/吨 ? 503.31公斤/吨 ? 1912.93公斤/吨 ? 23.70公斤/吨 ? ～30天 ? 91.85%炭耗2 ? 氧化铝单耗 ? 氟化铝单耗1920公斤/吨 ? 16公斤/吨产出大修停机时间3 ? 15天 ? 电流效率 ? 95.8%1 原铝液交流电单耗2 炭耗毛耗3 非整体起吊类型资料来源训资料引用| 11未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显矿产行业的四大趋势1 全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节 2 市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要3 随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一 4 未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求资料来源训资料引用| 12运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体落实在公司和各企业控亏增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先争优活动进一步推进中铝公司科学发展–熊总在创先争优活动推进大会上的讲话资料来源训资料引用| 13讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做| 14和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法? 较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营转型 ? 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革资料来源往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进全员参与，特别是一线员工积极参与目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广| 15往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源主要由公司的部分管理人员推动易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性企业内的改进经验难以复制推广训资料引用运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“持续改善”管理架构运营系统理念和能力“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”资料来源训资料引用OS“赤手空拳”MI“群龙无首”MC“乌合之众”| 16运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具运营系统三类损失分析 ? 5S现场工作管理 ? 价值流程图 ? 设备总体效能分析(OEE) ? 均衡化生产? “计划-实施-检查-行动” PDCA法 ? 基于价值树的KPI设置与分解? 运营改善项目领导小组设置? 项目进展跟踪和业绩对话 ? 变革骨干职业生涯设计 ? 项目回访机制 ? 问题产生原因的鱼骨图分析 ? 业绩文化调研 ? 精益培训体系 ? 精益认证体系 ? 教练员制度 ? 提出和接受反馈的CRISP法则问题排名 (成本)40 30 0 0 200 10 0EDCAB管理架构为什为什为什么？么？么？为什为什么？么？理念和能力趋势图柱状图A B C D E饼图E D A C B0雷达图资料来源训资料引用| 17比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失1 7浪费2 LSL“客户的声音” USL高规格附加成本6 5 43 LCL 标准误差“流程的声音” UCL客户愿意付的价格基本规格成本浪费波动性不灵活性资料来源训资料引用| 18。
运营转型知识题库
运营转型知识题库中州分公司“运营转型知识问答”试题库⼀、填空题1、运营转型是公司最⾼层发起的为实现极具挑战性的运营业绩⽬标，主动开展的彻底、持久的运营变⾰，它通过对⽀撑业绩的员⼯能⼒、观念、制度和流程的持续改善来实现根本性转变。
2、中铝公司运营转型的⽬标是，⽤3年左右的时间构建适合中铝公司战略转型需求，符合主导产业特点，易于复制推⼴的中铝公司业务系统（CBS），并在该系统有效运⾏的机制下，实现运营管理⽔平的持续提升。
3、⼀个成功的世界级企业必须具备三个要素：远⼤的战略⽬标、卓越的战略执⾏和先进的管理理念、⼿段和⼯具。
运营转型正是为了达到后两个要素⽽开展的管理变⾰，是实现公司战略转型的基础。
4、运营转型是⼀把⼿⼯程，各级管理者要亲⼒亲为，要切实做到认识到位、思想到位、培训到位、组织保障到位、评价激励到位，确保运营转型有序推进并取得预期效果。
5、从时间节点和⼯作内容来说，运营转型分为三个阶段：启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。
6、运营转型是⼀项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统⼯程，是“管根本、管基础、管长远”的⼤事，是⼀场脱胎换⾻的⾰命。
7、运营转型培训应从两个层⾯展开，⼀个是理念层⾯的培训，⼀个是技能层⾯的培训。
同时要有相应的长效激励机制来促进培训的效果。
8、在运营转型启动阶段，各企业在管理架构⽅⾯的主要任务是，以业绩为导向，建⽴⽀持运营系统持续改进的管理体系。
9、运营转型三⼤核⼼要素是指运营系统、管理架构、理念和能⼒。
10、运营转型运营系统致⼒减少的三种损失是浪费、波动性、僵化/不灵活性。
11、导致⽣产波动性的五⼤来源是⼈员、设备、原料、流程/⽅法、环境。
12、五步法是指开展⼯作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。
13、运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个⽉的各项指标、价格的加权平均值设定，若指标值（或价格）不能够真实反映企业的正常⽔平，则需进⾏合理修正。
14、从经验来看，部分企业未达到预期转型效果的主要原因是组织惰性、项⽬管理不善、缺乏配套激励机制、缺乏合理⽬标、缺乏核⼼⼈才。
高绩效运营管理培训之运营转型五步法
高绩效运营管理培训之运营转型五步法在现代商业环境中，运营管理的角色变得越来越重要。
高绩效运营管理可以帮助企业提高运营效率，降低成本，提供更好的客户服务，并推动企业发展。
为了实现这些目标，许多企业需要进行运营转型。
下面是一种运营转型的五步法。
第一步：识别现状和目标在进行任何变革之前，首先需要明确企业的现状和目标。
这包括评估现有的运营流程、技术和人员，并确定需要改进的领域。
同时，明确企业的目标和愿景，确保运营转型与企业的整体战略一致。
这个阶段需要收集数据，进行分析，并与各个部门或团队进行讨论，以确保所有利益相关方都对变革的方向有清晰的认识。
第二步：制定变革计划一旦明确了目标和现状，就需要制定变革计划。
这个计划应该包括清晰的目标和具体的行动步骤。
可以根据现有的瓶颈和问题来提出解决方案，并确保这些方案能够帮助实现企业的目标。
在这个阶段，还需要制定详细的时间表和预算，以确保变革计划可以按时完成，并且不会超出预算。
第三步：培训和发展运营转型需要一支具备新技能和知识的团队。
因此，在变革计划中应该包括培训和发展计划。
这可能涉及到培训现有员工，以提高他们的技能和知识，或者招聘新的人才来填补现有团队的不足。
培训和发展计划应该与变革目标相结合，确保团队具备适用于新运营流程和技术的技能。
第四步：实施和监测一旦培训和发展计划准备就绪，就可以开始实施变革计划。
这可能涉及到改变运营流程，引入新的技术工具，或者重新组织团队结构。
在实施阶段，需要确保所有相关人员都知道变革的目标和计划，并能够有效地执行。
同时，也需要设立监测机制，以确保变革的进展和效果可以及时评估和调整。
这可以通过定期的绩效指标和报告来实现。
第五步：持续改进和优化运营转型是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。
一旦变革计划实施完毕，就应该进行评估，并根据评估结果进行调整。
持续改进的目标是寻找更高效、更可持续的运营方式，并不断提高绩效和满足客户需求。
因此，在这个阶段需要继续投资培训和发展，以确保团队能够跟上不断变化的商业环境。
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▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
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讲座提纲
运营转型综述 准备阶段 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 固化阶段
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准备阶段
准备
诊断
运营系统
进行培训，召开项目 启动会议，组建小组， 管理系统 沟通，和收集数据
参与人员
▪ 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 ▪ 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和
承诺
▪ 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过
技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
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和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改 进经验的复制推广
以往的做法
▪ 较片面，主要针对生产环节，对基础
管理、能力培养和企业文化不够重视
运营转型
▪ 运营系统、管理架构、理念和能力三
管齐下，系统、全方位地进行变革
▪ 往往是局部优化，缺乏跨部门协调
▪ 高管层亲自领导，从全局出发进行跨
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按部门或功能块组建多个小组 ，人员应包括中层领导、技术人员和基层班
组长，高层应带头做项目
举例
能看到内外部发展
小组成员要求
可贡献知识，并分析 和测试建议
能与转型小组和自 己的组织进行沟通
实干家
能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
部门协调
▪ 往往仅解决表面问题，而非根据目标 ▪ 设立有挑战性的改进目标，根据目标
寻找问题和根源
系统设计转型路径，从根本上改进
▪ 主要由公司的部分管理人员推动
▪ 全员参与，特别是一线员工积极参与
▪ 易陷入对短期效益的追求、较少关注 ▪ 目光长远，搭建多种管理平台和长效
可持续性
机制的以推动持续改进和成果固化
▪ 每周工作小组完成晴雨表 ▪ 每两周（双周周四下午）团队学习交流，形成个人学习体会材料
▪ 每月团队进展汇报
工作原则
▪ 共同制定团队共同遵守的原则（见后页）
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以及团队工作原则
举例
▪ 遵守华泽的各项规定 ▪ 遵守时间 ▪ 按计划完成工作任务 ▪ 尊重每个人的能力 ▪ 不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒 ▪ 实事求是、以事实为依据 ▪ 民主管理,少数服从多数 ▪ 有义务发表不同意见 ▪ 团队协作配合 ▪ 以PPT作为团队工作文件的主要形式 ▪ 团队的成果由工小组
沟通
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的管理 系统
强化新的工作方法的 理念行为
按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施
回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
▪ 明确的问题定义 ▪ 建立沟通渠道
团队日常会议
▪ 总结会 (如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现，
团队级别共同解决问题）
▪ 周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调
的问题在公司高层参加的会议上展示）
团队计划 团队学习体会 工作汇报
▪ 每周五明确下周工作目标和主要任务 ▪ 每周五各小组细化下周工作计划
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召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训
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建立团队规范
举例
具体工作
工作场所
▪ 办公室布置：具体地点分配 ▪ 团队日历：每天8点到6:00 ▪ 目视板：团队目视板和各小组目视板
▪ 企业内的改进经验难以复制推广
▪ 提炼标准化的运营管理体系，易于复
制推广
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
积极参与
了解根本原因
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运营转型五步法
运营转型培训教材（第二章）
本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA
讲座提纲
运营转型综述 准备阶段 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 固化阶段
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运营转型概述
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
结构和范围
▪ （部分）价值流的持续和逐步变革 ▪ 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 ▪ 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 ▪ 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 ▪ 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上 ▪ 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程
在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25%
行动/实施
75%
诊断 设计
建立工作流
能力培养
建立标识管理
计划
注重质量
指导经理
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 召开项目
启动会议
▪ 进行培训 ▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
（向上和向下）
▪ 与受诊断影响的人
员进行沟通
▪ 进行实地考察以了解 ▪ 对不同但协同一体的
浪费、波动性和不灵 三个要素进行规划
活性的程度
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告
▪ 制定总体项目计划
▪ 审核当地业务限制 ▪ 与各部门经理开会以
了解他们的困扰
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各