经营战略的组合分析
惠普公司国际化经营战略分析
跨国公司经营与管理惠普公司国际化经营战略分析摘要：有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。
惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。
强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。
在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。
企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。
关键字：惠普资源配置优势环境要素策略目录公司简介 (3)一、战略管理四项关键战略要素 (3)二、 IT行业一般环境分析 (4)三、惠普的远景与使命分析 (5)四、外部量化分析 (5)五、内部能力分析 (6)六、惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) (7)七、惠普SWOT综合分析 (8)八、惠普的公司战略及选择 (9)参考文献 (11)公司简介：HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。
该公司建在Pa lo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。
HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。
1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。
公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。
就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。
惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。
1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。
张裕公司的市场营销组合策略分析【精选文档】
张裕公司的市场营销组合策略分析烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。
她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。
主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区.那么百年张裕又是怎样历经坎坷屹立至今创造辉煌的呢?一、张裕的“洋"酒1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。
张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆"之吉。
经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品。
1915年，在世界产品盛会——巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆（味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。
孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”，盛赞张裕产品质量极佳。
自百余年前张裕公司创立以来，质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。
葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”，张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。
据介绍，张裕公司已在烟台建立了8万亩优质葡萄基地,其中以“蛇龙珠”等为代表的高档葡萄品种的种植面积占其中的90％以上.为了保持高端产品的持续竞争力,张裕从2005年到2008年将分阶段投入3000万元资金，打造中国最大的“蛇龙珠”种植基地，确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。
为了酿造出高质量的葡萄酒,张裕在引进先进的酿造设备、进行技术改造和开发新技术上亦不惜重金。
二十世纪九十年代以来，张裕投入3亿多元，进行了大规模的技术改造，使公司单班灌装生产能力达到10万吨,还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化，使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步.近几年，又每年投入上亿元，不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略
1. 市场营销战略：确定目标客户、分析市场需求、设计营销组合、扩大市场份额。
2. 产品创新战略：不断改进产品规格、质量、设计、包装等方面，满足消费者需求、提高产品附加值。
3. 成本领先战略：通过优化生产流程、程序、技术和管理，降低生产成本、提高产品利润、市场竞争力。
4. 人才管理战略：吸引、培养和留住优秀的人才，建立良好的企业文化、激励机制、职业发展路径，为企业发展提供源源不断的智力支持。
5. 合作伙伴策略：与供应商、客户、竞争对手、业内协会和领导等相关方建立长期稳定的良好合作关系，共同分享市场机会、资源和信息优势。
6. 国际化战略：适应全球化趋势，拓展国际市场，开展跨国经营，与国际性企业竞争，提高全球影响力和竞争实力。
企业经营战略
二、战略实施
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划 的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就 必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并 确保实现。 战略实施过程中应做好的工作：1、制定详细 的实施计划；2、改变人们的行为；3、建立 与新战略一致的组织结构；4、合理地选择负 责人；5、正确地分配任务。
第三章
企业经营战略
第三章 结构框图
企业经营战略概述
现 代 经 营 战 略
企业经营战略体系及内容 企业经营战略管理 经营环境分析
第一节 企业经营战略概述
一、经营战略的概念 经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻 挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的 总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来 指挥竞争的经营艺术。更具体地说，经营战略 是在符合和保证实现企业使命的条件下，充分 利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基 础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事 的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调 整企业结构和分配企业的全部资源。
二、企业经营环境分析的意义
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知已，一胜 一负；不知彼，不知已，每战必殆。《孙子兵 法.谋攻篇》。 通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身 面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做 什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认 识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什 么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再 内部，以宏观再微观的分析逻辑。
（2）按战略中心不同
C、目标集中战略 通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中 服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞 争优势及其市场地位的战略。这种战略的最突 出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分， 即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集 经营。
第二章 战略分析-业务组合分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：业务组合分析● 详细描述：（一）波士顿矩阵 1.基本概念。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
2.基本原理。
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重两个指标的计算公式（理解）：指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）对策含义适用情况例题：1.按照波士顿矩阵的分析，对于企业的“瘦狗”业务，应当采取的战略是（）战略。
A.发展B.保持C.收获D.撤退正确答案：D解析：“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“问题’’业务：需要对其进行进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
“现金牛”业务：大多数产品市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收缩战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
“痩狗”业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对这类产品应采用撤退战略。
2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是（）。
A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收人D.企业整体现金的净流量比较低（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务解析：明星产品既需要投入大量的现金也能产生大量的现金收入，短期来看需要资本投入超过产生的现金，选项C不需大量的资本投入但能产生大量的现金收入是现金牛产品的特点。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
SWOT分析
SWOT分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
争力的东西。
例如：当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：1、技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能；2、有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息；！3、无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化；4、人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验；5、组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息网络管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力；6、竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做好不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：1、缺乏具有竞争意义的技能技术；2、缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；3、关键领域里的竞争能力正在丧失。
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
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本 章 要 点 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品—市场演化矩阵法 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
一、 增长率—市场占有率矩阵法 相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞 争对手的绝对市场占有率*% 一般认为高市场增长率高于10%，而高与低相对市 场占有率的分界线是1.5。
行业成熟度各阶段的特点
因素 增长率 增长潜力 产品线范围 竞争者数目 市场占有率 分布 市场占有率 稳定性 顾客稳定性 进入壁垒 技术 孕育期 更快于GDP 产品不知名 窄，少 增加无规则 很分散 不稳定 不稳定 容易 快速发展， 少 发展期 高于GDP 相对不知名 宽，多 最多 逐渐集中 逐渐稳定 逐渐稳定 比较困难 变化中 成熟期 =< GDP 被知晓 宽，标准化 稳定或下降 稳定 基本稳定 稳定 非常困难 知晓，易获 取 衰退期 零或负 早知晓 窄， 最少 集中或很分 散 非常稳定 非常稳定 无吸引力 知晓，易获 取
竞争力加权平均 因素 研究与开发 生产 推销 财务 分配 管理能力 利润率 总计 权数 0.10 0.05 0.30 0.10 0.05 0.15 0.25 1.00 等级 1 3 3 4 2 5 4 计分 0.10 0.15 0.90 0.40 0.10 0.75 1。00 3.40
多个经营单位的总分值 经营单位 A B C D E F 竞争能力 3.40 2.50 0.75 2.20 3.60 0.75 行业吸引力 3.38 1.05 2.45 3.50 2.35 1.10
竞争能力所评价的因素
经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括： • 生产规模； • 增长情况； • 市场占有率； • 盈利性； • 技术地位； • 产品线宽度； • 产品质量及可靠性； • 单位形象； • 造成污染的情况； • 人员情况。
行业吸引力 高 经 营 单 位 的 竞 争 能 力 低 F H I 中 C E G 中 低
经营单位赢 所需投资 利性 高 高 多 少 现金流量 几乎为零或微小 负值 极大剩余
明星 金牛
维护或扩大市场占有率 维护或收获战略
幼童
扩大市场占有率 或放弃或收获战略
低或为负值
非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值
不投资
剩余
明星 高 市 场 增 长 率 低
幼童
金牛
瘦狗
高
低 相对市场占有率 平衡的经营组合图
明星 高 市 场 增 长 率 低
幼童
金牛
瘦狗
高
低 相对市场占有率 非平衡的经营组合图
二、 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、 中、低三等。 竞争能力所评价因素 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、 中、低三等。所评价的因素主要有：
行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包 括： 行业规模； 市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润； 行业技术环境； 社会因素； 环境因素； 法律因素； 人文因素。
行业竞争力
竞 争 能 力 D B A E
3.0
1.5
C F
经营单位所处位置
三、 生命周期法 该方法认为：根据每个行业的特点可把行业划分为四个 阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 根据产品线宽度、市场占有率、技术改变等因素，可把 经营单位的战略竞争地位划分为：主导地位、强劲地位、 有利地位、可维持地位和软弱地位五种。 （1）主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战 略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 （2）强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会 危及到长期的地位。 （3）有利地位：具有一定的战略优势，有能够保持其长 期地位的好机会。
高
Aபைடு நூலகம்
B
D
行业吸引力——竞争能力矩阵 竞争能力矩阵 行业吸引力
所有经营单位了可归结为三类。 1.发展类。包括处于A、B、C位置的经营单位。其 主要战略是发展战略，多投资促进其快速发展。 2.选择性投资类。包括处于D、E、F位置的经营单位。 战略选择是对条件较好的单位进行投资，其余的采取 收获和放弃战略。 3.收获或放弃类。包括G、H、I位置的经营单位。采 取不发展的战略。对患有利润的单位采取回收资金的 收获战略，对不盈利又占用资金的单位采取放弃战略。
将行业吸引力和竞争能力中的每一个因素进行定量 化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。 1、确定每个因素的度量方法。采用克里特五等级度 量法，最高分是5，最低分是1。 2、依据行业吸引力或经营单位的竞争能力，确定每 一因素的等级和等级值，同时根据每一因素对经营单 位的重要程度，给每一因素赋权重。 3、计算行业吸引力和经营单位竞争能力的总分。
4、根据行业吸引力和竞争能力分值来确定经营单位 的位置。一般情况下，行业吸引力或竞争能力强、中、 弱三个等级的分界点是3.0和1.5，分值在1.5以下者是 弱，处于1.5-3.0之间者为中，高于3.0者为强。 5、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行 业吸引力-竞争力分析法，对不同位置上的经营单位采 取不同的战略。
市场增长率=当年市场需求-去年市场需求/去年市场需求*%
业务转换方向 资金投向 市场增长率 明星 高 10% 低 金牛 瘦狗 清算 幼童 余者放弃
高
1.5 相对市场占有率
低
增长率—市场占有率矩阵 增长率 市场占有率矩阵
表6-1
象限 战略选择
应用BCG矩阵的战略选择 应用BCG矩阵的战略选择 BCG
行业吸引力加权平均 因素 市场规模 增长 价格 市场多样 化 竞争 利润率 技术 通货膨胀 权数 0.15 0.12 0.05 0.05 0.05 0.20 0.05 0.05 等级 4 3 3 2 3 3 4 2 计分 0.6 0.36 0.15 0.1 0.1 0.6 0.2 0.1 因素 周期性 财政 能源 社会 环境 法律 人力 总计 权数 0.05 0.1 0.08 OK OK OK 0.05 1.00 等级 2 5 4 4 4 4 4 计分 0.1 0.5 0.32 0.2 3.38