辉瑞的大药模式
重大制药行业并购案例分析
重大制药行业并购案例分析在当今全球化、竞争激烈的商业环境下，企业并购成为了一种常见的扩张和发展手段。
特别是在制药行业这样的高科技高风险行业中，企业并购可以帮助企业快速扩大规模、拓展市场、获取技术和人才等优势。
本文将通过分析两个重大制药行业并购案例——辉瑞（Pfizer）收购怡和医药（Wyeth）和辉瑞与阿斯利康（AstraZeneca）的并购谈判，来揭示制药行业并购的动机、战略等关键因素。
辉瑞收购怡和医药（Wyeth）辉瑞公司是全球最大的制药公司之一，而怡和医药则是一家在疫苗、药品和消费品领域享有盛誉的制药企业。
辉瑞公司于2009年宣布以68亿美元收购怡和医药，这一并购案被认为是当时全球制药行业中最大的一起并购案。
这次并购的主要动机之一是拓展市场。
怡和医药在全球范围内都拥有广泛的销售网络和客户基础，在拉美、亚洲和非洲等新兴市场都有较强的竞争力。
通过收购怡和医药，辉瑞公司可以快速进入这些市场，增加销售额和市场份额。
此外，这次并购还增强了辉瑞公司的研发能力。
怡和医药拥有众多有潜力的新药研发项目，通过与其合并，辉瑞得以获取先进的研发技术、知识产权和专利。
这将有助于辉瑞加速新药的研发和上市过程，为未来的业绩增长提供支撑。
辉瑞与阿斯利康的并购谈判在制药行业，企业之间的竞争异常激烈，为了追求更高的市场份额、技术和人才等优势，辉瑞公司于2014年提出以1000亿美元收购英国制药公司阿斯利康的并购提议。
然而，这次并购最终没有成功。
这次并购谈判的主要动机之一是为了应对辉瑞公司自身面临的专利过期问题。
辉瑞公司多个知名药物的专利将在未来几年内到期，这将导致其在这些药物上的销售额大幅下滑。
通过收购阿斯利康，辉瑞希望从其丰富的研发管线中获取新的知识产权和专利，以继续保持盈利能力。
然而，这次并购并未达成协议的原因有多方面的因素。
首先，阿斯利康董事会认为辉瑞的报价过低，不符合其市值和潜力。
其次，辉瑞公司欲将总部设在英国，以减少税收负担，但这引发了一系列的政治争议。
医药行业的最佳实践成功案例分析
医药行业的最佳实践成功案例分析随着科技的不断进步和人民生活水平的不断提高，医药行业正迎来新的发展机遇。
在这个行业中，有一些企业通过采用最佳实践，取得了可观的成功。
本文将对医药行业的一些最佳实践成功案例进行分析，以期给读者带来新的启示和思考。
一、创新药物的研发——葛兰素史克公司葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）是一家英国跨国制药公司，以打造创新药物而闻名于世。
该公司不断投入巨额资金用于研究和开发新的药物，致力于解决人类严重疾病。
葛兰素史克公司通过与研究机构、大学和医疗机构等合作，共同推进药物的研究和发展，取得了重大突破。
这种创新模式激发了医药行业的创新潜力，并为其他企业树立了榜样。
二、数字化医疗服务——智方医疗智方医疗是一家致力于数字化医疗服务的科技公司。
他们通过引入先进的技术和平台，为患者提供了更便捷、高效的医疗服务。
智方医疗的在线问诊平台使得患者可以随时随地咨询专业医生，解答疑惑，减少排队等待的时间。
此外，他们还开发了医疗数据管理系统，帮助医生更好地管理和分析患者的医疗数据，提供个性化的治疗方案。
智方医疗的成功经验表明，数字化医疗服务是医药行业的未来发展方向。
三、跨界合作——阿里健康与合生元阿里健康与合生元（HealthPartnership）是医药行业中一个成功的跨界合作案例。
合生元是一家知名的婴幼儿奶粉生产商，而阿里健康是中国领先的互联网医疗平台。
双方合作共同打造“合生元云医院”，通过线上线下的结合，为用户提供一站式的健康服务。
用户可以在合生元云医院平台上获取医生在线问诊、健康管理、用药指导等多种服务，大大提升了用户的医疗体验。
这种跨界合作模式为其他企业提供了新的合作思路，推动了医药行业的创新发展。
四、精细化供应链管理——辉瑞公司辉瑞公司（Pfizer）是一家全球知名的制药公司，它通过精细化供应链管理提高了生产效率和产品质量。
辉瑞公司与供应商建立了紧密的合作关系，采用先进的物流技术追踪和管理药物的生产和分销过程。
辉瑞标准销售模式ppt课件
信息
识别生意机会
2
分析医生级别与既往活动的
匹配度. 分析医生观念上的差
距. （ 找出关键增长点，观念
切入点）
优选医生/计划
3
优选医生，制定季度/月
拜访计划及更新，制定季
度/月市场部活动覆盖医
生计划及更新
共享资源信息
4
有效利用同事资讯，制定周拜访
行程、共同拜访策略与会议计划，
分享给同事
建立、完善、回顾 医院和客户资讯
每月拜访频率
A
≥ 90%
100%
≥4
B
≥ 90%
100%
≥4CΒιβλιοθήκη ≥ 60%≥ 80%
≥1
D
≥ 20%
≥ 60%
按需要拜访
22
处方医生分级和策略总结
每季度的覆盖率 每月的覆盖率 每月拜访频率 销售策略
高
潜 力
低
低
B
100% 90% 4次 进攻
D
60% 20% 必要时 观察
支持度
A
100% 90% 4次 防御
回顾区域医院市场潜力、销售 进展与预测的差距
随时建立医院、科室和客户资讯，每季度核对最新完善的医院信息，每月核对最近 更新的客户资讯。（匹配 第8步）
， 每月回顾区域医院市场潜力（ CPA，MS，处方分析数据）及销售进展（SPIDER实
际与预测数据、 TTH增长金额和增长率 ，MAT完成率和增长率）并调整和设定销 售目标，判断分析出实际销售进展与目标的差距。
分析实际拜访和既往活 动与客户级别匹配度
优选客户
获得同产品组同事的信 息分享季度和月计划
回顾区域医院市场潜 力、销售进展与预测 的差距
制药企业与数字化转成功案例
制药企业与数字化转成功案例1. 辉瑞制药辉瑞制药是一家全球领先的制药公司，其数字化转型已经取得了明显的成功。
辉瑞制药采用了云计算、大数据分析和人工智能等技术，优化了其研发和生产流程。
通过这些技术，辉瑞制药能够更快地开发出新药物，并提高药物的准确性和效用。
此外，辉瑞制药还通过数字化技术改进了其供应链管理和销售渠道，提高了效率和产品可追溯性。
这些数字化转型举措使得辉瑞制药在全球市场中取得了竞争优势。
2. 葛兰素史克（GSK）制药葛兰素史克是一家全球著名的制药公司，在数字化转型方面也取得了一定的成功。
葛兰素史克采用了人工智能和机器学习等技术来改善药物研发和临床试验过程。
通过这些技术，葛兰素史克能够更快地筛选和开发新药物，同时还能提高临床试验的效率和准确性。
此外，葛兰素史克还通过数字化技术改善了其生产和供应链管理，提高了生产效率和产品质量。
这些数字化转型举措使得葛兰素史克在市场中保持了竞争优势。
3. 罗氏制药罗氏制药是一家全球领先的制药公司，其数字化转型已经取得了显著的成功。
罗氏制药采用了物联网和大数据等技术，改进了其疾病预防和健康管理服务。
通过物联网技术，罗氏制药能够收集和分析大量的健康数据，为患者提供个性化的疾病管理方案。
同时，罗氏制药还通过数字化技术优化了其研发和生产流程，提高了创新能力和产品质量。
这些数字化转型举措使得罗氏制药在市场中取得了显著的竞争优势，并提供了更好的健康管理服务。
这些制药企业的数字化转型成功案例表明，通过采用先进的技术和改进企业流程，制药企业能够提高其研发、生产和服务的效率和质量，保持竞争优势，并为患者提供更好的医疗和健康管理服务。
美国辉瑞制药公司 (2)
1998年，辉瑞公司研发的西地那非（万 艾可）上市，并且获得空前成功，据统计 在全世界，每秒钟就有四粒“万艾可”被 患者服用，辉瑞公司也因为万艾可在商业 上的巨大成功先后吞并了华纳兰伯特公司 和法玛西亚公司，成为美国最大的药品生 产企业。
2009年，已成为全球最大药品制造商的 辉瑞制药与竞争对手惠氏宣布，两家公司 已确定达成并购协议，辉瑞将按惠氏当前 50.19美元的股价对后者以现金加换股方式 进行收购，总价值大约680亿美元。 2011年2月28日，辉瑞通过将King制药 的全资子公司帕克田纳西公司 （ParkerTennesseeCorp.,）合并进King制 药，自此完成了对King制药的并购。 这两次并购促使辉瑞公司2011年的处 方药销售额达到600亿美元，使其继续位居 全球100强制药企业排行榜榜首。
西乐葆（塞来昔布胶囊) 是全球第一个突破性的选 择性COX-2抑制剂，缓解 骨关节炎和成人类风湿关 节炎的症状和体征，用于 治疗成人急性疼痛，以及 用于家族性腺瘤息肉的辅 助治疗。与传统非甾体类 抗炎药（NSAIDs）相比， 西乐葆在胃肠道安全性方 面有显著优势。其疗效与 传统NSAIDs相当，心血管 安全性与传统NSAIDs相似。
主要产品
辉瑞以其无与伦比的产品组合在心血管、 内分泌、中枢神经、关节炎、抗感染、泌尿 男科、眼科和抗肿瘤等治疗领域保持世界领 先地位。迄今辉瑞已在中国上市了40余种创 新药品，其中8种药品全球年销量超过10亿 美元，它们分别是：立普妥、络活喜、西乐 葆、万艾可、大扶康、希舒美、健豪宁和左 洛复。
立普妥（阿托伐他汀钙片） 是截止目前为止全球处方量最 多的降胆固醇药物和处方量排 名第一的处方药。它可以显著 降低原发性高胆固醇血症和混 合型高脂血症患者的总胆固醇、 低密度脂蛋白胆固醇、载脂蛋 白B和甘油三酯水平。
辉瑞产品
辉瑞产品处方类药物1.成人戒烟畅沛畅沛是一种全新的戒烟药，不含尼古丁；其独特的双重作用机制，能有效帮助患者戒烟。
全球已有超过1000万人的使用经验，大量的临床试验证实了其显著的疗效和安全性。
被2008年美国戒烟指南，2009年GOLD（慢性阻塞性肺疾病）指南和2010年中国心血管病一级预防专家共识推荐为一线戒烟药物。
2.抗感染药希舒美希舒美（注射用阿奇霉素/阿奇霉素片/阿奇霉素干混悬剂）是全球广泛应用的抗生素。
用于治疗各种成人和儿童的常见呼吸道/生殖道感染，每天服用1次，连续服用3-5天，疗效确切，是多个权威指南明确推荐的一线抗菌药物。
舒普深舒普深（注射用头孢哌酮钠舒巴坦钠）是β-内酰胺酶不可逆抑制剂舒巴坦与第三代头孢菌素头孢哌酮的复方制剂。
它不仅对临床上日益增多的各种耐药菌的抗菌作用明显加强，而且还扩大了第三代头孢菌素的抗菌谱。
大扶康大扶康（氟康唑胶囊/静脉注射液）是世界上领先的抗真菌药物，治疗危重患者经常合并的致命性真菌感染。
因其疗效好、使用方便、副作用低、病人耐受性好等优势使早期经验性治疗的方案成为现实。
先锋必1、单独用药：本品可用于治疗由敏感细菌引起的下列感染：上、下呼吸道感染；腹膜炎、胆囊炎、胆管炎和其他腹腔内感染；败血症；脑膜炎；皮肤和软组织感染；盆腔炎、子宫内膜炎、淋病和其他生殖道感染；上、下泌尿道感染；骨和关节感染；2、预防感染：本品可用于预防腹部、妇科、心血管和骨科手术患者的手术后感染。
3、联合用药：本品抗菌谱广，单用本品已足以治疗绝大多数感染。
病情需要时本品也可与其他抗生素联合使用。
如与氨基糖苷类抗生素和用，疗程中应监测患者的肾功能。
优立新本品适用于治疗由敏感细菌所引起的感染。
典型的适应症包括：鼻窦炎、中耳炎、会厌炎、细菌性肺炎等上、下呼吸道感染；尿路感染、肾盂肾炎；腹膜炎、胆囊炎、子宫内膜炎、盆腔蜂窝织炎等腹腔内感染；细菌性菌血症；皮肤、软组织、骨、关节感染；淋球菌感染。
在围手术期，也可注射本品以降低腹部和盆腔手术后患者伤口感染的发生率，伤口感染可继发腹膜感染。
辉瑞标准销售模式
辉瑞标准销售模式辉瑞（Pfizer）作为全球知名的制药公司，致力于研发和销售创新药物，为人类健康作出了重要贡献。
其销售模式在行业内享有盛誉，既注重高效性和效果，同时也兼顾了道德和法律的要求。
本文将深入探讨辉瑞的标准销售模式。
一、市场调研与药物推广辉瑞在销售药物前，首先进行详尽的市场调研，以了解潜在的目标群体和竞争对手。
辉瑞重视客户的需求，并且通过科学的方法来收集信息，如医学研讨会、定期会议和市场分析报告等。
同时，辉瑞也与医疗专家和学术界保持紧密的联系，以确保其药物的推广过程符合医学伦理和法规的要求。
二、培训与教育辉瑞非常重视销售代表的培训与教育。
在销售团队加入辉瑞之前，他们需要接受严格的培训，包括了解公司的价值观、药物知识、销售技巧和市场趋势等。
这种培训与教育的机制，使得销售代表能够更好地理解和传达辉瑞的产品信息，提供专业的咨询和建议给医生和患者。
三、对医生的合规守则辉瑞遵循严格的合规守则，确保与医生的合作是透明、合法和符合道德伦理的。
辉瑞的销售代表在与医生交流时，注重以真实准确的数据为依据，提供专业的信息和建议，以帮助医生作出合适的治疗选择。
辉瑞鼓励医生自主决策，并且尊重医学专业的独立性。
四、临床研究与科学交流辉瑞在药物推广前，会进行临床研究，以确保药物的效果和安全性。
辉瑞的科研团队与学术界广泛合作，开展研究项目并发布论文，以推动行业的发展和知识的共享。
辉瑞也重视与医生和患者的沟通与交流，通过医学会议、学术讲座和论坛等渠道，促进知识的传播和专业的交流。
五、关注患者的需求辉瑞始终将患者的需求放在首位，致力于提供更好的医疗服务和解决方案。
辉瑞注重与患者沟通和交流，了解他们的需求和关切。
同时，辉瑞也倡导医疗资源的合理利用，并与医院、医保机构等各方共同努力，为患者提供高效、负担得起的医疗服务。
六、售后服务与反馈辉瑞在销售药物后，注重售后服务和反馈。
辉瑞的销售代表会与医生和患者保持联系，及时解答他们的问题和提供必要的支持。
辉瑞管理标准销售模式
时间
每季度
每月 每周
工作内容
制定季度生意计划 回顾上季度的Targeting 设定下季的目标 确定下季的关键目标达成领域 制定策略和主要的推广活动 优选出下季需重点关注的高潜力客户 为优选出的客户制定季度的拜访和活动计划
跟进销量和季度POA 回顾每个产品的销售达成情况 回顾你已完成的拜访和活动，确保你的方向与季度初制定的目标保持 一致 在你的行动计划中记录得到的新的重要信息 确定这个月你需要重点关注的客户 确定这个月计划的PIM和活动需要哪些客户参加
3 优选医生，制定季度/月拜访计划及更新 制定季度/月市场部活动覆盖医生计划及更新
4 有效利用同事资讯，制定周拜访行程、共同拜访策略与会议 计划分享给同事
5 设定或调整本次拜访目标 预约医生，安排本次拜访行程
8 记录重要拜访信息，更新资讯 准备下次拜访目标
根据拜访目标匹配会议
我们更应关注“冰山”下的行为
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支持度
• 高潜力 • 高支持度
• 低潜力 • 高支持度
处方医生拜访策略
潜 力
B 进攻
高
A 防御
D
低
观察
低
C 维持
高
支持度
A - 防御策略
设法阻止竞争对手的进攻 就客户对疾病治疗的关注点和认可的辉瑞产品特性提供进一步支持的证据
分析客户现有观念和推广信息之间的差距。
通过客户诊疗过程找出关键增长点，通过客户描述找到观念切入点，制定有 针对性的行动方案（拜访计划和市场活动）。
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辉瑞大药模式营销＋并购研发后进的现实选择以销售规模为维度，辉瑞制药是当之无愧的王者，2010年销售额将突破700亿美元。
辉瑞做大的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。
尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同，但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措，也再次证明，要在全球制药领域确立竞争优势，研发仍然是战略核心。
时下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。
一方面，制药产业前景广阔，过去30年来，一直以两位数的增速快速扩容，且2009年总产值突破亿元大关。
但与美国相比，中国基数依然偏小，尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来，制药产业进一步扩容空间巨大。
另一方面，行业集中度低下，2009年中国制药百强产值3392.66亿元，不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。
这些问题越来越成为医改主症。
如何做大做强？中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药(48.03,0.00,0.00%)为代表的内生增长路径。
从目前情况看，两条路径均不尽理想。
华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局；恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。
在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。
辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。
成立于1849年的辉瑞制药(PfizerInc.,PFE.NYSE)是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。
上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。
同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。
适当研发策略：多元化弯路后的现实选择上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。
90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。
多元化之痛：错失构建研发壁垒最佳时机早期的辉瑞一直重视研发的价值。
在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。
1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。
目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。
1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。
研发的投入带来了回报。
1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene(吡罗昔康)，1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL(硝苯地平)，这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。
其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。
进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。
1992年推出的Zoloft(左洛复)、Norvasc(络活喜)、Zithromax(阿奇霉素)三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。
其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。
这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。
而1998年推出的Viagra(万艾可)，更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。
一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。
1997-1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美元上升至31.79亿美元。
以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%。
然而与其他竞争对手的横向对比显示，辉瑞的增长并不突出。
事实上，从上世纪70年代开始的多元化战略削弱了辉瑞对医药行业发展脉络的把握，使其错失了20世纪70年代生物医药发展的契机，以致在整个80年代发展迟缓。
后来成为辉瑞最主要竞争对手的默克和礼来两家公司，正是成功抓住生物医药的趋势，成为生物医药行业大发展的最大受益者。
其中，默克开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，成为这一时期医药领域的领跑者；礼来虽然规模不及默克，但抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目，推出全球第一个销售的遗传工程药品。
在竞争的压力之下，辉瑞开始专注处方药业，不断提升研发经费占销售额的比重，从1980年的5%增加到1988年的9%。
但此时，辉瑞在制药领域已经掉队。
根据《财富》杂志数据，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美－施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP(即现在的惠氏)。
如果放在全球，其排名还落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。
面对逆境，辉瑞做出战略调整，重新回归制药主业，开始实施大规模剥离行动。
1990年，辉瑞把经营了近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。
同时，辉瑞开始调整产品研发结构，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并不断加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。
然而，此时辉瑞与全行业都不得不面对新药研发成本快速攀升，研发风险日益加大的尴尬局面。
新药研发成本攀升约10倍事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。
相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。
在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。
1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。
FDA 批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。
这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。
与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。
现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10-15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10-15亿美元。
在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。
一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。
另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。
显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。
辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。
1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。
控制研发费用率平衡风险，突出重点然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。
美国著名商业史学家钱德勒(Alfred D. Chandler)曾使用三个基本主题—创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度—来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。
对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。
从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。
处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域。
为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。
数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动。
辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。
以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率(研发费用/销售额)最高的是强生(28.27%)，最低的是惠氏(8.22%)，平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二。
另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。
与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美－施贵宝等。
1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。
相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。
研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。
2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三。
为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。
目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。
资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。
此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。