辉瑞大药模式 营销+并购成就全球最大药企
盘点十大医药事件
盘点十大医药事件作者：聂昕来源：《新财经》2005年第03期政策、产业面——并购频繁、新药涌现1、辉瑞西乐葆心梗风险被证实：2004年9月30日，默克宣布从全球市场上撤回COX－2抑制剂万络（罗非昔布）。
这一决定是基于一项研究发现，万络会使心脏病发作和中风的危险性增加一倍。
两个月之后，辉瑞公布的一项国家癌症研究所的研究结果显示，与安慰剂对照相比，使用400毫克和800毫克剂量的西乐葆能使心脏病和中风的发病率提高2.5％，该研究所由此暂停了这项研究。
然而辉瑞并没有召回西乐葆的打算。
2、布什连任有利于制药业：布什成功连任美国总统。
有关业内人士表示，由于共和党的政策对于大型制药厂较为友善，布什的连任将对其有利。
消息传出后，Amex生化科技股指上升2.8％，纳斯达克生物技术股指上升2.6％。
此外，布什政府还会推动对业主和其职员有利的医保法案，希望让国会给低收入家庭1000美元的直接医保补助。
这将让不少的公司和个人获益。
3、赛诺菲收购安万特：2004年4月26日，赛诺菲圣德拉堡大药厂最终以高出1月份初次出价约14％（每股约69欧元）的价格成功收购安万特制药，总收购金额达到550亿欧元。
历时3个多月的收购大战告终，全球第三大制药公司诞生。
新掌门人德埃克（赛诺菲圣德拉堡现任CEO）为新公司的明天绘制了一幅美丽的发展蓝图：鉴于两公司在心血管和肿瘤领域的优势，仅此两个板块就将在2008年为新公司创造出370亿美元的销售额。
预测新公司在2008年将以463亿美元的年销售额超过葛兰素史克，成为仅次于辉瑞的世界第二大制药公司。
此次敌意收购最大的赢家是法国政府，虽然在一定程度上确保了法国在发展生化领域的独立自主性。
4、印度研制出低成本抗疟疾新药：2004年8月19日出版的英国《自然》杂志报道，印度最大制药商南新公司的研究人员最新研制出一种低成本的抗疟疾药物，已在英国进行临床试验。
南新公司在声明中介绍说，这是一种人工合成的过氧化物药物，与目前常见的ACTs抗疟疾疗法（以青蒿素为基础的复合疗法）的疗效相当，但在价格上却要便宜得多。
最新-辉瑞公司战略分析
2011-辉瑞公司战略分析辉瑞公司战略分析一、公司概况辉瑞公司作为目前世界最大的制药公司，凭借强大的产品线，出众的营销能力，近几年来一直稳居医药类公司首位，2011年销售额更是达到了675亿美金。
辉瑞公司的收入主要由以下几个方面构成：生物化学制药，动物制药，保健类药物，以及营养品业务。
(一)生物化学制药关于人类药物，辉瑞公司拥有强大的产品线，包括心血管，内分泌，神经系统，泌尿系统，抗感染类等各个方面。
从销售额来看，有12个销售额在10亿美金以上的重磅炸弹式的药物，包括治疗降低血脂的立普妥，2011年的销售额为96亿美金，治疗神经系统的乐瑞卡，2011年销量37亿美金，预防肺炎的13价肺炎疫苗沛儿，2011年销量36亿美金，等等。
(二)动物制药辉瑞公司同时还有世界最大的动物制药，包括面对兽医和家畜生产者的疫苗、驱虫药、抗感染药、药物性饲料添加剂以及其他药品。
2011年销售额为42亿美金，相对于2010年，保持了17%以上的增长速度。
(三)保健类药物辉瑞公司的保健品业务，主要来自合并前的惠氏公司，包括钙尔奇，维生素等产品，2011年销售额为30亿美金，相对于2010年，也保持了10%以上的增长。
(四)营养品业务辉瑞公司的营养品业务，也主要来自合并前的惠氏公司，包括婴幼儿配方奶粉，成人奶粉等产品。
2011年的销售额为21亿美金，相对于2010年，增长了15％。
二、企业外部环境分析（一）行业现状受全球经济持续增长，人口老龄化及各国特别是发展中国家医疗保险水平的提供，都构成了对医药需求的持续增加，国际医药市场的规模也逐年增加。
国际医药市场的发展趋势：第一，国际仿制药市场竞争日益激烈；第二，生物医药技术迅猛发展。
随着基因技术的突飞猛进，各大跨国公司纷纷投入大量人力物力进入生物制药研发领域；第三，新兴市场发展迅速。
随着经济的发展、世界人口总量的增长、社会老龄化；程度的提高，以及人们保健意识的不断增强，全球医药市场持续快速扩大，到；第四，国际分工日益发展。
世界十大制药公司排行榜
世界十大制药公司排行榜1.Pfizer（辉瑞）美国辉瑞公司是一家拥有150多年历史的以研发为基础的跨国制药公司。
总部纽约。
新辉瑞是由辉瑞和法玛西亚公司携手创立的一家拥有空前规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨擘。
新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健品。
公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。
辉瑞最出名的产品就是VIAGRA万艾可，也就是俗称的“伟哥”。
1849年两位堂兄弟化学家Charles Pfizer和糖果制造商Charles Erhart利用他们的专长在Brooklyn（布鲁克林）创建了一家化学公司，并起名为Charles Pfizer &Company（查尔斯辉瑞公司）。
二十世纪后半叶是辉瑞腾飞的时代，也是医学发现领域突飞猛进的年代。
继土霉素第一个产品品牌之后，到二十世纪末辉瑞向市场推出了各种最先进的医药产品，最为典型的是“伟哥”（万艾可）Viagra的问世。
Viagra在全世界的风靡是辉瑞有能力收购它的竞争对手Warner-Lambert和Pharmacia，更是让Pfizer这个品牌以97.7亿美元的价值，成为了全球制药业的头名。
2.Johnson&Johnson（强生）美国西安杨森是他最大的子公司，也是中国的市场上占有率是最大的外资公司。
3.sanofi-aventis（赛诺菲-安万特）德国,法国赛诺菲-安万特集团是世界第三大制药公司，在欧洲排名第一。
于2004年8月20日赛诺菲－圣德拉堡收购安万特成功后组建而成。
其业务遍布世界100多个国家，现拥有约11，000名科学家及100，000名服务于健康事业的员工。
赛诺菲-安万特在七大治疗领域居领先地位：心血管疾病、血栓形成、肿瘤学、糖尿病、中枢神经系统、内科学和疫苗。
4.Novartis（诺华）瑞士诺华公司是全球制药保健行业跨国集团，总部设在瑞士巴塞尔，业务遍及全球140多个国家和地区。
全球著名药企
全世界有名药企简介1.辉瑞（ Pfizer Pharmaceuticals Ltd ）——新辉瑞是由老辉瑞公司和法玛西亚普强（也有译为法玛克普强）公司联手创办的一家拥有空前规模、宽泛的产品治疗领域和产品系列的全世界药业巨擘。
新辉瑞公司包含三个业务领域：医药保健、动物保健、以及花费者保健品。
大家熟知的有名产品枸橼酸西地那非就是常能提起的伟哥（中文商品名：万艾可）。
2.默克（ Merck ）——切实的说公司的名称应当是MSD,即大家熟知的默沙东（Merck sharp&Dohme），赫赫有名的“万络”就是这个公司的产品。
此外德国也有一家叫默克的医药公司德文名称 Merck KGaA, 成立于 1647 年，主要生产化工产品，医药产品也有一些。
从年纪上计算一下也知道德国的默克是 MSD 的老祖宗。
3.葛兰素史克（ Glaox smithkline）——是一家以研究为中心的公司。
是老牌的制药业巨头 Glaox 与史克比切姆公司归并而成。
4.强生（Johnson&Johnson）——一家世界上最大的，最具综合性的医疗保健产品的生产公司，它为花费品、制药业及专业用品市场供给服务。
他的儿子大家一定特别熟习，就是杨森。
5.诺华（ Novartis Pharma Ltd）——瑞士的跨国医药公司。
该公司当前在华分别在北京、上海等地建有四家公司。
诺华也是世界上最大的医用营养品供给商之一。
6.阿斯利康（ AstraZeneca Pharmaceutical Co Ltd）——英国的阿斯利康是由阿斯特拉和捷利康归并形成的世界第三大制药公司。
依赖强盛的研发后援，致力于研制、开发、生产和营销优胜的产品，在心血管、消化、麻醉、肿瘤、呼吸五大领域处于世界当先地位。
该公司设在无锡的制药公司是跨国制药公司在华投资最大的项目之一。
7.罗氏（ F.Hoffmann－ La Roche Ltd）——切实的说应当叫豪夫迈 ?罗氏公司，始创于 1896 年。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例2023年是投资并购活动频繁的一年，许多大型企业纷纷进行各类并购交易。
在这篇文档中，将介绍2023年的四种投资并购模式，并提供相应的案例，以展示这些模式在当时的实际应用情况。
第一种模式：水平并购水平并购是指两个公司在同一产业中进行合并。
这种模式的目的是扩大市场份额，节约成本并提高竞争力。
在2023年，最显著的水平并购案例之一是德国化学公司拜耳与美国农业领域公司孟山都达成的合并协议。
这个合并案例引起了广泛的关注，因为这两家公司在全球农业市场中的市场份额相当大。
第二种模式：垂直并购垂直并购是指一个公司收购其供应链中的一个环节，以控制整个供应链并实现更高的垄断地位。
2023年最著名的垂直并购案例是美国电信巨头AT&T收购时代华纳媒体公司。
通过这笔交易，AT&T扩大了其在媒体和电信行业的市场份额，并将内容制作和分发整合在一个公司内部。
第三种模式：转型并购转型并购是指一个公司通过收购具有不同业务模式或市场定位的公司来实现自身的战略目标。
2023年的一个典型案例是中国的海尔集团收购了日本家电制造商日立的家电业务。
通过这笔交易，海尔集团进入了日本市场并获得了日立在亚洲地区的品牌知名度和销售网络。
第四种模式：跨国并购跨国并购是指一个公司在不同国家或地区收购其他公司来扩大其全球业务。
2023年最著名的跨国并购案例之一是中国化工集团收购了瑞士农药和种子公司先正达。
通过这笔交易，中国化工集团增加了其在全球农药和种子市场的份额，进一步巩固了其在全球化学工业领域的地位。
总结：2023年的投资并购活动呈现出多样化的模式。
水平并购、垂直并购、转型并购和跨国并购均有其特定的目标和实施策略。
通过上述案例，我们可以看到不同模式在不同行业和市场中的应用，展示了投资并购对于企业发展和国际竞争的重要性。
这些并购交易提供了巨大的机会，但也面临着挑战，例如整合问题和文化差异等。
因此，在进行投资并购时，各公司必须谨慎评估，并制定有效的实施计划，以确保交易的成功和长期回报。
2009年全球药业9大并购案
在短 短 的 半 月 间３ 一锤 定 音 。 次
。 培司力公 收美眼 雅公 健司 购国
２ ０ 年 ３ 初 ， 雅 培 公 司 已 以 ０ ９ 月 总 额 约 ２ 亿 美 元 的 价 格 ， 完 成 了 ８
ｏ 购瑞 司 收惠公 美辉 国氏
中 国 农 历 春 节 刚 过 ，全 球 制 药 领 军企 业 美 国辉 瑞 公 司 宣 布 以 ６ ０ ８ 亿 美 元 收 购 惠 氏 ， 从 而 成 为 制 药
紫杉 醇 、表 阿霉 素、 甲氨蝶 呤 、
奥 沙 利 铂 、 卡 铂 、 阿 霉 素 及 吉 西
他 滨 的 仿 制 药 ， 以 及 “ 种 癌 症 多
治 疗 护 理 标 准 指 南 的 重 要 组 成 部
分”。
葛兰素史克 收购Ｓｅｅ实验 室 ｔ ｆｌ ｉ
随着 兼并 的余 波 此 起 彼伏 ， ７月 份 ， 英 国 制 药 商 葛 兰 素 史 克 （ ＧＳＫ ）获 得 欧 盟 委 员 会 批 准 ， 以 ３ 亿 美 元 收 购 了 美 国 全 球 最 大 ６ 的 皮 肤 类 制 药 公 司 Ｓ ｉｆ ｌ 验 室 ， ｔ ｅ实 ｅ
ｏ 麦北ｎ 收Ｏ制 司 丹灵ｉ厂 购ａ药 ｖ公 ｔ ｏ
新 年 伊 始 ， 丹 麦 灵 北 制 药
＆ Ｃ０ 以 ４１ 亿 美 元 的 价 格 收 购 ） １ 美 国 制 药 商 先 灵 葆 雅 ，支 付 方 式
为 现 金 加 股 票 。 根 据 协 议 ， 先 灵
握 了基 因泰 克 １ ０％股 权 。 这也 使 Ｏ
谜 一 般 的 、 沉 寂 数 年 的 超 级 并 购
厂（ Ｈ．Ｌ ｎｄｂ ｃｋ ９亿 美 元 收 购 ｕ ｅ ）
Ｏｖ ｔ ｎ 司 后 ， 拉 开 今 年 的 并 购 ａｉ 公 ｏ 帷幕。
全球前二十医药企业排名
1、Pfizer辉瑞公司——是目前全球第一大医药企业，拥有150多年历史的以研发为基础的跨国制药公司。
2000年6月，辉瑞和华纳*兰伯特公司合并，2003年4月，辉瑞公司对法玛西亚进行并购。
新辉瑞是一家拥有空前规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨头。
公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。
辉瑞制药有限公司拥有世界上最先进的生产设施和检测技术，辉瑞在中国的各个项目累计投资总额超过5亿美元。
新的辉瑞公司目前在中国上市了40多种创新医药产品。
这些相互补充的产品组合在心血管科、内分泌科、神经科、感染性疾病、关节炎和炎症、泌尿科、眼科和肿瘤科治疗领域占据主导地位。
大连辉瑞制药有限公司是由美国辉瑞公司与大连制药厂于1989年合资建成的大型现代化制药企业。
目前，在中国上市的产品包括：先锋必、舒普深、希舒美，大扶康，络活喜、左洛复、瑞易宁、万艾可、西乐葆、立普妥等。
2、GSK葛兰素史克公司——是目前全球第二大医药企业，最大的疫苗供应商和全球500强企业。
在中国拥有2000多名员工，销售遍布60几个城市。
葛兰素史克还为中国的医药和保健事业作出贡献。
1998年6月，公司向中国卫生部捐款1百万美元，用于肝炎的治疗和预防方面的普及和医学教育。
还从1997年起资助中华医学会中青年肝病科研奖，旨在鼓励在中国开展肝病防治方面的临床研究，并帮助患者增强与疾病作斗争的信心。
其主要产品有用于抗感染的康泰克、镇痛的芬必得、乙肝治疗的贺普丁，抗生素复达欣、西力欣，治疗糖尿病的文迪雅，及防治哮喘及季节性鼻炎的定量吸入剂系列，以及疫苗系列。
3、阿斯利康公司——是由前瑞典阿斯特拉公司和前英国捷利康公司于1999年合并而成的世界第四大制药公司。
凭借强大的研发后盾，致力于研制、开发、生产和营销优越的产品，在心血管、消化、麻醉、肿瘤、呼吸五大领域处于世界领先地位。
总部位于英国伦敦，研发总部位于瑞典，在全球设有11个研发中心、31个生产基地，产品销售覆盖100多个国家和地区，公司雇员超过5万人。
跨国药企在中国的发展史
小组成员： 王丽萍 许静静 张俊培 张炎玲 马凤霞 李攀峰 申艺华 梁超磊
谈到2009年药企的最大新闻就不能不提到并购这个词— —辉瑞680亿收购惠氏，默沙东（就是默克）411亿收购 先灵葆雅。类似案例在今年还有许多，他们创造了世界医 药工业史上规模最大的并购浪潮。2009年11月初，美国 默克公司以410亿美元正式收购先灵葆雅公司。默克全球 高级副总裁、MSD（默克）总裁冯纳玺表示并购对MSD在 中国的发展将产生积极的影响，中国市场对默克公司来说 一直都非常重要，并购后新默克将会加速对中国市场的投 入，使之成为一个与消费者更加贴近的跨国药企。
是我国在国际经济大循环中最有可能取得国际市场竞争优 势的产业，然而国产中医药现在却面临着“中国原产，韩 国开花，日本结果，欧美收获”的尴尬现状，中药专利被 外国抢注多达1000多项。
反应：国内中药企业面临外资企业抢
滩中药市场反应平淡
对于外资企业对中国中药市场的抢滩，在多年前我们就已有沉痛的 教训。日本在中国六神丸的基础上开发出救心丸，年销售额达上亿美 元。银杏目前在中国的专利申请共有68件，外国人申请的有4件，几 乎涵盖了银杏的全部提取工艺流程。江苏地道的传统中药材薄荷，目 前已有8项专利落在美国人手里。而这其中最典型的就是青蒿素，作 为我国民间治疗疟疾草药黄花蒿中分离出来的有效单体，它是由我国 科学家自主研究开发并在国际上注册的一类新药。从2006年起，世界 卫生组织对青蒿素单体制剂提出“耐药警告”，主张采用复方制剂。 虽然中国在复方制剂的研发方面取得了成功，但却将该项知识产权在 中国以外地区的销售权卖给了诺华。也就是说，所有中国企业的青蒿 素必须通过诺华公司才能变现价值，诺华公司仅用知识产权就卡住了 中国药企的脖子。
发展现状：跨国药业集团纷纷争抢中国药企
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辉瑞大药模式营销+并购成就全球最大药企作者陈福以销售规模为维度，辉瑞制药是当之无愧的王者，2010年销售额将突破700亿美元。
辉瑞做大的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。
尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同，但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措，也再次证明，要在全球制药领域确立竞争优势，研发仍然是战略核心。
时下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。
一方面，制药产业前景广阔，过去30年来，一直以两位数的增速快速扩容，且2009年总产值突破亿元大关。
但与美国相比，中国基数依然偏小，尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来，制药产业进一步扩容空间巨大。
另一方面，行业集中度低下，2009年中国制药百强产值3392.66亿元，不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。
这些问题越来越成为医改主症。
如何做大做强？中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。
从目前情况看，两条路径均不尽理想。
华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局；恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。
在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。
辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。
成立于1849年的辉瑞制药是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。
上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。
同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。
适当研发策略：多元化弯路后的现实选择上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。
90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。
多元化之痛:错失构建研发壁垒最佳时机早期的辉瑞一直重视研发的价值。
在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。
1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。
目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。
1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。
研发的投入带来了回报。
1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene（吡罗昔康），1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL（硝苯地平），这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。
其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。
进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。
1992年推出的Zoloft（左洛复）、Norvasc（络活喜）、Zithromax （阿奇霉素）三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。
其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。
这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。
而1998年推出的Viagra（万艾可），更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。
一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。
1997-1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美元上升至31.79亿美元。
以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%新药研发成本攀升约10倍事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。
相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。
在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。
1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。
FDA 批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。
这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。
与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。
现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10-15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10-15亿美元。
在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。
一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。
另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。
显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。
辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。
1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。
控制研发费用率平衡风险，突出重点然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。
美国著名商业史学家钱德勒（Alfred D. Chandler）曾使用三个基本主题—创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度—来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。
对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。
从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。
处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。
数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动。
辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。
以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率（研发费用/销售额）最高的是强生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二。
另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。
与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美－施贵宝等（表3）。
1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。
相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。
研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。
2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三。
为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。
目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。
资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。
此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。
高效营销:弥补研发的杀手锏在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。
凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。
通过“适当研发＋一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。
辉瑞有一套营销理念。
在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，一贯坚持为终端客户（医生和病人）服务的市场理念。
正是基于这样的经营理念，辉瑞多年来一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，将一系列专利药做成重磅药物。
总体而言，辉瑞的营销主要有两大特色。
一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。
辉瑞的销售渠道核心是医药代表。
目前，其在全球拥有近4万名医药代表。
这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。
他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。
辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。
辉瑞的培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。
辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。
财报数据显示，1997-2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。
在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。