人力资源管理在企业中的价值
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? 人力资源管理的滞后性成为了中国 很多民营企业更深入变革快速发展 的瓶颈！
二、人力资源管理在企业中价值
1、人力资源管理体系的认识
公司战略规划
职位管理体系
职位管理 制度
组织与流程设计
依据企业能力框架对 职位进行归类
职位 说明书
提供制度支持 提供标准支持
提供职位
职类职种
任职资格 标准设定
划分
的依据
? 2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信 本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照 惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做 好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这 一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题， 让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不 客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不 正确。本部长的目标是‘经营人'，而不是哪一个项 目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员 工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中 的‘益' ”。
人力资源管理管理体系与企业中的地位
经
营
经营决策中心
型
帝
人
经营人才 、经营团队；经营客户、经营人脉。
道
力
资
战略谋划中心
源
战略发展规划 ---企业的“谋略家和顾问”、高绩效团 队与组织流程设计 ---企业的“伯乐、建筑师”、
管
专理
企业文化中心
业
人
文化塑造 ---企业价值观体系、精神传播 ---企业形象和
2、经营型人力资源
? 笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源 管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作， 但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被动 的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正发 挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的利 润中心。
? 我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资 源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处 于人力资源的低水平，想成为一名优秀的人力资 源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经 营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理 的最高水平。
创业期
企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，
成长期
大多数民营企业目 前处所的阶段
“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人 拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型， 信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营
成熟期
实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本
? 作为一名人力资源总监， 必须从战略高度努力构建 高效的人力资源管理系统 ，成功进行人才选拔，建 立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜 能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组 织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
案例：华为变革
? 1996年起，华为开始了从“游击队”向“正 规军”转变的管理变革，其中最核心的就是 建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、 运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资 源管理机制。
? 在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕 头绪中的一根主线、问题的根源和关键。
案例：联想集团
? 正如联想集团柳传志讲的董事会和公司高 管的主要工作任务：“建班子、定战略、 带队伍”
? 而这些工作恰恰是人力资源需要做的工作！
? 联想集团董事局主席柳传志先生在 2004年参加人力 资源管理峰会时说过：人力资源总监，是现代公司 中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一 ,总经理/ 总裁的战略伙伴、核心决策层的重要成员 。
? “11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没 有变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎 做不下去了。例如投资几千万的 ERP在海尔就是 不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块 就损失了几十个亿不止， 因为企业文化和人力资 源体系没变，拿出一个新的流程来，这两者根本 对不起来。流程做得再精密如果没有充足的人力
如何做好好经营型人力资源管理
? 站在老板或总经理的立场看人力资源管理，简单的讲是站 在整个企业经营的角度，围绕公司发展的战略，充分的把 人力资源各个环节运用起来，有效的来推动公司短期业绩 的增长，以及长期竞争优势，这里包含了这么些环节，需 要我们的HR来熟悉公司所在的行业大的环境，这个行业 的发展趋势，行业的竞争对手，业务模式、核心竞争力所 在，也需要了解整个公司的发展战略，我们自己的公司， 业务的发展目前处在什么位置，我们经营的业务模式或者 商业模式是什么样的，需要什么样的资源的匹配，以及未 来公司往哪里去，未来的长久的模式是怎么样的，更重要 的是核心竞争力的建立，在短期业绩不断改善的基础上， 进一步提前配置人力资源，为了公司长久的发展，远期的 发展，更重要的是建立长期竞争优势做好充分的准备。经 营型人力资源管理还必须及时的了解公司经营的细节，在 公司的内部，需要HR熟悉这些东西。
? 中国经济结构需要升级、经济发展模式需 要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡 的趋势！
? 21世纪进入了新经济时代发展时期，海 尔集团CEO张瑞敏、阿里巴巴集团CEO马
云等国内著名的企业家都认为企业间的竞 争，不再是产业某一点的竞争，而是商业 模式的竞争，商业模式竞争的背后是团队 的竞争，团队的背后是人力资源的竞争。 张瑞敏说，“说到底，就是商业模式和人 力资源。
? “海尔提出‘经营人'，开始关注人， 说明海尔不再 只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣 机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听 到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的 7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦。他 多次表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。 如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面 文章，而关掉“水龙头”，就不用拖地板了。海尔 “经营人”真正做好了，发展才会更快。
测评内容
测评管理 办法
提供基础
素质 模型
素质定义 与描述
素质 词典
绩
考评内容
KPI 效 指标 管
理
提供基础
体
系
考评方法 绩效管
绩效考评
理制度
? 人力资源管理首先是一个系统问题，不能 片面的理解为人事工作、考核工作、培训 工作或者割裂出来，要想做好人力资源工 作，必须系统的考虑提出解决方案。
? 人力资源工作不仅是人力资源部的责任， 更重要的是各级管理干部特别是各级经理 人的核心责任，俗话说带兵打仗，一个优 秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源 管理工作选育留与考评），然后才是打仗 （业务工作）。
? 其中从1996年开始了风起云涌的人力资源体 系的建设，可以说华为人力资源体系的建立 对华为的作用极为重要，才使华为能在1996 年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大 的地位。
? 而在华为的所有部门中， 市场、研发 和人力资源3个 部门是对华为贡献最大的 。
? 任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“ 人力 资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”人 力资本才是创造财务资本的源泉和动力。
3、看老板对发展环境的认识：商业 模式和核心竞争力
? 过去20年大多数企业成功的模式：
? 勇气+运气+关系=成功
? 低廉劳动力成本+规模生产=成功
? 在这些商业模式下，人对于企业来说更是 成本（劳动力成本），而不是资源（人力 资源）
但是，2007年以后。。。。
? 中国人口红利时代的结束，这种优势正在 迅速丧失中。。。
? 未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。。。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。
? 人力资源部更多的工作是研究体系和机制 中出现的异常情况、对体系内特定的公共 需求、公共资源进行统筹规划和分配。
? 人力资源负责对核心骨干团队进行开发管 理。
人力资源管理的角色
1、经营者:像老板一样学会经营，成为公司的第二 CEO，经 营公司的管理团队 2、助手：协助老板 定方向（战略与规划）、搭班子（组织与 流程设计） 3、推手：协助决策层对 公司制度执行、各项工作开展的督察 情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调。 4、伙伴：业务部门的伙伴， 政策、工具、方法，沟通与协调。 （招聘、薪酬、培训、职业规划等） 5、员工的朋友： 员工关系管理、 劳动关系管理等
? 过去的成功因素，可能成为未来成功的障 碍因素
? 越来越多的企业意识到了过去 30年成功的经验和方法已 经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型。 企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这种 竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论是 市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质上 都是依靠优质的人力资源来获得成功。
课程设
任职资格 置依据 课程
任
标准
设置
职
提供基础
资格认
资 任职资格
证标准
格 等级制度
依据
管
理 体
资格认
提供依据
资格认证
系
证方法
招聘/ 调配
提供素质依据
培训
培训体系
培训方法 培训 制度
晋升
培训依据 晋升依据
薪酬体系
薪酬 提供分配方式 制度
价价值值分分配配
调资涨薪依据
素质（潜能）评价体系
素质测评 测评方法
资源执行到位，也是没有用的。 ”
思路倒过来---经营人才
? 实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试 图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发 展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚 力弱,各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和文化 的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。
? 20年来，华为在人力资本上的持续投入 相当惊人， 仅公司培训中心的硬件投资就近 10亿元，而国际上 排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内 就先后请了三家 。
案例总结
? 这三家企业立足长远，规范企业长久发展 机制变革中的最重要一环，即：企业基业 长青的基石——人力资源变革！
? 企业变革的基础是人力资源变革，企业创 造的基础是企业文化的创造。100% 的企业 都在说人力资源和企业文化，但只有不到 1%的企业在真的用心做人力资源和企业文 化。于是能做到“百年老店”的企业也就 寥若晨星
盛年期 青春期
贵族期 官僚化早期
2000－2009年的中国民营企业
少年期 1992－2000年前的中国民营企业 婴/幼儿期
？发展的选择？
官僚期
中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段
企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。 企业发展面临质变机
遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。
人力资源管理在企业中的价值
2017年8月12日
一、人力资源管理在企业中如何定位
1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公
? 商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 ? 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从
三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后， 秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其 谈。” ? 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向 不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公 的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。 商鞅更明白了：“秦公志不在王道。” ? 于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂， 您难道不想开疆拓土，成就霸业么？” ? 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他不由 自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住 商鞅的手：“请先生教我。”
? 谭的点评得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态： 当前需要聚焦的实践就是“经营人”。对于高级经理 人，在问自己怎样才能把市场经营好时，惟一正确的 问题是我应该怎样“经营人”。高级经理人的目标不 是做事，而是“经营人”。
? 看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏 今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海 尔并非首次提出。
王
力
价值观、法治建设 ---制度化管理、员工关系管理等
道资
卓越绩效中心
源 管 理 人
任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 、职业发展和培训开发等
劳动人事管理中心
霸事
道
管
劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等
理
2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的
稳定期
大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破 200 人）目前所处位置
对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为 顾客创 造 价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
业务流程体系
企业人力 资源开发 与管理系统
企业文化
高绩效团队
经来自百度文库人才
员工 满意
制度化 管理
案例：海尔变革
? 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年， 张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流 程再造始于 1999年，11年来，海尔的流程再造经 历了怎样的成功与挫折？
二、人力资源管理在企业中价值
1、人力资源管理体系的认识
公司战略规划
职位管理体系
职位管理 制度
组织与流程设计
依据企业能力框架对 职位进行归类
职位 说明书
提供制度支持 提供标准支持
提供职位
职类职种
任职资格 标准设定
划分
的依据
? 2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信 本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照 惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做 好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这 一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题， 让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不 客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不 正确。本部长的目标是‘经营人'，而不是哪一个项 目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员 工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中 的‘益' ”。
人力资源管理管理体系与企业中的地位
经
营
经营决策中心
型
帝
人
经营人才 、经营团队；经营客户、经营人脉。
道
力
资
战略谋划中心
源
战略发展规划 ---企业的“谋略家和顾问”、高绩效团 队与组织流程设计 ---企业的“伯乐、建筑师”、
管
专理
企业文化中心
业
人
文化塑造 ---企业价值观体系、精神传播 ---企业形象和
2、经营型人力资源
? 笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源 管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作， 但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被动 的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正发 挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的利 润中心。
? 我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资 源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处 于人力资源的低水平，想成为一名优秀的人力资 源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经 营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理 的最高水平。
创业期
企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，
成长期
大多数民营企业目 前处所的阶段
“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人 拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型， 信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营
成熟期
实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本
? 作为一名人力资源总监， 必须从战略高度努力构建 高效的人力资源管理系统 ，成功进行人才选拔，建 立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜 能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组 织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
案例：华为变革
? 1996年起，华为开始了从“游击队”向“正 规军”转变的管理变革，其中最核心的就是 建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、 运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资 源管理机制。
? 在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕 头绪中的一根主线、问题的根源和关键。
案例：联想集团
? 正如联想集团柳传志讲的董事会和公司高 管的主要工作任务：“建班子、定战略、 带队伍”
? 而这些工作恰恰是人力资源需要做的工作！
? 联想集团董事局主席柳传志先生在 2004年参加人力 资源管理峰会时说过：人力资源总监，是现代公司 中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一 ,总经理/ 总裁的战略伙伴、核心决策层的重要成员 。
? “11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没 有变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎 做不下去了。例如投资几千万的 ERP在海尔就是 不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块 就损失了几十个亿不止， 因为企业文化和人力资 源体系没变，拿出一个新的流程来，这两者根本 对不起来。流程做得再精密如果没有充足的人力
如何做好好经营型人力资源管理
? 站在老板或总经理的立场看人力资源管理，简单的讲是站 在整个企业经营的角度，围绕公司发展的战略，充分的把 人力资源各个环节运用起来，有效的来推动公司短期业绩 的增长，以及长期竞争优势，这里包含了这么些环节，需 要我们的HR来熟悉公司所在的行业大的环境，这个行业 的发展趋势，行业的竞争对手，业务模式、核心竞争力所 在，也需要了解整个公司的发展战略，我们自己的公司， 业务的发展目前处在什么位置，我们经营的业务模式或者 商业模式是什么样的，需要什么样的资源的匹配，以及未 来公司往哪里去，未来的长久的模式是怎么样的，更重要 的是核心竞争力的建立，在短期业绩不断改善的基础上， 进一步提前配置人力资源，为了公司长久的发展，远期的 发展，更重要的是建立长期竞争优势做好充分的准备。经 营型人力资源管理还必须及时的了解公司经营的细节，在 公司的内部，需要HR熟悉这些东西。
? 中国经济结构需要升级、经济发展模式需 要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡 的趋势！
? 21世纪进入了新经济时代发展时期，海 尔集团CEO张瑞敏、阿里巴巴集团CEO马
云等国内著名的企业家都认为企业间的竞 争，不再是产业某一点的竞争，而是商业 模式的竞争，商业模式竞争的背后是团队 的竞争，团队的背后是人力资源的竞争。 张瑞敏说，“说到底，就是商业模式和人 力资源。
? “海尔提出‘经营人'，开始关注人， 说明海尔不再 只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣 机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听 到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的 7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦。他 多次表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。 如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面 文章，而关掉“水龙头”，就不用拖地板了。海尔 “经营人”真正做好了，发展才会更快。
测评内容
测评管理 办法
提供基础
素质 模型
素质定义 与描述
素质 词典
绩
考评内容
KPI 效 指标 管
理
提供基础
体
系
考评方法 绩效管
绩效考评
理制度
? 人力资源管理首先是一个系统问题，不能 片面的理解为人事工作、考核工作、培训 工作或者割裂出来，要想做好人力资源工 作，必须系统的考虑提出解决方案。
? 人力资源工作不仅是人力资源部的责任， 更重要的是各级管理干部特别是各级经理 人的核心责任，俗话说带兵打仗，一个优 秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源 管理工作选育留与考评），然后才是打仗 （业务工作）。
? 其中从1996年开始了风起云涌的人力资源体 系的建设，可以说华为人力资源体系的建立 对华为的作用极为重要，才使华为能在1996 年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大 的地位。
? 而在华为的所有部门中， 市场、研发 和人力资源3个 部门是对华为贡献最大的 。
? 任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“ 人力 资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”人 力资本才是创造财务资本的源泉和动力。
3、看老板对发展环境的认识：商业 模式和核心竞争力
? 过去20年大多数企业成功的模式：
? 勇气+运气+关系=成功
? 低廉劳动力成本+规模生产=成功
? 在这些商业模式下，人对于企业来说更是 成本（劳动力成本），而不是资源（人力 资源）
但是，2007年以后。。。。
? 中国人口红利时代的结束，这种优势正在 迅速丧失中。。。
? 未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。。。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。
? 人力资源部更多的工作是研究体系和机制 中出现的异常情况、对体系内特定的公共 需求、公共资源进行统筹规划和分配。
? 人力资源负责对核心骨干团队进行开发管 理。
人力资源管理的角色
1、经营者:像老板一样学会经营，成为公司的第二 CEO，经 营公司的管理团队 2、助手：协助老板 定方向（战略与规划）、搭班子（组织与 流程设计） 3、推手：协助决策层对 公司制度执行、各项工作开展的督察 情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调。 4、伙伴：业务部门的伙伴， 政策、工具、方法，沟通与协调。 （招聘、薪酬、培训、职业规划等） 5、员工的朋友： 员工关系管理、 劳动关系管理等
? 过去的成功因素，可能成为未来成功的障 碍因素
? 越来越多的企业意识到了过去 30年成功的经验和方法已 经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型。 企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这种 竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论是 市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质上 都是依靠优质的人力资源来获得成功。
课程设
任职资格 置依据 课程
任
标准
设置
职
提供基础
资格认
资 任职资格
证标准
格 等级制度
依据
管
理 体
资格认
提供依据
资格认证
系
证方法
招聘/ 调配
提供素质依据
培训
培训体系
培训方法 培训 制度
晋升
培训依据 晋升依据
薪酬体系
薪酬 提供分配方式 制度
价价值值分分配配
调资涨薪依据
素质（潜能）评价体系
素质测评 测评方法
资源执行到位，也是没有用的。 ”
思路倒过来---经营人才
? 实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试 图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发 展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚 力弱,各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和文化 的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。
? 20年来，华为在人力资本上的持续投入 相当惊人， 仅公司培训中心的硬件投资就近 10亿元，而国际上 排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内 就先后请了三家 。
案例总结
? 这三家企业立足长远，规范企业长久发展 机制变革中的最重要一环，即：企业基业 长青的基石——人力资源变革！
? 企业变革的基础是人力资源变革，企业创 造的基础是企业文化的创造。100% 的企业 都在说人力资源和企业文化，但只有不到 1%的企业在真的用心做人力资源和企业文 化。于是能做到“百年老店”的企业也就 寥若晨星
盛年期 青春期
贵族期 官僚化早期
2000－2009年的中国民营企业
少年期 1992－2000年前的中国民营企业 婴/幼儿期
？发展的选择？
官僚期
中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段
企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。 企业发展面临质变机
遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。
人力资源管理在企业中的价值
2017年8月12日
一、人力资源管理在企业中如何定位
1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公
? 商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 ? 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从
三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后， 秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其 谈。” ? 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向 不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公 的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。 商鞅更明白了：“秦公志不在王道。” ? 于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂， 您难道不想开疆拓土，成就霸业么？” ? 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他不由 自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住 商鞅的手：“请先生教我。”
? 谭的点评得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态： 当前需要聚焦的实践就是“经营人”。对于高级经理 人，在问自己怎样才能把市场经营好时，惟一正确的 问题是我应该怎样“经营人”。高级经理人的目标不 是做事，而是“经营人”。
? 看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏 今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海 尔并非首次提出。
王
力
价值观、法治建设 ---制度化管理、员工关系管理等
道资
卓越绩效中心
源 管 理 人
任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 、职业发展和培训开发等
劳动人事管理中心
霸事
道
管
劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等
理
2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的
稳定期
大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破 200 人）目前所处位置
对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为 顾客创 造 价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
业务流程体系
企业人力 资源开发 与管理系统
企业文化
高绩效团队
经来自百度文库人才
员工 满意
制度化 管理
案例：海尔变革
? 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年， 张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流 程再造始于 1999年，11年来，海尔的流程再造经 历了怎样的成功与挫折？