融创地产客服部三年战略及2012年工作目标

融创地产三年战略目标和2012年工作计划目前越来越多的房地产开发企业，把目光从原来的单纯关注开发、销售，转而关注客户、关注售后、关注口碑。

房地产企业的产品导向正在向客户导向转变。

技术差异和成本差异日益缩小。

对客户来讲，产品品质和服务品质同等重要，融创地产专注于高端物业的开发管理，“高端、精品”是我们的战略目标，因此一定要创造品牌化的服务来打造企业美誉度和忠诚度，从而争取客户，赢得市场，提高重复购买率和推荐购买率。

三年战略目标为：融创地产客服模块三年战略目标为：完善客户服务管理体系，以客户满意为导向，通过创造领先的品牌服务来赢得市场，让客户服务成为支持企业持续快速成长的因素之一。

职能设定为如下几个方面：➢客户端风险预控（销售承诺风险、交付风险、索赔风险）➢客户投诉、维修、赔付的受理和处理（投诉接待、快速维修、赔付受理）➢服务于研发和工程系统（质量缺陷编织成案例反馈给研发和工程系统）➢产品和服务品质全程监控（在企业内部发出业主的声音）➢客户资源管理（已成交业主的资源维护和保养）➢客户调研管理（独立调研或配合第三方调研）整体思考如下：1、分析客户价值，制定客户策略2、梳理客户服务流程管理体系，完善客户服务规范管理制度3、建立客服体系人员服务支持和监督管理体系4、建立服务质量监控和评测体系5、加强客户关系管理软件EAS系统的使用和客户知识体系的建设具体操作为:计划从售前售中售后、签约后入住前、入住后集中维修、日常客诉及维修处理、质保金结算及出保期等五个方面来打造客服标准化服务体系。

在客户从“潜在客户”转变为“成交客户”，直至“收房装修”、“长期居住”的全过程提供品牌化服务。

一、售前、售中、售后阶段1、参和项目红线内外《不利因素公示》的成文，使项目宣传推广真实体现项目及公司信息。

2、公示项目客服热线，拟定《客户服务计划书》并公示，受理客户关于销售代表的投诉，增强公司、项目的透明度，形成对客户的吸引。

3、联合营销部、物业公司组织客户活动对潜在客户进行持续保养。

二、签约后入住前阶段1、对销售服务进行满意度回访；2、制作《客户通讯》，定期对工程进展和公司动态进行信息通报；3、若有条件，则组织“工地开放日”和业主模拟验收等活动。

三、入住阶段1、负责在入住前3个月组织成立入住工作小组，负责入住前3-6个月起通过各种途径（网络、客户投诉等）关注入住前及入住后的业主动态，统一入住说辞。

并对所有参和部门及人员进行全面入住培训工作。

2、负责将项目管理部出具的面积实测数据及供暖面积数据抄送物业公司。

3、负责入住方案的编制和确定工作。

4、负责入住资料及入住物品的准备和协调准备工作。

5、如有延期则负责核算并向财务部提供《延期交房违约金明细》。

6、负责牵头组织项目管理部和物业公司进行相关竣工资料、入住业主的相关资料及入住物品的移交。

7、负责入住前和业主核对邮寄地址、向业主邮寄《入住通知书》、确认邮寄是否到位等工作。

包括登报告知。

8、负责协调项目公司综合部或销售部进行入住现场的布置工作。

9、负责牵头组织入住前模拟验房、正式验房，并将问题汇总，同时跟进项目管理部对施工单位工程返修的督办整改工作。

10、负责办理客户入住、核验并查收入住资料。

并汇总集中入住期间每日入住情况。

四、售后集中维修阶段及时处理集中入住后工程类质量问题的业主投诉报修，规范维修工作流程，完善应急维修流程管理，高效解决竣工项目集中交付后的维修工作，更好地服务于业主，原则上集中入住后三个月内，应成立公司层面的联合维修小组，业主的维修维保主要由工程部主责，客服部监督进度并负责业主的赔偿受理。

五、日常维修及客诉阶段快速高效的日常投诉处理及维修服务，客服人员应亲切、专业地受理客户来电、来访投诉，耐心解答客户问题，做好电子台账及纸质版台账，并及时将客户投诉信息反馈给相关部门解决；客服专员应及时更新客户投诉记录，做到及时跟踪、及时反馈、及时关闭，和客户保持良好的接触和互动。

六、质保期届满前公示和排查项目客服部应联合项目合约部、依据项目合同台帐建立工程保修期限台帐，定期整理即将到期的工程项目，并依合同约定在房屋保修即将到期前2个月向小区业主做提前告知，提醒业主对房屋质量问题进行排查，并将发现的问题及时向物业公司进行报修。

由物业公司汇总整理业主这一期间报修的工程质量问题，反馈给相关责任单位进行限期整改。

目前各项目的客服现状如下：各项目客服现状调研比较服务阶段客户触点熙园项目亚美利加氿园81栋天津公司售前不利因素公示销售制定、法务审核销售制定、法务审核销售部根据研发部提交的资料编写不利因素，客服补充，然后法务审核。

无无客服电话公示400（口头告知）售楼处不公示，两书有公示暂时还没有电话，待申请。

无无合同文本定稿会签各部门会签无无无各部门会签销售物料销售道具定稿参和客服审核无无无无售中销售服务环节监督机制问卷+抽查（曾经）无无，但正在梳理制定中无无签约环节客户满意度调查服务阶段客户触点熙园项目亚美利加氿园81栋天津公司签约后入住前工程进展信息通报无无准备中无无工地开放日入住阶段入住前分户验收及风险预控工程部牵头，组织物业一起进行分户验收，客服不介入。

工程部（房修组）主导，物业参和。

无客服主责，问题汇总但不跟踪关闭无入住方案的编制客服制定交付方案，销售配合现场布置。

原来由区域客服主责，现在不明确无无客服主责，入住前一个半月介入牵头组织项目的物业移交工程部移交给物业，客服见证由房修组移交给物业工程直接移交给物业无无布置现场，组织集中入住工作客服组织，物业、工程、财务销售共同完成。

原来由区域客服主责，现在不明确无无客服主责入住后体验集中入住后的联合维修物业、客服收集《验房单》由客服统一发给工程售后，售后联系施工单位进行维修，维修完毕后反馈给客服，客服复验后通知业主查看。

由客服把控，因房修组一并归客服经理领导，因此客服整合维修资源的力度较大。

无客服客服主责日常维修整改物业、客服收集《验房单》由客服统一发给工程售后，售后联系施工单位进行维修，维修完毕后反馈给客服，客服复验后通知业主查看。

客服部督促房修组整改，然后回访业主。

物业发单--售后--维修完成后物业客服验收客服跟进物业直接报修给工程，客服不涉及日常客诉、赔付的跟进和关闭客服质保期届满前的空置房由物业客服提示，张无无物业提示温馨提示进行排查，2010年排查过一次，未形成制度，质保期到期前发温馨提示，业主自行排查报至物业及客服部进行维修整改。

贴公示，电子屏公示。

质保期届满前的房屋排查物业排查缺失客服排查质保金结算把控无售后请款，办理结算手续物业客服共同参和结算其他产证办理代办公司客服主责媒体监控无无常态监控无无优点提炼：➢各项目对于接待客户赔付都积累了相当的经验，处理流程完善清晰，赔付都通过OA审批，资料留存齐全。

➢熙园项目基本涵盖了售前客户服务的各个触点，包括不利因素公示、客服电话推广，销售环节服务监督、销售合同会签、销售资料、道具定稿会签、签约服务满意度抽查回访等。

➢亚美利加项目基本涵盖了入住及入住后客户服务的各个触点，包括分户验收、项目物业移交、联合维修、质保金结算、应急维修（第三方介入）等。

不足方面：➢多数项目基本不参和入住前的分户验收➢不利因素及客服电话公示参和项目较少➢销售、签约服务环节监督：除熙园项目通过满意度调研问卷及客户抽查等，其他项目目前不涉及➢签约后入住前对客户维护（工程进展告知及工地开放日）目前缺失根据调研结果我们认为：1、本年度客服体系主要工作方向为推广部分项目的优秀经验，形成标准动作严格执行；2、补缺补漏，对明显缺失项，集团客服通过轻重缓急的判断，结合项目实际现状。

出台部分相应的标准和要求，各公司遵照执行，并形成考核评比制度。

3、建立完善的客户服务体系，打造专业的客户服务团队，在客户关系管理方面，要变被动管理为主动管理，变管理为服务，全力打造和谐的客户关系”的客户战略目标，本着立足长远发展、以客户为中心、有效控制客户风险的原则，发挥客户服务团队智慧，科学有效的开展客户关系管理工作，强化和树立融创地产品牌优势，提升客户忠诚度，构建企业核心竞争力。

本年度重点关注如下：一、一户一验及交房入住阶段1、目的：为规范公司客户服务风险评估、预警、反馈处理流程，提升业主满意度，树立公司和项目的良好信誉，规避企业风险，特制定此工作细则。

2、一户一验执行细则：1)项目交付前，由项目客服部牵头组织项目工程部、设计部、销售部、物业公司等对项目工程进行一户一验，检查是否存在涉及影响项目交付的配套、工程质量、设计缺陷等问题，按照业主使用角度对项目设计进行模拟验收。

2)对一户一验中发现的问题，推动责任部门尽快整改及寻找解决措施，尽量减少业主收房时的相关压力；项目客服部负责对一户一验中存在的各项问题进行限期督办并参和整改验收，并将督办、整改结果直接上报项目公司领导，最大限度的保证业主利益，减少业主收房过程中可能引起的群诉及风险隐患。

3)由项目客服部牵头项目公司相关部门，依据《商品房预售买卖合同》相关内容对照项目实际情况，检查是否存在无法实现的销售承诺或项目现状和销售承诺不符的情况，并迅速制定解决措施及入住说辞。

4)由项目客服部通过以往入住经验及综合本项目业主的各种形式投诉问题（如业主论坛、微博、电话、来访等形式）进行分析，寻找业主入住过程中可能发生的各种情况，并针对可能发生的情况制定应急解决方案，协调各部门进行方案预演，力争将业主入住过程中可能发生的各种风险降到最低。

5)由项目客服部负责对参和项目入住的人员进行入住统一说辞、项目信息等方面的培训，便于各方人员对业主在入住中提出的问题可以统一作答，避免因个人解答失误而给公司利益造成影响。

6)在项目即将交付前（交付前半个月）由项目客服部牵头成立入住应急小组（原则上应由项目公司领导、项目工程部经理、项目客服部经理、物业公司经理、法务人员、营销部经理等相关人员组成），对入住过程中的突发事件及可能爆发的群诉事件进行协调、解决，避免矛盾升级。

7)如项目存在不能如期交付风险，项目客服部应牵头组织项目工程部、项目开发部等相关部门分析影响项目交付原因（工程进度问题、竣工验收手续问题、不可抗力等因素），参照合同各项有关交付的违约条款，制定应急预案上报项目总审批，按审批的预案措施进行实施，避免或降低客户退房、客户重大投诉、媒体曝光等客户风险及损失。

8)核查和量化指标，集团客服对一户一验工作进行随机核查。

核查工作包括：是否认真负责填写一户一验记录，记录留存是否完备；一户一验填写内容是否存在缺漏，是否有效推动相关部门完成整改；实物抽验的结果和一户一验记录是否存在差异等内容。

核查工作对实物的抽查户数不少于工程总数的3%且不少于10户。

9)随着项目品质的逐步提高，计划以户均缺陷率为量化指标。