企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案
企业薪酬管理存在的问题及其对策
企业薪酬管理存在的问题及其对策【摘要】企业薪酬管理在组织运营中扮演着至关重要的角色，但存在着一系列问题。
薪酬不公平导致员工不满和失望；薪酬激励不足影响员工积极性；薪酬体系不透明使员工无法信任管理层；还有，薪酬管理缺乏科学性造成效益不佳。
为应对这些问题，可采取多种对策，包括加强薪酬公平性、优化薪酬激励机制、建立透明的薪酬体系。
通过这些对策的实施，企业可以提升员工满意度和工作积极性，进而推动组织发展与进步。
企业薪酬管理的重要性不言而喻，只有制定合理的薪酬策略才能实现组织的长期可持续发展。
【关键词】企业薪酬管理、问题、对策、薪酬不公平、薪酬激励不足、薪酬体系不透明、薪酬管理缺乏科学性、加强薪酬公平性、优化薪酬激励机制、建立透明的薪酬体系1. 引言1.1 企业薪酬管理的重要性企业薪酬管理在企业运营中具有非常重要的作用，它直接关系到员工的积极性、团队的凝聚力以及企业的稳定发展。
薪酬是员工为公司付出劳动所应得到的回报，是激励员工积极工作的重要手段。
良好的薪酬管理可以帮助企业吸引、留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高企业的竞争力和持续发展能力。
薪酬管理也是一项复杂的工作，需要公司合理制定薪酬政策和激励机制，确保员工的薪酬公平，提高薪酬管理的科学性和透明度。
企业薪酬管理的重要性不可忽视，只有做好薪酬管理工作，才能更好地激励员工，促进企业的持续发展。
2. 正文2.1 薪酬不公平的问题薪酬不公平的问题是企业薪酬管理中常见的难题之一。
在一些企业中，由于种种原因，导致员工之间的薪酬差距过大，甚至存在明显的薪酬不公平现象。
这种情况会严重影响员工的积极性和工作动力，可能导致员工不满和流失。
薪酬不公平可能是由于企业内部薪酬制度不够完善所导致的。
有些企业在制定薪酬标准时没有考虑到员工的实际贡献和表现，而是简单地按照职位等级来确定薪资水平，导致同样的工作岗位的员工薪酬存在差距。
管理层在薪酬分配时可能存在主观因素的干扰，导致一些员工得到的薪酬比其他员工高出很多。
关于人力资源薪酬管理中存在的问题及解决措施
关于人力资源薪酬管理中存在的问题及解决措施1. 引言1.1 背景介绍人力资源薪酬管理作为组织管理中的重要方面，一直备受关注。
在当今竞争激烈的市场环境下，人才是企业的核心竞争力之一，而薪酬则是吸引、激励和留住人才的重要手段。
在实际操作中，人力资源薪酬管理常常存在诸多问题，影响着组织的稳定和发展。
薪酬不公平是人力资源薪酬管理中的常见问题之一。
由于各个部门之间、不同岗位之间的薪酬待遇存在较大差异，导致员工产生不满和不公平感，影响了员工的积极性和工作动力。
薪酬体系的混乱也是一个普遍存在的问题。
许多企业在薪酬设定和调整方面缺乏统一的标准和规范，导致薪酬体系不透明、难以理解，增加了员工对薪酬管理的质疑和不信任。
员工对薪酬不满意也是一个常见现象。
由于薪酬与绩效、贡献等因素未能很好地匹配，以及薪酬待遇与员工预期存在差距，导致员工对薪酬制度不满意，影响了员工对组织的忠诚度和工作积极性。
对人力资源薪酬管理中存在的问题进行分析和解决，对于提升组织的竞争力和持续发展具有重要意义。
接下来，将探讨一些解决措施，旨在改善薪酬管理问题，提升员工满意度和组织绩效。
1.2 研究目的人力资源薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于维护员工与企业之间的关系、激发员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
在实际的薪酬管理过程中，往往存在一些问题和挑战，影响了员工的满意度和对企业的忠诚度。
本文旨在探讨人力资源薪酬管理中存在的问题，并提出解决措施，以提高薪酬管理的效率和员工的满意度。
研究目的是为了深入了解当前人力资源薪酬管理中存在的问题，例如薪酬不公平、薪酬体系混乱、员工薪酬不满意等，分析这些问题背后的原因并寻找可行的解决措施。
通过研究，可以引起企业管理者的重视，加强对薪酬管理的重视和改进，提高员工的工作积极性和忠诚度，促进企业的稳定发展。
本文旨在为企业提供有效的薪酬管理建议，帮助企业建立公平、透明和有效的薪酬体系，实现员工与企业共赢的局面。
1.3 研究意义人力资源薪酬管理在企业管理中起着至关重要的作用，其合理性和公正性直接影响着员工的积极性和团队的凝聚力。
企业薪酬福利管理工作中存在的问题与改进建议
企业薪酬福利管理工作中存在的问题与改进建议1. 引言1.1 背景介绍企业薪酬福利管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对员工的工作积极性、生产效率和员工满意度有着直接的影响。
在实践中，企业薪酬福利管理存在着一些问题，影响着企业的运营和员工的忠诚度。
薪酬设计不合理是企业薪酬福利管理中的一个主要问题。
一些企业的薪酬体系过于单一，缺乏差异化，无法激励员工的工作积极性和创新能力。
一些企业的福利方案也比较单一，缺乏个性化和多样化，无法满足员工不同的需求和期望。
薪酬体系不透明也是企业薪酬福利管理的一个问题。
许多企业的薪酬体系设置复杂，缺乏透明度，员工难以理解和接受，导致不信任和不满情绪的产生。
最重要的是，一些企业忽视了与员工沟通并调整福利方案的重要性，导致员工的需求和期望无法得到及时满足。
针对上述问题，本文将提出一些改进建议，包括优化薪酬设计，多元化福利方案，建立透明薪酬体系，与员工沟通并调整福利方案，以及实施绩效考核来激励员工。
这些改进建议将有助于企业提升薪酬福利管理的效果，提高员工的工作积极性和生产效率。
2. 正文2.1 薪酬福利管理存在的问题1. 薪酬设计不合理：部分企业的薪酬设计存在缺乏科学依据、标准不统一、薪酬分配不公平等问题，导致员工对薪酬制度的不满和不信任。
2. 福利方案过于单一：一些企业的福利方案过于单一，只注重物质福利，缺乏个性化、多元化的福利选择，无法满足员工多样化的需求。
3. 薪酬体系不透明：有些企业的薪酬体系不够透明，员工难以了解自己的薪酬构成和发放标准，造成信息不对称和不公平感。
4. 员工需求和期望不被满足：企业薪酬福利管理仅注重成本控制，而忽视了员工个人发展需求和工作满意度。
员工对薪酬福利的期望与实际获得存在差距。
薪酬福利管理存在的问题主要表现为薪酬设计不合理、福利方案过于单一、薪酬体系不透明和员工需求和期望不被满足。
这些问题影响了企业的员工满意度和绩效表现，需要及时采取改进措施。
常见薪酬管理问题的分析
内容提要:薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。
合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
关键词:薪酬管理问题分析一、企业在薪酬管理中存在的主要问题（一）薪酬的内部不均衡内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。
研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。
在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。
更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。
同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满。
（二）薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。
随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。
（三）分配方式单一导致长期激励不足这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。
从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。
关于我国薪酬激励存在的问题与应对
关于我国薪酬激励存在的问题与应对随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业逐渐认识到薪酬激励对于员工工作积极性和企业发展的重要性。
然而，在我国，薪酬激励存在着一些问题，如激励方式单一、激励规划不完善、员工获得感不足等，这些问题给企业带来了不少的困扰和挑战。
本文将探讨我国薪酬激励存在的问题并结合实际情况提出相应的解决办法。
一、问题的具体表现1.激励方式单一在我国的一些企业中，薪酬激励方式非常单一，大多数员工的薪水只与基础工资有关，福利待遇比较少，缺少其他形式的奖励，这会导致员工的激励不足，影响企业的生产效率和品牌形象。
2.激励规划不完善许多企业缺少完整的激励规划，缺乏科学性和可操作性的激励方案，这导致薪酬制度不够完善和公正，不能对员工的工作态度和努力做出精确的奖励和惩罚。
3.员工获得感不足许多企业仅仅是表面上给予奖励，并不能真正提高员工的工作积极性和获得感，员工的工作体验不尽如人意，心理上感到不公平和不满足。
二、应对措施1.建立多元化激励方式企业应该根据员工的工作性质和特点，建立多元化的薪酬激励方式，如悬挂奖、提成制、计件工资等，以激发员工的工作积极性和推动企业的发展。
2.完善激励规划企业应该对员工的工作贡献、能力和表现，以及企业目标的实现情况等方面进行广泛地考量，制定科学性、可操作性的激励规划，既能够为员工的努力奉献提供明确的奖励，也能确保企业的利益不受侵害。
3.提高员工获得感为了提高员工获得感，企业可以通过在薪酬分配方面加强公正性，完善员工的福利待遇，提供职业发展的机会等方式，让员工感受到企业的关心和支持，从而增强员工的工作积极性和创造力。
三、结语薪酬激励在现代企业管理中占有重要地位，但其实施过程中存在问题，如要提高员工的工作积极性和推进企业的发展，必须针对问题进行正确的分析和解决。
本文提出的应对措施，是企业进行薪酬激励改进和完善的有效参考和建议。
四、完善激励机制除了上述应对措施外，企业还可以通过完善激励机制来促进员工的工作积极性和推进企业的发展。
薪酬结构存在问题及解决方案
薪酬结构存在问题及解决方案薪酬结构是企业人力资源管理中的重要组成部分，它直接关系到员工的激励、满意度和留任意愿，进而影响到企业的整体运营效率和竞争力。
然而，在实际操作中，不少企业的薪酬结构存在一些问题，这些问题可能会引发内部矛盾，降低员工的工作积极性，甚至导致人才流失。
因此，本文旨在分析薪酬结构存在的常见问题，并提出相应的解决方案。
一、薪酬结构存在的问题1. 内部不公平性内部不公平性是指在同一企业内部，不同职位、不同级别或不同工作表现的员工之间，薪酬分配存在不合理差异。
这种不公平性可能是由于职位评估不准确、薪酬与市场脱节或人为因素导致的。
当员工感受到自己的付出与回报不成正比时，他们的工作满意度和忠诚度就会下降。
2. 缺乏激励性一些企业的薪酬结构过于僵化，无法有效激励员工。
例如，固定工资占比过高，而绩效工资、奖金等激励性薪酬占比过低。
这样的薪酬结构可能导致员工缺乏工作动力，因为他们无论工作表现如何，都能获得相对稳定的收入。
3. 与市场脱节部分企业的薪酬结构与外部市场脱节严重。
一方面，企业可能不了解同行业的薪酬水平和趋势，导致自身薪酬水平过低或过高；另一方面，企业可能未能及时调整薪酬结构以适应市场变化，从而导致员工的不满和离职。
4. 透明度不足薪酬结构的透明度不足也是一个常见问题。
员工往往不清楚自己的薪酬是如何构成的，也不了解企业薪酬制度的运行机制。
这种不透明性可能导致员工对薪酬的误解和不满，进而影响到他们的工作态度和绩效。
二、解决方案1. 建立公平的薪酬体系为解决内部不公平性问题，企业应建立一套公平、合理的薪酬体系。
首先，要对各个职位进行准确评估，确定其相对价值；其次，要根据员工的工作表现、能力和贡献程度来确定其薪酬水平；最后，要确保薪酬与市场水平保持同步，以吸引和留住优秀人才。
2. 增强薪酬的激励性为提高薪酬的激励性，企业应调整薪酬结构中的固定工资与浮动工资比例。
具体来说，可以适当降低固定工资的占比，提高绩效工资、奖金等激励性薪酬的占比。
公司薪酬分配中存在的问题及建议...
公司薪酬分配中存在的问题及建议...随着我国对外放开市政公用行业经营权的步伐加快，做为该行业之一的燃气企业，我公司也将面临严峻的竞争压力，为了适应未来的竞争，谋求发展，吸引和保留公司发展所需的人才，公司的薪酬分配制度必须适应形式的变化，按现代企业制度的要求，建立适应公司发展，有利于应对市场竞争的薪酬分配制度，针对这一目的，对公司目前薪酬分配中存在的问题给予简要分析，并提出一些建议。
一、公司目前薪酬分配的现状2000年以前，公司实行的是岗位技能工资制，2001年随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。
经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，随着国家公用事业和公司改革步伐的进一步加快，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也将进一步显现和突出。
二、存在的问题（一）资产经营责任制存在的问题1、年薪酬标准低、差距不大、平均主义的现象仍然十分严重。
目前公司年薪酬标准共有七个档次，最高的仅10万，最低的只有3万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是很大，没有很好的体现不同级别之间的责任、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。
2、没有建立奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。
每年在完成全年责任目前和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都要颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。
3、中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。
企业绩效薪酬管理存在的问题及对策措施
MODERN ENTERPRISE CULTURE人力资源92MODERN ENTERPRISE CULTURE企业绩效薪酬管理存在的问题及对策措施卫荣荣 陕西陕煤韩城矿业有限公司生活服务中心摘 要 面对市场激烈的竞争，企业呼叫管理中心员工薪酬激励问题至关重要，文章剖析了企业薪酬管理中存在的问题和今后逐步改进和完善的策略， 希望对企业的高质量发展提供积极的参考借鉴。
关键词 企业 绩效 薪酬 管理中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）31-092-02薪酬管理体系与每一名企业员工都息息相关，对于企业的长远发展至关重要，必须建立科学合理的薪酬体系，让多劳者多得，保证企业员工队伍充满活力，实现企业内部人力资本的合理配置。
一、企业薪酬管理存在的问题分析（一）薪酬增长模式比较单一目前一些企业薪酬增长模式依然是按照每年自然晋升一级工资模式进行。
虽然每年有的企业也会发一些年终奖进行补贴，但是对于年轻的员工来说，薪酬增长模式单一，不同工作能力职工间工资水平差距没有拉开，大锅饭现象普遍存在，薪酬增长没有起到激励作用[1]。
（二）过于依赖薪酬激励有的企业在激励方式方面，通常只采用加薪的方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求，忽视了非物资性激励。
在实际工作中，企业执行单一化的激励措施是有多种原因的，这种原因无论是起源于执行过程还是执行的结果，都会使得激励想达到的激励目的大打折扣。
单一化激励方式通常会造成以下几种影响：第一，激励的正边际效应递减。
第二，员工出现怠工行为，有效工作时间会大大减少。
第三，人力监督成本大大增加。
第四，人才流失。
（三）对高学历人才吸引不够一些企业为了改变工作人员年龄和学历结构，大力招聘硕士研究生学历以上的高学历人才，但一些高学历人才反映:“目前中西部企业实际工资收入与经济发达地区差距较大，也低于公务员收入， ”另据了解，近年来中西部企业员工平均月收入大概在5000元左右，比北京、上海等同期工作、职务相当同学的工资低50%以上。
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第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：→以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
→人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
→战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。
讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
学员C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。
像人力资源管理，各个企业都是以人为本。
比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。
讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。
那么，这五项职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。
……得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
图1-1 咨询公司市场调查数据分析受调查中国企业统计数据分析：1.产品2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查，一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。
经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，怎样把T型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的舞台。
如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。
这篇文章已经批评了这种观点。
2.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器，是不是一种核心的管理的职能呢？其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来讲，首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以后，会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么？来源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个重要的构成部分，也就是说，预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置，它是支持企业未来发展战略的。
为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。
所以，我们认为预算也不是企业发展的导航器。
3.市场36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心，也就是强调市场导向。
市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢？不是这样。
在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候，不仅仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。
4.人力资源12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心，这是搞HR的人们的一些观点，我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性，但是，HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。
比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。
{案例1-1}某企业薪酬战略的制定某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。
咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省，或者是全国？如果要做一个全国性的企业，意味着是在全国，无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。
在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。
所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业未来的发展战略，人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。
一个企业家做企业，绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。
5.战略企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点，也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。
深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在2002年的时候，他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在2010年的时候，能够达到十个亿的销售收入。
董事长说：在2010年能否成为行业的老大，取决于在2004年的关键战略举措，叫战略转型。
战略转型也就是说，必须把客户结构进行调整。
用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。
他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是70%，30%的销售收入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。
为什么呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯，像TCL这样的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。
什么原因使他要做这样的战略转型？他说，我们这个企业从1998年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队，也就是说，我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的，处于领先地位。
既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢？产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数，可能是领先于竞争对手的。
而低端市场的竞争要素是什么呢？低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。
只要价格卖的很低，就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。
但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话，他们首先关注的不是价格，而是产品的质量、产品的性能，你的技术参数、品牌等一系列的要素，价格是排在最后面的。
根据我们企业的核心能力，如果选择低端市场去跟客户打价格战的话，那么市场方向就选择错了，所以要做战略转型。
这是高层的一个战略决策，接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通，咨询顾问：“在2004年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么？要进行市场转型，那么在2004年的时候你的工作计划是什么？”销售部的经理答道：“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西，什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保证能够把产品卖出去。
”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换，而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率，也就是高层在想着高端的市场，中层经理在做着低端市场的事情，战略执行错位，在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。
跟研发部的经理沟通时，咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么？”高端市场意味着什么？产品的质量要进行提升了，如何通过研发计划来提升产品的质量，是不是要进行研发立项？产品性能产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要，你的研发如何协同与成本控制？研发中心的总监说：“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。
跟董事长沟通的时候，董事长说：他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。
所有的研发应当围绕着产业化来做，到北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。
搞技术的人有个特点，就是强调职能，强调自身职能的重要性。
以产品作为企业管理的核心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上，战略应当服从于他的部门职能。
什么原因造成的呢？有什么样的管理就有什么样的执行，咨询顾问研究了企业的薪酬分配制度发现了问题。
◆薪酬分配制度销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢？是单一的销售提成。