从业务骨干到团队管理者的成功转型6-28
如何从业务骨干向管理者转型文档
如何从业务骨干向管理者转型文档在职场中，不少的从业者会追求个人成长和发展，想要成为管理者或领导者，而有些人则在职业发展中遇到了瓶颈，无法自我提升和进步，因此需要从业务骨干向管理者转型。
本文将从几个步骤进行阐述，希望能对那些想要提升自己的朋友们有所帮助。
1.明确个人职业规划职业规划是自我发展中非常重要的一步，需要在职业生涯中不断地进行筛选和调整。
首先需要弄明白自己的兴趣点、能力及所处的职场环境，这些将决定你接下来的发展方向。
如果你想成为管理者，那么就需要了解管理者必备的技能、经验以及知识，培养自己的领导力和沟通能力。
2.培养团队合作与领导力新的职业转型需要拥有更多的技能和经验，其中包括领导力和团队合作能力。
作为一名管理者，不仅仅要领导一个群体，还需要与其他团队领导者进行协作，进行工作的平衡。
因此，培养团队合作与领导力将非常重要。
在工作生活中，多参加工作中的领导力实践、组织团队活动、培养管理能力等，提高自己的领导力水平。
3.学习业务拓展和技能提升在转型的过程中，提高自身的技能和知识水平也是必不可少的部分。
作为管理者，必须对业务具有深刻的理解，拥有了深入的业务知识才能更好的拓展业务和实现商业目标。
同时，技能和知识的提升也至关重要，如市场营销、财务管理、信息管理和数据分析等，都是管理者必须具备的技能，这将带给你更多的发展空间和领导能力。
4.注重个人形象和职业素质提升作为一个管理者，个人形象和职业素质的提升也是必备的一部分。
你要经常注意自己的仪表和形象，保持良好的心态和健康状态，同时加强自我管理和情绪的控制。
在沟通中，管理者需要沟通的技巧和对话能力要优于其他职员，因此需要提升职业素质和沟通技巧。
转型并不是一件简单的事情，需要不断地学习和成长，才能适应不同的角色和职业要求。
在具体实践中，应该结合自己的情况和发展方向，制定出可行的职业规划和提升计划，逐步的实现业务骨干向管理者的转型。
最后，希望各位朋友在职场发展中取得更好的成就，成为一名合格的领导者。
《上任第一年,从业务骨干向优秀管理者转型》三部曲笔记
《上任第一年,从业务骨干向优秀管理者转型》三部曲笔记当你从业务骨干踏上管理岗位的第一年，那感觉就像从熟练的骑手变成驾驭整个马队的头马。
这可不是个简单的转变，就好比从独自冲锋陷阵到指挥千军万马，其中的门道可多着呢！第一步，心态要变。
以前你是自己跑得快就行，现在得让整个团队都跑得快。
这意味着什么？意味着你不能只盯着自己手头那点活儿，得把目光放长远，看到团队的整体目标。
你想想，要是你只关心自己跑，不管队友，那能赢吗？肯定不能啊！所以，得有大局观，把团队的成功当成自己的成功。
管理可不像做业务，只要闷头干就行。
你得学会倾听团队成员的想法，尊重他们的意见。
这就好比一场音乐会，你不是唯一的演奏者，而是指挥家，得让每个乐器都发挥出最佳效果，才能奏出美妙的乐章。
要是你独断专行，不听别人的，那这场音乐会能好听吗？还有啊，得学会分配任务。
这可不是随便分一分就行，得根据每个人的特长和能力来。
就像炒菜，你不能让切菜的去炒菜，也不能让炒菜的去洗菜，得把合适的人放在合适的位置上，才能做出美味佳肴。
第二步，沟通要勤。
你得跟团队成员多交流，了解他们的工作进展和困难。
这就像给汽车加油保养，只有时刻关注，才能保证车子跑得顺溜。
要是你不管不顾，等到车坏在路上，那可就麻烦啦！而且，沟通可不是你一个人说，得让大家都有机会表达。
这就像一群人聊天，不能只有你一个人叽叽喳喳，得让别人也能插上话，这样才能聊得热闹，聊出成果。
还有，批评和表扬都得有技巧。
批评的时候不能一味指责，得指出问题，给出建议，就像医生看病，不光说你有病，还得告诉你怎么治。
表扬也不能随口一说，得具体点，让人家知道好在哪儿，这样才有动力继续干好。
第三步，自我提升不能停。
你是管理者了，得有更高的视野和能力。
这就像爬山，你站得越高，看到的风景就越多。
要不断学习新的管理知识和技能，关注行业动态。
你不进步，怎么带领团队进步？就好比船长，你要是不熟悉航道，怎么能把船安全开到目的地？还要学会反思，自己哪里做得不好，及时改进。
从业务骨干到管理者的转变
从业务骨干到管理者的转变作者：王长余来源：《商业文化》2011年第05期摘要:以前的业务骨干已经转变为带领团队实现更多任务的管理者，需要你在计划、组织、控制和协调方面具备更高的要求，有时候还要对纷繁复杂的情况下做出对团队绩效有着重要影响的决策。
面对诸多变化需要切实可行的职业定位和实施计划才能帮助你完成华丽的转身。
关键词：业务骨干；管理者；职业定位；实施计划中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0375-01引言：在一个公司奋斗了几年，终于因为你的出色表现得到了升迁的机会，对于个人的职业发展来讲是一个突破。
为了能够在新的岗位上取得优异的表现，工作更加投入，并且会为此投入大量的人力和物力参加相关的培训、充电。
即便如此，很多人在做职业角色转换的过程中，培训参加了很多，概念和案例听了一堆，但真到实际工作中才发现除了笼统的A老师的理论、B培训公司的案例、C君的建议好像都不能使不上。
面对职业角色的转换，究竟如何做？一、个人重新定位角色转换的关键是：了解岗位要求差别，补充自身弱项。
首先，必须知道你的提拔肯定是因为某些方面的特长才会让领导选择让你得到升迁。
了解自己的优势，计划好自己的优势项目在新岗位上应该如何发挥，这个过程应该比较快地可以实现。
以下是职业角色转变的一些原则：（一）实事求是原则根据新的岗位要求，对自己的工作能力进行重新的自我认识，了解自己的优势、短板和缺项内容。
（二）切实可行原则根据自我评价的结果，制订一个切实可行的转变计划。
对于自己的优势可以尽量保留，弱项方面暂时可以考虑组织内部在这个方面专长的合适人选，必要时听取他的意见和建议，同时制订自己将开展的学习计划。
这样的选择一方面可以减少现实执行的问题，也可以为自己的管理降低风险。
（三）个人目标与组织目标一致性原则“人的职业目标是需要借助组织才能实现的，其职业计划必须要在为组织目标实现的过程中实现”。
离开组织目标，便没有个人的职业发展。
从业务骨干到团队管理者的成功转型
自我管理
角色转化的压力 管理工作的内在压力 领导职责的重负
应对压力和情绪
？ 我为什么要做经理 ？ 我能作好经理吗 ？ 我将成为什么样的人 ？ 获得管理品格
谢谢聆听
下属的期望：支持下属完成具体销售任务、提高员工销售能力、 保持团队的高效运作、具备销售战略意识、具备公众演讲能力、 优秀的组织者搭建团队;建立体系;组织培训;创建团队氛围 部门代表1、部门的实力代表；2、部门的民义代表
领导的期望：部门责任人、制度部门计划、设定策略保证任务完成 团队管理激励、发展和领导下属、风险把控、部门的领头羊 以身作则、上下级整合者&
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业 务 骨 干 团 队 管 理 者
经理意味着什么？
身份的转变
从专家和实干者转变为：通才和日程设定者 从个体参与者转变为：人际网格构建者
新经理的期望：负责管理、拥有权利和控制力、决策制定并坚决贯彻 销售领导力、驱动业务发展、带动业务增长、分配客户和销售指标、 制定销售秘籍、部门的中长期规划、构建关系网&
同级的期望：沟通与建立关系、同级相互监督、良性竞争、 同级希望经理更全面、更客观;从“什么事对公司最有利的”视角 看待问题;就是论事、秉公处理&
管理的现实是什么？
向管理者身份转变
Hale Waihona Puke 《 从依靠正式职权到建立信任感 《 从控制到承诺 《 激烈下属 《 从管理个人到领导团队
向管理者身份转变
《 接受下属的多样性 《 合理对待下属的多样性 《 管理缺乏经验的下属 《 管理富有丰富经验的下属 《管理存在问题的下属
从业务精英成长为管理者六大转变和感想
从业务精英成长为管理者六大转变和感想管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。
管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。
因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。
一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。
这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。
多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。
然而，经验告诉我们，事实并非如此。
不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。
他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。
有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。
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如何从业务骨干向管理者转型文档
1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。
2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。
业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。
3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。
可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。
4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。
业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。
5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。
业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。
6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。
业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。
7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。
可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。
从一线员工到团队领导的成长之路
从一线员工到团队领导的成长之路前言在职场上，每个人都有自己的职业发展目标。
对于许多一线员工来说，跻身团队领导的位置始终是他们向往的目标。
然而，要从一名普通员工成长为一个出色的团队领导者，并不是一件容易的事情。
本文将探讨一线员工成功晋升为团队领导的成长之路。
第一步：提高专业素质作为一名一线员工，首先必须有过硬的专业素质。
不论是在技术岗位还是管理岗位，都需要具备扎实的专业知识和技能。
要通过学习、实践等方式持续提高自己的专业素养，不断拓宽自己的知识面。
只有掌握了各种技能和专业知识，才能够胜任更高级别的工作。
第二步：积极主动地接受挑战成功晋升为团队领导，需要具备解决问题的能力和勇气。
作为一名一线员工，应该积极主动地接受各种挑战和任务，主动参与公司内部的重要项目。
这样不仅可以展示自己的能力和价值，同时也能够锻炼自己在工作中解决问题的能力。
第三步：良好的人际关系在职场中，良好的人际关系是非常重要的。
作为一名一线员工，在与同事和上级打交道时，要保持积极乐观的态度，与同事建立良好的合作关系。
此外，与上级保持良好的沟通，并争取得到他们信任和认可也非常重要。
只有建立了广泛且良好的人际关系，才有可能获得晋升机会。
第四步：发展领导力要成为一名团队领导者，光有专业素质不够，还需要具备优秀的领导能力。
领导力包括组织能力、决策能力、沟通能力、团队合作能力等等。
要发展领导力，可以通过培训、阅读相关书籍、参加管理课程等方式进行提升。
此外，在日常工作中多锻炼自己担当责任、解决问题的能力也是非常重要的。
第五步：持续学习与成长成为团队领导之后，并不代表着已经完成了个人成长和发展。
事实上，团队领导者需要不断学习和成长才能更好地胜任自己的角色。
可以通过培训课程、参加行业会议、阅读管理类书籍等途径持续学习。
同时，还需要时刻关注行业动态和技术进展，以便更好地引领团队适应变化。
结语从一线员工到团队领导并不是简单易事。
而要实现这种职业目标，则需要经历一系列步骤并持续努力。
业务骨干到管理高手的转换
一马当先不如万马奔腾—从业务骨干到管理高手的转换在工作会有这样一种情况经常发生，“我看见某人的物业能力不错，就提拔他了，本希望他能发挥特长，成长为管理者，在带出一批业务骨干，但没想到，这一提拔，他不仅没有提高管理水平，还由于耽误了他无法潜心去做业务，将一个业务骨干也葬送了”，这样的额事情的确得不偿失，业务骨干如果被提拔后，无法很好的转变成管理者，不仅会给自己带来巨大压力和负面评价，还会给单位企业带来损失，给团队带来负面影响和破坏。
下面我将通过一个在网上看到的故事：“有一次我到北京参加一个会议，而且在路上我也向同行的A经理(安排他在北京负责其他事)透露了我明天八点左右要参加会议的信息。
到北京后由于需要拜访一个朋友，所以就在朋友家附近找了一个酒店入住。
“由于我的名片用完了，明天开会需要再准备一些名片，所以在准备去朋友家之前，我把A经理叫了过来，告诉他把u盘里的会议邀请函给我打出来，另外我的名片用完了，去帮我做一盒名片。
“从朋友家回到酒店，已经晚上九点多了。
为了看一下名片的质量，我让A经理把邀请函和名片给我，谁知他居然说他没去做。
“我一听就蒙了，急忙拿上u盘就冲出酒店，到外面的街上去找打字复印店打印邀请函和做名片，但是由于时间太晚，街上打字复印店基本都关门了。
没办法我只得挨街去找，拿到做好的名片已经是3个小时后了。
“回到酒店，A经理还没有休息，于是我就强压怒火说由于下午没有给做名片给我带来这么多的麻烦。
谁知A经理却表示他很委屈，原因就是在给他交代做名片和打印会议邀请函时没有给他交代急用，如果是我交代急用，他当时会马上去做的。
“后来想了想，这件事我也有责任，所以我也就没再批评他，因为也的确是我在安排这件事时没有把要求的时间交代清楚，但是说实话，今后类似的或者其他的事情我不敢再让他去做了。
”这是在网上看到的一篇文章，是一个企业老总对一位中层干部的感受和评价。
不知道你看完这篇文章有什么感受?我可以得出这样一些启示。
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从业务骨干到管理者 成功转型
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一个明星员工的升职之路 勤奋 忠诚 人员好 客户、老板、搭档都喜欢！
业绩好
当一切都不受你的控制时：
就好像你没有孩子
却突然间变成了孩子的父母 你必须了解照料小孩的一切知识。
——一位新经理的感言
选出你作为新经理最大的1项挑战
UMU
挑战源自角色的转变
PART 1 1 拥抱转型 管理角色认知
描述你看到女士样貌 她的年龄、长相、衣着、身份等如何？
思维转换的力量
① 不同的人对同一事物看法会不同，都很正确，
不关乎逻辑，而是心理问题。
②经验会影响你看世界的视角和态度
③条件作用对认知和思维模式有强大影响
④思维模式决定态度与行为
⑤立场决定观点
⑥聆听和接纳别人的看法， 获得更广阔的视野。
思维转换的力量
分享下你获得的启发
留在过去，还是拥抱转型？
踏脚石or 绊脚石 那些曾经让你成功的因素，不会让你继续成功
管理者必须发展出新的思维模式与行为模式
独立思考2’ 每人分享1’ 自有讨论3’ 呈现结论5’
从业务骨干到专案经理，发生的转变 1
角色转变：价值观\能力\行为 1、最快的班级+10分 2、抽中分享的班级+10分 3、分享质量最高班级+10分
管理者的工作重心是什么？
从独立期到互赖期
衡量标准：是否认为处理与下属及与人相关的问题是浪费时间和精力？ 转变重点：从关注自己与任务，到关注团队和管理转变 两个要素：时间和能量的分配，管理技巧的应用
关注点——心态——行为——结果
管人 or 理事
令你难忘的领导故事
这个领导人有哪些特质和习惯令你钦佩
2
领导人应具备的特质与习惯
1、最快的班级+10分
2、抽中分享的班级+10分
3、分享质量最高班级+10分
规则： ① 本轮讨论25分钟 ② 每人1分钟，分享1个故事 ③ 选出最能代表本组观点的故事
④ 给所有学员分享
亚里士多德：
人的行为总是一再重复，因此卓越不是单一的举动，而是习惯。
知识
做什么/为何做
技巧
• 如何做
意愿
• 想要做
习惯
你照顾我；你为我的得失成败负责。
我们可以做到；我们可以合作；我们可以融合彼此
的智慧和能力，共创前程。
我可以做到；我可以负责；我可以靠自己；我有权选
择。
互赖期 独立期 互赖期
1 2 3 从独立期到互赖期，需要具备什么习惯？
互赖期
依赖期
独立期
公众领域的成功
个人领域的成功 1
积极主动
2 以终为始
3 要事第一 知彼解己 5 综合综效
6 双赢思维
4
7 不断更新
领导者的七个特质习惯 总结归纳
你在哪里？ 你的上司和员工 在哪里？
n 采取主动，为自己负责，依据原则及价值观下决定。
n 人生目标是衡量一切的标准，做事前先认清方向。
n 先做最重要的事情，进行有效管理。
习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一
个人领域成功 三习惯
n 生活是合作的舞台，在人际交往中寻求双边利益。
n 舍弃回答心，改以了解心专注聆听别人。
n 尊重差异，欣赏别人，不敌对不妥协，创造式合作。
习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：综合综效
公众领域成功 三习惯
人生迭
代发展的习惯
保留 注入
舍弃 行动
迭代成长
不断更新，养成阶段自我复盘习惯
2
PART
1
打造团队
打造新生代员工更期待的团队
你的任务不再是实现自己的成就 而是使其他人能够有所成就
建设一个团队
往往比做成一笔生意
更重要
你的价值，来自于你的团队
员工需要的是支持、辅导，而非干涉和亲为 小提琴手or 乐队指挥
新生代员工更期待公正平等、参与决策、自我实现、发展机会与友好氛围
团队更需要你成为支持者、促动者、导师和教练！
2 分享作为销售员的你，所期待的
打造新生代员工更期待的团队
关系/沟通/激励/培育
独立思考2’ 每人分享1’自有讨论3’呈现结论10’
1、最快的班级+10分
2、抽中分享的班级+10分
3、分享质量最高班级+10分
与下属的关系
多样性 互赖性 合伙人
分型辩证 因材施教 人尽其才 赢得信任 有效激励 平等 互信 共赢 与下属建立平等、互信、共赢的关系 抛开权利神话，接受互相依存的关系
用影响力说话，让下属觉得在为自己工作
自己 上司 同级 下属 客户 你的人际关系网络，决定你公众的成功 人际关系的本质：向情感账户存储他人对你的 信赖和安全感 思考：情感账户有哪些投资方式？ 理解他人 · 注重小节 · 信守承诺明确期望 · 正直诚信 · 勇于致歉
成功管理者，是一个不断实践的过程
新经理要敢于试错，拥抱失败，在反思中成长
小美荐书
——
用一句话来，总结这堂课带给你的收获
Umu
感谢聆听！
让学的过程，开启习的路。