企业不同阶段所面临的那些问题
都需要经历四个发展阶段，那就是初创期，成长期，成熟阶段，衰退期。
不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其
人力资源
管理的重点也完全不同，
我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。
笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。
详细分析如下：
一、初创期的人力资源管理。
初创期的企业特点：生存问题是首要问题。
企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。
不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。
这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。
一切以效率和结果为导向。
具体如下：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
组织结构简单明了，没有复杂的层级
招聘方面
以业务人员，技术人员为主。
这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高
提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。
其他岗位薪资处于市场低位数。
培养方面
公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。
考核方面
以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。
薪酬方面
强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。
由于企业刚成立，资金
短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。
同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。
员工关系
员工之间的关系比较简单，
部基于门之间的协作并不明显，
企业文化基本上就是
老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。
人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。
二、成长期的人力资源管理。
成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。
除了关注结果外，还关注过程。
这个阶段两个问题比较突出。
一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。
另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的
是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。
这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。
员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
重新梳理组织结构，并进行优化。
理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。
招聘方面
适当的引进一些管理人才。
不再是技术和业务为大了，
需要有管理人才带来新的
血液。
培养方面
开始注意人才的培养，
对一些核心技术岗位，
管理岗位开始关注并有计划的实施
培养。
考核方面
不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。
薪酬方面
薪酬水平比初创期有所提高。
薪酬结构里固定工资比例有所提高。
制度建设方面
开始着手建立完善的管理制度。
员工关系方面
引导公司员工建立起上下沟通的机制，
缓解各种矛盾纠纷，
这个阶段最突出
的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，
HR
需要做好这几方面的协调工作。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。
具体如下：
人力资源各模块
采取措施侧重点
组织方面
组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。
绩效管理方面
奖励创新
薪酬管理方面
实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。
企业文化方面
强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。
具体包括：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
裁撤一些多余的部门。
招聘方面
不再招聘人员，相反主动裁员；
绩效管理方面
回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面
薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面
稳定人心，跟员工进行沟通。
这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。
员工的
激励、保留、培
养、发展和合理使用
成为人力资源管理重点。
人力资源
各模块
采取的措施侧重点
组织方面
重新梳理组织结构，并进行优化。
理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。
招聘方面
适当的引进一些管理人才。
不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。
培养方面
开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。
考核方面
不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。
薪酬方面
薪酬水平比初创期有所提高。
薪酬结构里固定工资比例有所提高。
制度建设方面
开始着手建立完善的管理制度。
员工关系方面
引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间
的竞争，部门职责之间的扯皮现象，
HR
需要做好这几方面的协调工作。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。
具体如下：
人力资源各模块
采取措施侧重点
组织方面
组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与
发展。
奖励创新
实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。
企业文化方面
强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的
特点
：业务开始衰退，逐渐淡出市场，
裁员
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。
具体包括：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
裁撤一些多余的部门。
招聘方面
不再招聘人员，相反主动裁员；
绩效管理方面
回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面
薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面
稳定人心，跟员工进行沟通。
发展。
中小企业质量管理存在的问题及对策
中小企业质量管理存在的问题及对策一、中小企业质量管理存在的主要问题1、质量管理能力滞后大部分中小企业都是从小家庭作坊转变而来的，经营管理经历了一个从不规范到规范，不完善到完善的发展过程。
质量管理在很多企业中未能得到高度重视，对产品质量的控制还处于初期阶段。
比如，有些中小型企业对原材料无自检能力，只能靠供货方的“质检单”，至于原料是否与所附的“质检单”一致，根本无法核实。
对于第三方的公正检验，企业则认为耗时耗力，增加成本。
从而造成产品合格率低反而既增加了成本，又降低了市场竞争能力。
2、片面追求利益最大化企业经营是为了创造利润，这本无可厚非，但是部分企业无检验室及检验人员，有检验室的企业不开展检验工作，不能保障所出厂的产品是合格的产品，个别企业为了及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至不合格的产品随意放行，可见个别中小企业对质量问题认识欠缺之一斑。
“质量是企业的生命”，在某些企业只是一句空话。
企业主受自身思想、文化、社会环境的影响严重，只重眼前利益，质量管理意识淡薄直接导致了降低质量和利润下降的恶性循环。
3、质量管理意识落后从具体情况看，大部分中小企业都设有企业内部检验室，配备了必要的检测设备，但很多设备使用率极低，大部分都处于“冬眠”状态。
设备的购置就是为了发证考核的需要，一旦过关就束之高阁。
很多企业暴露出一种思想：“产品每批都要自检，还要搞好各种记录，这些都是大企业的事情，不如将这些精力投入到生产一线见效快。
”中小企业因为大都是个体私企，具有决策灵活机动，市场反应快的优势，但其负面效应就是由于缺乏约束，一味迎合市场，却忽视了内部质量管理。
很多企业形式主义严重，比如，个别企业通过质量管理认证目的是为了招标销售，提高知名度。
然而，在质量管理工作中不按标准执行，这就使之陷入“青蛙效应”的负向陷阱。
质量方针、质量目标、质量策划、质量保证、质量改进等质量管理关键点，都得不到很好的质量管理控制，既造成了资金的浪费，也失去了企业的诚信和把握市场的良机。
企业回归反哺过程中存在的问题
企业回归反哺是指那些曾经在社会中发展壮大，获得丰厚经济回报的企业在一定阶段后，以不同方式回报社会，为当地的经济发展、社会公益事业做出贡献。
企业回归反哺是企业社会责任的一种表现，也是企业发展的必由之路。
然而，在企业回归反哺的过程中，往往会遇到一些问题。
1. 社会诉求不匹配企业回归反哺的行为应当是对社会需求的积极响应，但有些企业在实施回归反哺时，往往只看重短期效益，选择人气和热点项目进行投入，而忽略了社会长远发展的需求。
这种情况下企业的回归反哺行为就会丧失其本应具备的社会责任感，进而难以取得社会的认可。
2. 缺乏长期计划一些企业在进行回归反哺时常常缺乏长远规划，只是临时性地做出一些社会公益事业的投入，而缺乏长期的规划和战略。
这样的临时性投入往往难以形成系统性的正面影响，无法持续带动社会的发展和进步。
3. 投入模式单一企业回归反哺的过程中，有些企业往往只采取单一的投入模式，比如只以捐款形式进行反哺、只在公益项目上进行投入等。
这种单一的投入模式难以将企业的资源和影响力最大化地发挥出来，也难以取得最佳的回馈效果。
4. 人才储备不足企业回归反哺需要具备一定的专业知识和管理能力，但有些企业缺乏在公益事业领域内的专业人才储备。
这就导致企业在进行回归反哺时，往往难以做到专业化、高效化，无法取得最佳的社会效益。
5. 宣传力度不够有些企业在进行回归反哺时，对其行为的宣传力度不够，导致社会大众对企业的回归反哺行为了解不够，缺乏对企业的认可和支持。
这就限制了企业回归反哺行为所能取得的最佳效果。
6. 社会合作关系不理想在进行回归反哺的过程中，一些企业缺乏与政府、其他企业、非政府组织等社会合作伙伴的良好关系，难以形成合力，也就难以形成全社会共同参与的局面，影响了回归反哺行为的有效性。
企业在进行回归反哺的过程中，面临着各种各样的问题和挑战。
为了解决这些问题，企业需要更加重视社会需求，制定全面的长期规划和战略，多元化投入方式，加强人才队伍建设，增强宣传力度，积极拓展社会合作关系，以更加有效地回馈社会，实现企业和社会的可持续发展。
刚开始经营自己的小型企业时,有哪些常见的挑战？
刚开始经营自己的小型企业时，有哪些常见的挑战？一、资金短缺在刚开始经营小型企业时，资金短缺是一个常见的挑战。
创业者通常需要投入大量的资金购买设备、租赁场地、采购原材料等。
然而，由于刚开始，企业的盈利能力有限，很难从现有的营业收入中获得足够的资金支持企业的正常运营。
这就需要创业者积极寻找资金来源，例如向银行贷款、寻找投资人或者合作伙伴，以解决资金短缺的问题。
二、市场竞争激烈在当今竞争激烈的市场环境下，刚开始经营小型企业时面临的另一个常见挑战是市场竞争激烈。
创业者需要面对同行业的竞争对手，以及现有大型企业的竞争压力。
对于新创业者来说，他们通常没有足够的品牌知名度和市场份额，很难与已经建立起来的企业抗衡。
因此，创业者需要制定切实可行的市场营销策略，提高品牌知名度，并与顾客建立良好的关系，以获得更多市场份额。
三、人才招聘与培养问题在刚开始经营小型企业时，创业者通常面临人才招聘与培养的问题。
与大型企业相比，小型企业往往没有足够的资源来吸引优秀的人才，也缺乏完善的培训体系。
此外，创业者可能会遇到员工流动率高的问题，这可能会导致企业运营的不稳定。
因此，创业者需要制定招聘计划，吸引高素质的员工，同时注重员工的培训和激励，以提高员工忠诚度和工作质量。
四、管理经验不足刚开始经营小型企业时，创业者通常缺乏管理经验，这是另一个常见的挑战。
他们可能没有充分了解企业管理的各个方面，例如人力资源管理、财务管理、市场营销等。
缺乏管理经验可能导致企业在运营过程中面临各种问题，例如资源浪费、决策失误等。
因此，创业者需要不断学习和提升自己的管理技能，可以通过参加培训课程或者请教专业人士来弥补管理经验的不足。
五、风险管理刚开始经营小型企业时，风险管理是一个重要的挑战。
创业者在经营过程中面临各种风险，例如市场风险、技术风险、财务风险等。
这些风险可能导致企业的经营失败，甚至导致企业破产。
因此，创业者需要制定有效的风险管理策略，例如建立风险评估体系、采取适当的保险措施等，以降低风险带来的影响。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
企业生命周期不同阶段内部控制要点企业生命周期不同阶段内部控制要点论文导读：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
小米企业存在的主要问题和解决方案
小米企业存在的主要问题和解决方案一、引言随着智能手机行业的快速发展，小米企业作为中国领先的移动互联网公司，取得了令人瞩目的成就。
然而，正如许多企业一样，小米也面临着一些问题和挑战。
本文将分析小米企业存在的主要问题，并提出相应的解决方案。
二、市场竞争压力1.1 市场份额下降尽管小米在国内市场上曾经占据较大份额，但随着竞争加剧和其他品牌产品不断涌入市场，小米的市场份额逐渐下滑。
这对于一个依赖忠实粉丝群体并倚重互联网销售模式的企业来说是一个严峻的挑战。
1.2 解决方案：多元化产品线为了增加市场份额并吸引更多消费者，在推出新产品时，小米应该重点关注不同消费者群体需求的差异性，并开展更广泛和深入的市场调研工作。
同时，扩大产品线以涵盖更多领域是一个有效策略。
通过提供高质量、具有创新性的产品，小米可以更好地与竞争对手区分开来。
三、品牌形象和口碑2.1 低端廉价形象尽管小米的产品性能和质量在市场上得到广泛认可，但由于定价策略偏向于低价位，小米在一些消费者心中仍存在着“廉价”、“劣质”的印象，无法与高端品牌比肩。
这限制了小米迅速扩大市场份额和吸引更多高端消费者的能力。
2.2 解决方案：提升品牌价值小米需要积极改变低端形象，并通过提升品牌战略来树立自身的声誉。
首先，小米应该注重产品设计、工艺以及更高级别的材料选择，从而向市场证明其产品的高质量。
此外，加强产品营销和推广活动是树立品牌形象的关键。
借助名人代言人、赞助活动等方式，小米可以提升其品牌知名度和认知度。
四、生态系统建设3.1 生态链伙伴不断受限小米作为一个以生态链模式运营的企业，在发展过程中依赖于大量生态链合作伙伴。
然而，小米的生态链伙伴并没有得到足够的支持和激励，导致一些关键合作伙伴选择离开或与其他竞争对手合作。
3.2 解决方案：建立长期合作机制为了稳定和拓展其生态系统，小米应该建立起更加长期、稳定的合作机制。
这包括提供良好的资源支持、技术共享以及市场推广等方面的帮助。
企业发展不同阶段的经营策略
企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体,需要经历一个从出生,发展到壮大的过程。
在这个发展过程中,必然会呈现出一定的阶段性。
大体可以分成创业阶段，成长阶段，稳定阶段,衰退阶段。
一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强，做大的思路也就不会一样.因此，只有选择适合企业发展的经营管理策略，实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,才能确保管理的有效性和发展的持续性。
一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一,所以管理一般都呈现出随意性。
往往在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。
在这阶段，产品和服务也不是太稳定,生产成本较高,产品的知名度低,市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求.因此，该阶段的经营策略是：需要精准的目标市场定位，这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。
这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。
因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。
第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。
另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权,粗放型的管理制度。
企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。
二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度，这时企业便开始进入成长阶段。
在这个阶段,如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡.因此，该阶段的经营策略是：因为企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。
企业变革——四个步骤及八个问题
企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
这种模式转换分为四个步骤。
提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。
特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。
这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。
这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。
因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。
这一阶段的关键，是主要管理者的作用。
一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。
主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
没有不经过探索和试验而能实现变革的。
在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。
这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。
这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。
但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
中小企业业财融合中存在的问题及对策建议分析
35大众商务财税管理近年，随着全球化经济增长放缓，处于各行产业链条相对底层的中小企业更是受到了市场的萧瑟之气。
现金流量的匮乏、利润空间的下滑、人才培养储备及引进的困顿都是中小企业面临的待解难题，这也对财务部门提出了更高的要求，需要中小企业财务人员从传统被动收集整理汇报模式转向深入业务管理，积极探索业财融合模式，促进业务与财务部门的协同作战，提升企业综合管理能力，促进企业在激烈的市场竞争中稳固市场，并择机取得更大的发展。
一、业财融合的重要性（一）能够提升财务管理水平，提高会计信息质量传统的中小企业财务见单做账，按财务报表及账面结果汇报相关领导，这种单一循环模式让财务人员很少真正关注单据及数据背后的业务实质。
实际业务中因为各种原因造成的单据滞后、给财务部门核算的及时性造成了困扰，影响了财务信息质量。
通过业务和财务的有机融合，能够提升企业财务管理水平，提高企业会计信息质量。
（二）有助于企业做好预算管理、成本管控，控制风险传统业务部门以开发市场、拓展客户群、创造收入为首要目标，经常忽视客户群体质量及回款的及时性，留下坏、烂账的隐患，加大了企业资金风险。
业务部门在开拓市场的过程中因为利益的驱动，往往会忽略开发维护成本，一味追求市场占有，加大企业的经营风险。
企业相关部门在签订合同时，往往忽略合同金额是否含税及所需税票的类型等问题，给企业带来一定的税务风险。
业财融合后，财务部门参与业务中。
从合同的签订，开始参与供应商及客户的评级，建立供应商及客户档案，增加发票类别税率及回款条款；项目拟定过程中参与核算成本费用，实行KPI+BSC结合的考核方式，让业务部门不再单看市场占有率及收入指标，能够从全局出发，实现企业的良好发展。
（三）能促进企业总体战略的实施业财融合具备的全局性、开放性、过程性和协同性特征，应用到财务管理中，能够发挥出非常积极的作用。
企业总体战略是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领，总体战略的实施需要配套的经营战略和财务战略。
家族式企业面临的问题及其对策探讨
企业论坛
技术协作信息
家族式企业面临的问题及其对策探讨
◎谢思钠 1 许淑惠 2
改革开放四十年以来，家族企业经历 了从少到多、从小到大的发展历程。随着 经济全球化的到来，市场竞争越来越白热 化，企业如何得以生存与发展成为了人们 所关注的重点。对于国内外新的市场竞争 环境，家族企业迎来了不可多得的发展机 遇，且面临着严峻的挑战。所以，深入全面 研究家族企业管理问题，具有重大的理论 与实践意义。
具备的万众一心、团结协作的精神，为企业 致人才流失率居高不下。因此，家族企业现
的发展奉献自己的力量。同时，企业家族 有的亲属提拔晋升机制只能作为一种辅
成员必须树立全局观念，从长远的目光去 助参考，必须要对其进行大刀阔斧地改革，
看待企业的发展和经营，切记不可过于计 但是这种机制也有一定的优势和好处，提
性。在人力资源管理中，招聘占据着非常重
二、加强家族企业管理的对策
要的地位，是企业实现人力资源充足供给
（一）转变认知和观念
的重要途径。其次，要科学地开展人员招聘
Hale Waihona Puke 1.树立全局观念。工作。人力资源管理者必须要在招聘工作
家族企业在经历过一段高速发展的 开展前，做好相应的准备计划，对企业的发
财务风险的分类及应对方法
财务风险的分类及应对方法一、财务支付风险1、负债过度风险企业利用财务杠杆进行负债经营对于扩大经营规模无疑是一个基本策略，但如果过度举债，将会因财务结构存在风险而造成再融资风险的困难，而且负担沉重的举债成本也会影响企业总体的经济效益。
在现阶段中国，在快速发展的行业面面临着这样一个问题，即圈地为王，先把优势资源抢到手里再说，做大之后再做强。
过分追求企业的高速发展，用发展来掩盖危机，是当前中国企业发展惯用的一种策略，这种策略往往会导致资金结构中负债资金比例过高，导致企业财务负担沉重，导致偿付能力不足。
2、或有负债形成的风险更具隐蔽性典型表现是企业的乱担保。
部分企业对外担保数额大，期限长，甚至未经同意和审批，董事、经理擅自以公司名义为他人担保等，给企业带来较大的风险。
大部分企业对担保疏于管理，也不按照制度规范在表外披露，如果担保对象一旦无法偿债，担保企业的或有负债就转化成负债，突如其来的债务负担很可能导致企业资金紧张甚至资不抵债，诱发企业的财务风险。
同时对于集团公司而言，集团旗下的成员企业具备独立的法人资格，能够发生独立的借贷关系，并以自有全部资产作为借款的保证，集团公司无法进行统一授信。
同时集团成员之间往往存在互相联保、挪用、拆借资金的现象，结果造成集团融资总量过度，超过了集团整体的风险承受能力。
一旦关联企业中出现某家债务失控，极易引发集团整体联动性风险。
3、筹资结构风险资金结构，亦称资本结构，是指企业各种资金的构成及其比例关系。
资金结构有广义和狭义之分。
狭义的资金结构是指长期资金结构;广义的资金结构是指全部资金(包括长期资金、短期资金)的结构。
在投资过程中，应考虑短期资产与短期负债，长期投资与长期负债等的匹配如果缺乏统一规划，就会导致资金长短结构配置不合理。
在筹资时如果较少考虑资本结构和财务风险等，不仅造成较高的财务费用，同时也会增大偿付风险。
例如德隆，德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只会加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。