组织设计与工作分析

将它们一一列举出来。）
——对访谈资料进行检查和核对。
三、常用的工作分析方法
★访谈法角色演练： 用给出的访谈表，做角色演练, 两个人一对。 被访谈的职位：人力资源经理 每人时间5分钟，尽量完成。 5分钟后，交换角色，继续。
三、常用的工作分析方法 工作日志法 ——解读：图3-4（之二） ——工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点： 费时，所以成本较高；
——岗位设置就是在各房间摆椅子
——工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
二、组织结构与组织设计
——什么是组织结构
答 案 1、 工作专业化 部门化 关键问题 任务应该分解细化到什么程度？
2、 对工作进行分组的基础是什么？ 3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、 一位管理者可以有效指导多少员工？ 5、 决策权应放在那一级？
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式 ● 官僚结构 ——优势：它能够高效地进行标准化活动操作， 能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。 ——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。 ——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。
写工作日志的人可能会厌烦；
——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构） 董事会 总经理
管理咨询机构 分管副总 总 经 理 办
人 力 资 源 部 电 脑 技 术 部
法律顾问机构 分管副总 信 息 中 心
营 销 策 划 部
分管副总 研 发 中 心
市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部
财 务 部
生 产 部
二、组织结构与组织设计
——其它组织架构示意图 A、矩阵式 工程部主任
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，
又必须随组织内部和外部条件的变化
而变化。
二、组织结构与组织设计
——观察法(现场工作日记／日志法)
由谁来搜集工作分析信息
——实际承担工作的人员
——直接上级主管 ——人力资源管理专家
三、常用的工作分析方法 三种访谈法
——对每人雇员进行个人访谈
——对做同种工作的雇员群体进行的
群体访谈
——对完全了解分析工作的主管人员
进行的主管人员访谈
Biblioteka Baidu
三、常用的工作分析方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为 ——解释：工作分析的必要性及功能 ——释放：因受挫带来的不满 ——比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 ——搜集上来的信息有可能是扭曲的。 ——问：为什么？ ——小组讨论，给出原因。
人力资源管理内容
人 力 资 源 战 略 规 划
组 织 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励 与 发 展
人 事 调 整 档 案 管 理
员 工 关 系 合 同 管 理
一、人力资源管理概述
4、 3P的核心地位
工作 分析 绩效 考核 薪酬 福利
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；
目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目
标，组织结构是为实现组织目标而设置的。
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式 ● 矩阵（动态）结构 ——矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。 ——矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。 ——矩阵结构组织中的员工有两个上司： 职能部门经理和产品项目经理，因此， 其指挥链是双重。
二、组织结构与组织设计
原始设计 机 械 负责人 工程师 项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
电气 工程师
水利 冶金 工程师 工程师
二、组织结构与组织设计
——其它组织架构示意图 B、扁平化
总经理
A事业部 B事业部
C事业部 D事业部 E事业部
生 销 财
产 售 务
生 销 财
产 售 务
生 销 财
产 售 务
生 销 财
产 售 务
指挥链
管理幅度 集权与分权 正规化
6、 应该在多大程度上利用规章制度来
指导员工和管理者的行为？
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式
简单结构
简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常 仅有2～3层垂直层次，员工之间的
联系比较松散，决策权力集中在
一个人身上。 ——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。 ——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织
组织设计与工作分析
主讲：郑 健 教授
Email:Szzj2003@163.com
目 录
一、人力资源管理概述
二、组织结构与组织设计 三、常用的工作分析方法
四、职务说明书的建立
学习目的
通过学习，使学员了解企业组织结构 设计、工作分析的基本原理，基本掌握 组织结构设计、工作分析的常用方法，
学会编制企业各岗位的职务说明书。
三、常用的工作分析方法 举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘……）、 不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。 子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备
扩展的需要；风险性。
二、组织结构与组织设计 2、三种最常用的组织结构形式
● 官僚结构
其特点是： ——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。 ——职务专业化，制定非常正规的制度和规则； ——以职能部门划分工作任务；
——集权式决策，管理幅度狭窄；
——通过命令链进行经营决策，维持日常的 组织运营顺利进行。
9、判断标准
10、评估方法 11、绩效期望 12、确定报酬 13、判断价值
17、员工惩戒
18、划分职责 19、员工申诉 20、安全健康 21、身体条件
6、培训内容
7、培训评价 8、绩效评估
14、薪金调节
15、绩效改进 16、绩效标准
22、危险来源
三、常用的工作分析方法
3、工作分析模型
应用 招聘 信 息 源 工作 分析
三、常用的工作分析方法
★学员分组讨论
本人的工作内容，包括： 职能或职责：主要职责范围（分别列出） 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个
员工做什么。
工作行为：工作中的重要活动，但，不是
具体的任务。
子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。
三、常用的工作分析方法 5、搜集工作分析信息的方法 概述 ——访谈法 ——问卷法
一、人力资源管理概述
1、关于HRM的几个基本概念 人事、人力资源、人力资本 2、人力资源管理的发展 ——传统的人事管理 ——现代人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心
——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心
一、人力资源管理概述
3、人力资源管理的内容
三、常用的工作分析方法 1、工作分析
——人力资源管理的基本工具
在一个组织中，工作分析是确定完成
各项工作所需技能、责任和知识的系统
过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。
三、常用的工作分析方法
1、工作分析——人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下6个重要问题： ——员工完成什么样的体力和脑力活动？ ——为什么要完成此项工作？ ——工作将在哪里完成？ ——工作将在什么时候完成？ ——员工如何完成此项工作？ ——完成此项工作需要哪些条件？
三、常用的工作分析方法 2、为什么要进行工作分析
在三种情形下才需要进行工作分析：
——当新组织建立，工作分析被首次引进时；
——当新的工作产生时；
——当工作由于新技术、新方法、新工艺或 新系统的产生而发生重要变化时
三、常用的工作分析方法
2、为什么要进行工作分析 工作分析的用途
1、招聘甄选
2、挑选标准 3、挑选方法 4、培训开发 5、培训需求
二、组织结构与组织设计
（1）管理幅度和层次的关系 管理幅度具有限性 ——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅 度提出了限制； ——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对 管理幅度产生制约作用。 （2）管理幅度的设计 设计的原则 ——古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为 管理者不能无限制增加下属人数，一般5—6人 为宜；
发展战略
政策法规
中层管理
基层管理
现场操作
客户服务
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
决策层
管 理 咨 询 机 构
宏观思路
发展战略
政策法规
法 律 顾 问 机 构
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
管理层
职 能 管 理 部 门
高层管理
中层管理
基层管理
业 务 运 营 部 门
二、组织结构与组织设计
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标
设定年度工作 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
二、组织结构与组织设计 1、企业组织结构 一个企业好比一座房子 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间
职务说明书 工作规范
培训 工资
问卷法 访谈法
实例（wordfile）
考评
操作
三、常用的工作分析方法
4、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求 按层次划分： ——职能或职责：主要职责范围 ——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。 ——工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。 ——子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。
生 销 财
产 售 务
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则
精简原则：管理层次和部门设计的合理性；
权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；
谁来做？
做什么？ 怎么做？
价值链 做得 如何
激励性 再循环
价值创造
价值评估
人力资源价值链
价值分配
一、人力资源管理概述
5、人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘
根据工作说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等
4、划分部门的方法
执行层
生 产 制 造 部 门
现场管理
现场操作
客户服务
市 场 营 销 部 门
二、组织结构与组织设计
5、管理幅度和层次 （1）管理幅度和层次的关系 管理幅度和管理层次的关系非常密切 ——具有反比例的数量关系，管理幅度增大， 组织层次就会减少； ——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次； 管理幅度具有限性 ——任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；
三、常用的工作分析方法 访谈准则 —— 说明访谈的目的是什么。 ——确认访谈合适工具。 ——选择适当的回答者。 ——控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 —— 控制个人举止、行为等其他会影响结果的 因素。 —— 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。
三、常用的工作分析方法 访谈准则 ——必须与主管密切合作 ——必须与被访谈者建立起融洽的关系 ——应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低
4、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分
根据地域进行划分
根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向： ——以顾客为基础进行部门化
——固化的职能性部门被工作团队所替代
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
决策层 管理层 执行层
宏观思路
高层管理
现场管理