BPR的理论与方法总结
BPR基本理念介绍
库存控制流 程
物资供应年度 目标设定流程 作业队安全库 存设定流程 物资需求计划 审批流程 物资采购计划 /物资调拨计 划的制定流程 物资内部调拨 /移库流程 生产与物资供 应的协调流程
仓储管理流 程
物资入库流程 物资出库流程 物资退库流程
二级流程由一系列前后相关的业务活动组成
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四级流程：子流程图
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
五级流程：操作步骤 （系统流程）
10/11/2018 3
一级流程
业务流程：面向市场，企业的业务价值链
1.了解市场 和客户需 求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.制定企业 目标策略
3.设计产品 和服务
4.市场营销
5.交付产品 与服务
6.结算和客 户服务
注：业务流程应该始于客户、终于客户
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BPR的定义
BPR－业务流程重组
重组就是： • 对组织的全方位的、非片面的思考
• 对企业经营活动的全面规划
• 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行的重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程 • 一种激进的组织机构转换 重组不是： • 对单一的操作过程进行改良或计算机化 • 一种精兵简政的单一行动 • 推行信息化的一种手段或一个借口 • 良好管理及优秀管理人员的替代品
9 否
当场 解决 ？
10 是
进行现场维修
13
将维修记录归档 维修记录
结束
四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化
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流程和制度的关系
广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业 生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的 总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为 两类：规则性的规范和程序性规范
业务流程重组BPR理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
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BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （TOC，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
进行多渠道信息 的匹配分析
业务流程重组BPR理念与实施
建立流程图 填写调研问卷
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案例: A公司销售处理流程
用户 业务科
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科 财务科
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；
当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
业务流程重组BPR理念与实施
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BPR与BPI
两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。
卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目
业务流程重组（BPR）的理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
业务流程重组BPR理念与实施
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日程
业务流程重组（BPR）的理念
❖ BPR的提出背景怎样？
模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动
业务流程重组总结
业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。
一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。
业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。
通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。
二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。
这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。
通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。
2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。
这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。
3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。
这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。
设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。
4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。
同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。
在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。
5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。
根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。
三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。
BPR的原则
BPR的原则裴金林BPR的思想是人们对BPR本质及其内在规律的一些基本看法，是解决BPR问题的指导思想。
从本质上说，BPR的思想正是建立在辩证唯物主义世界观之上的系统思想，突出联系，运动和发展的观点，强调主要矛盾和矛盾的主要方面，所以说BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。
归纳起来有如下原则：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。
而今伴随着IT 的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。
BPR概述及案例分析
企业业务流程规范与重整（BPR） （ 企业业务流程规范与重整BPR） ） (Business Process Reengineering) 企业业务流程规范与重整（ 企业业务流程规范与重整（BPR） • 在企业业务流程重整过程中一般采用业务 流程重整四原则：ECRS原则。 流程重整四原则：ECRS原则。 （1）业务流程的取消原则（Eliminate） ）业务流程的取消原则（Eliminate） 取消业务处理过程中不必要的处理环节和 内容，在业务处理过程中有的业务处理或 某些处理手续由于信息系统的建立而可以 取消。 （2）业务流程的合并原则（Combine） ）业务流程的合并原则（Combine） 在取消所有的不必要业务流程后，需要研 究哪些业务流程可以合并。
IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering)
推销员找到需要贷款购 产品的客户， 买IBM产品的客户，通 产品的客户 过电话等向接受台提出 申请 记录贷 款申请 检查客户 信用度 制定贷 款协议
推 销 员
接受台
信贷部
业务部
将报价信快递给 推销员
办公室
IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) • 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 但等待时间仍然很长， 但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销 售代表的有关问题； 售代表的有关问题； • 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即 成立中央控制台： 将任务传给下一部门。结果： 将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售 代表的有关问题，但处理仍然长。 代表的有关问题，但处理仍然长。
BPR的概念精选全文
可编辑修改精选全文完整版BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
企业流程再造的概念
企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想和方法，旨在通过重新设计业务流程，提高企业运营效率和质量，从而适应快速变化的市场环境。
本文将从概念、目的、方法、实施步骤等方面对企业流程再造进行详细阐述。
一、概念企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
二、目的企业流程再造的目的在于提高企业的竞争力，具体包括以下几个方面：1.提高效率：通过对业务流程的优化和重组，消除不必要的环节和浪费，提高企业整体运营效率。
2.提高质量：通过对业务流程的标准化和规范化，确保产品和服务的质量达到客户期望。
3.降低成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高盈利能力。
4.提高客户满意度：通过关注客户需求和满意度，重新设计业务流程，以满足客户的期望和需求。
5.增强企业适应性：通过使企业运营过程更适应市场变化和客户需求，提高企业应对市场变化的能力。
三、方法企业流程再造的方法主要包括以下几个步骤：1.对现有流程进行分析：通过对现有业务流程的深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2.设计新的流程：根据分析结果和客户需求，设计新的业务流程，消除不必要的环节和浪费。
3.实施新的流程：将新的业务流程付诸实施，并进行持续改进和优化。
4.评估效果：对新的业务流程进行评估，分析实施效果和改进空间。
四、实施步骤企业流程再造的实施步骤包括以下几个方面：1.制定再造计划：明确再造目标、范围、时间和资源需求。
2.建立再造团队：组建具有不同背景和技能的跨职能团队，负责再造计划的实施。
流程BPR资料
流程BPR资料1. 引言流程业务重新工程（Business Process Reengineering, BPR）是一种通过对组织流程进行革新来实现业务优化的方法。
在当前竞争激烈的商业环境中，流程BPR成为了组织提高效率、降低成本、增加灵活性的重要手段。
本文将介绍流程BPR的基本概念、方法和工具，并提供一些实施流程BPR的实践经验。
2. 流程BPR的基本概念2.1 业务流程业务流程是组织内部或跨组织之间执行特定任务的一系列活动。
它由一系列有序、相关联的步骤组成，最终实现特定的业务目标。
业务流程可以包括多个环节和参与者，对于组织的运作和业务成果至关重要。
2.2 流程BPR流程BPR是通过对组织流程进行彻底的重新设计，以实现业务的优化和改进的方法。
它涉及到对流程的各个方面，包括流程的结构、流程的职能、流程规则以及流程支持系统等进行重新思考和重新设计。
3. 流程BPR的方法和工具3.1 流程分析流程分析是流程BPR的第一步，它包括对流程的详细描述和分析。
通过对流程的分析，可以识别出存在的问题和瓶颈，并明确改进的方向和目标。
3.2 流程重组流程重组是流程BPR的核心步骤，它包括对流程的重新设计和优化。
在流程重组过程中，可以采用一些工具，如流程图、价值链分析、SWOT分析等，来帮助理解和改进流程。
3.3 技术支持在流程BPR的实施过程中，技术的应用与支持起到了至关重要的作用。
一些技术工具和系统，如业务流程管理系统、数据分析工具等，可以帮助组织更好地理解和优化流程。
4. 实施流程BPR的实践经验4.1 明确目标和范围在实施流程BPR之前，组织需要明确目标和范围。
明确目标可以帮助组织在实施过程中保持一致性和持续性，而明确范围可以帮助组织集中精力解决关键问题。
4.2 激发变革意识流程BPR需要组织成员的参与和支持，因此，激发变革意识非常重要。
组织可以通过内部教育、培训和沟通等方式激发成员的变革意识，使其能够积极参与和支持流程BPR的实施。
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BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化 管理理论” 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
强调劳动分工分工过细 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 客户服务的意识. 组织机构臃肿，助长官僚作风。 员工技能单一，适应性差。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：负责应付帐款的人员 500多人，计划裁员20%。 重构后：负责应付帐款的人员 125人，实际裁员75%。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：订单与验收单难以吻合， 付款不能及时准确，物料管理工作 复杂，财务与业务数据难以一致。 重构后：订单与验收单自然吻合， 付款及时而准确，财务与业务数据 完全一致，物料管理工作规范与简 化。
推 销 员
中央数据库
DSS
通才办案员
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 曾经用过的解决办法：
各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但 等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代 表的有关问题； 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将 任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表 的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！
实施BPR给企业带来的收益与变化
企业文化发生改变
BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员 工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标 和企业的战略目标结合起来； 提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位 以及竞争对手的认识； 增强了“顾客第一”的意识； 改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神。
BPR产生的背景
企业经营环境的深刻变化 企业管理模式的变革要求 信息技术的使能作用 丰富多彩的管理思想 BPR概念的提出
BPR产生的背景
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 问题： 流程时间长：一般需要一周，最长的要14 天； 效率低，处理的业务量少； 无人对整个流程负责，因而不能及时回答 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ 顾客满意度差，常常失去客户。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 重组：
重视信息技术应用
BPR的一个经典案例
采购部
采购订单
供应商
货物
采购订单副本
验收单
储运部 发票
货款
财务部 重构后的业务流程
BPR的一个经典案例
采购部
通过电子手段发送采购订单
供应商
采购订单数据
收货确认数据 储运部
货物
电子支付
中央数据库
财务部 重构后的业务流程
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：需要核查订单副本、货 物验收单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费 了大量的人力和时间。 重构后：只需从中央数据库中查 询三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。
3C为特征的 市场环境
外部压力
BPR
内部动力
旧有管理模式及相 应组织结构的变革
技术条件
理论基础
先进IT在 企业中的应用
基于流程的管理思 想在 企业中的应用
BPR产生的背景
优异的流程营运需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程营运
给顾客创造价值的是企业流程
企业的使命是为顾客创造价值
BPR的基本原理
BPR的基本原理
BPR的本质特征 面向业务流程（Business Process） 传统组织注重“职能分工”与层级管理 机制 BPR强调流程观念，打破职能界限，直 达客户。
顾客
财务 生产 销售
BPR的基本原理
BPR的本质特征
企业绩效得到巨大改善（Dramatic）
这是BPR最求的目标 也是对业务流程实施变革的结果 没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性 进展 必须充分考虑信息技术的潜在优势 BPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。
BPR产生的背景
当前企业经营环境的主要特征
现代企业的经营环境表现出显著的3C特征： 顾客（customer） 追求多样化与个性化 竞争（competition） TQCS全方位竞争 变革（change） 变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技
BPR产生的背景
要求：企业必须具备对市场的快速反应能 力，尽快改变与现代生产经营不相适应的 管理方法，建立起便于对外部环境变化作 出灵活反应的管理机制和组织结构。 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组
重组结果： 处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小 时，时间减少了90%； 处理的业务量增加了100倍； 大大提高了客户服务水平； 大大提高了总公司的销售业绩
实施BPR给企业带来的收益与变化
关键指标得到巨大改善
美国福特汽车公司北美财会部实施BPR，人员减少 70%。 IBM信贷公司重构其信贷过程，整个过程的处理时 间由一周减为4小时，业务量却增加100倍。 柯达公司重构其新产品开发流程，开发时间由70周 缩短为38周。 美国CIGNA公司从1989～1993年间实施了20个BPR 项目，结果成本降低42%； 流程时间缩短50%；顾 客满意度提高50%；服务质量改善75%。
客户关系管理中的业务流 程重组
企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业 再工程、企业重构等。 BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一 种全新的管理思想，是九十年代管理领域学 术界和企业界的热门课题。
财务部 研发部 销售部
BPR产生的背景
业务流程重组理论出现的必然性： 信息技术的发展与应用于ＢＲＰ理论的出现 提供了强有力的支持。 先进的制造技术、管理模式日益完善，它们 为BRP的实施创造了条件。 员工素质的明显提高是保障BRP实施成功的 前提条件。
BPR产生的背景
目标：企业绩效的巨大改善
BPR的本质特征 根本性反思（Fundamental） 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？
BPR的基本原理
BPR的本质特征 彻底的重新设计（Radical） 不是 原有流程的修修补补； 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始…….
米歇尔.汉默教授于1990年，首次提出了BPR 的概念。 1993年米歇尔.汉默和詹姆斯合著一书《 企业 重组—经营管理革命的宣言书 》，成为当年 美国商业类畅销书榜首。 欧美70%多的企业正在实施BPR计划。 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。
内容提要
BPR产生的背景 BPR的基本原理 实施BPR给企业带来的收益与变化
BPR的基本含义 按照M. Hammer的定义，BPR是对企业业务 流程（Process）进行根本的（Fundamental） 重新思考和彻底的（Radical）重新设计，以 求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上 （如成本、质量、服务和速度）取得显著 （Dramatic）改善。
BPR的基本原理
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组
推销员找到需要贷款 购买IBM产品的客户， 通过电话等向接受台 提出申请 记录贷 款申请 检查客户 信用度
制定贷 款协议
推 销 员
接受台
信贷部
业务部
将报价信快递 给推销员
办公室
整理所有资料， 形成报价信
财务部
确定贷 款利息
BPR的基本原理