知识型员工的工作设计与激励_江卫东[1]

样性程度。 （5）任务同一性：职位对完成一整套条块分明的工作
的需求程度。 （6）知识与技能水平要求：职位工作要求工作承担者
具备较高水平的知识、技能和能力的程度。 （7）知识与技能多样性：表示职位工作对不同类型活
动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备的知识、 技艺和才干要求的多样性程度。
（1"）任务重要性：指工作对别人的生活或工作有多 大影响。
5$ 增强知识型员工的工作动力 给知识型员工授权，正好满足了其工作的自主性和 被组织委以重任的成就感等需要。要想激发知识型员工 变得比他们意料中的自己更好，比理想中的自己更有创 造力，超额完成他们原来所不能完成的工作，这不是靠管 理者的压制和告诫所能获得的，而是要靠组织在语言和 行动等方面表现出对他们的信任方能得到的，当给他们 下放决策权时，是对这一信条的最好体现。正如美国通 用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇 6 -’1* +)217 8 所说，没有高度信任，管理者不可能发掘员工的最大的头 脑潜力。工作中知识型员工自己控制的部分越多，工作 的自主性越强，他们就越能感觉到组织对他们的信任和 他们所担负的责任，他们就越认可组织的目标，越有可能
9$ 增加企业中的权力总量 不少管理者错误地认为权力是零和博弈，这意味着 为了让他人得到更多的权力，他们就必须放弃的更多。事 实并非如此，科学研究与管理经验都显示，高层往下授权 能够制造出一个更大的权力 “蛋糕”，这样每个人都能获 得更多的权力。管理者对失去权力的恐惧是授权给员工 们的最大障碍，其实，管理者分配权力将使他们真正获得 权力。给下属授权的管理者得到的回报是下属的承诺和 创造性。与管理者相比，处于生产一线的员工对如何改进 工作程序、使顾客满意或对解决某一生产问题往往有着 更多的专门知识，给员工授权，使知识与决策权相匹配， 他们就可以找到运用自己的知识和技能做好事情的方 法。 三、重视工作任务特性 组织行为学的研究者们创立了一系列工作任务特性 理论，试图鉴别出工作内容的特性，确认这些特性是如何 组合在一起形成各种职位的，并剖析这些任务特性与员 工激励、员工满意度、员工绩效之间是怎样的一种关系。 赫兹伯格（#$ &):;<):4）的激励———保健理论和麦克莱兰 德 （,$ 01,2)22’.=）的需要理论，实质上就是任务特性理 论。赫兹伯格认为，那些能够提供成就机会、认可以及责 任的工作，会提高员工的满意度。麦克莱兰德论证说，让 高成就感的人做那种能够增强个人的责任感、反馈及时、 风险适度的工作，绩效最高。特纳（0$ >?:.):）和劳伦斯 （@$ A’B:).1)）等提出的必备任务特性理论认为，那些复 杂和富有挑战性的工作能够增强员工的满意度并降低其 缺勤率。哈克曼 （-$ @$ &’1*C’.）与奥德海姆 （D$ @$
对知识型员工的工作进行设计和再设计，应重视工 作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特性。目标设 置理论认为，指向一个目标的工作意向是工作激励的主 要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要 付出多大努力。知识型员工一旦接受了具有适度挑战性 的目标，他们就会投入更多的努力，因此困难的目标会比 容易的目标带来更高的绩效。具体的清晰的目标会比笼 统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内在激 励。当知识型员工获得了在朝向目标的过程中做得如何 的反馈时，他们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已 做的和要做的之间的差距，亦即目标引导行为。但并不 是所有的反馈都同样有效，事实表明，内在工作反馈是比 外在工作反馈更强有力的激励因素。
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科学学与科学技术管理
知识型员工的工作设计与激励
"南京理工大学经济管理学院 江卫东
摘要：如何通过工作设计与再设计来满足知识型员工的需要 是激励知识型员工努力工作的核心。对知识型员工的工作进 行设计与再设计，必须向他们授权，并重视工作任务特性。文 章重点讨论了以团队为基础进行工作设计与再设计对知识 型员工的激励作用。 关键词：知识型员工；工作设计与再设计；激励 中图分类号：#$%& 文献标识码：’ 文章编号：(%%$ ) %$&( * $%%$ + (( ) %%!" ) %&
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使他们的工作更有趣和更有意义。参与还可以增加对决 表 " 以团队为基础与以个体为基础进行工作设计与再设计的区别
策的承诺。如果知识型员工参与了决策过程，在实施决 策时他们更不可能反对这项决策。最后，参与能给知识
决策
型员工更大的发展空间，这种方式不仅凸显了他们所拥 工作导向
（11）学习与成长：工作能够在多大程度上为工作承 担者提供学习以及在能力和熟练程度方面成长的机会。
在以上 11 种工作特性上总体得分越高的工作，往往 越复杂，对知识型员工来讲也越具有挑战性，工作的内在 激励作用也越大，从而有利于提高知识型员工的工作绩 效和工作满意度。
四、围绕团队进行工作设计与再设计 1* 围绕团队进行工作设计与再设计对知识型员工 的激励作用 在以往，企业组织把团队看作是个体作用的补充，主 要围绕个体进行工作设计。在以知识型员工为主的企业 组织中，管理人员应该放弃以个体为组织基本单位的观 念，而应以团队作为组织的基本构成单元，应围绕团队来 进行工作设计。围绕团队进行工作设计可以取得以下收 益： 提供参与式激励。团队能够促进知识型员工参与决 策过程。在团队中，团队成员共同作出决策。有作出和实 施决策的机会，然后看着他们发挥作用，有助于满足知识 型员工责任、成就、认可和自尊的需要，根据激励———保 健理论，参与本身可以为知识型员工提供内在激励，它会
种已有工作的任务或者改变工作完成的方式这样一个 过程。工作设计与再设计旨在把工作内容、工作的资格 条件和工作责任等结合起来，目的正是为了满足员工和 组织的需要。
在工业经济中，最常用的工作设计方法是机械型工 作设计法。泰勒（#·5·/06738）所倡导的科学管理就是 一种出现最早同时也是最为有名的机械型工作设计方 法。科学管理通过时间———动作研究，把工作分解成较 小的、标准化的任务，员工在严密的监督下，反复地进行 同一种操作。机械型工作设计法随着福特 （94:86 #38;） 的生产流水线的发明而得到普及和推广。运用这种方法 所设计出来的工作的优点是工作安全、简单、可靠，最小 化员工工作中的精神需要，从而使得工作本身不再具有 任何显著的意义。工作单调乏味、令人厌烦，工作中用手 多于用脑，员工缺乏成就感，工作责任心差，员工流动率 和缺勤率高。很显然，采用机械型工作设计法对知识型 员工的工作进行设计和再设计，不能满足知识型员工的 激励需要，不能使企业组织充分利用员工的聪明才智。 对知识型员工的工作进行设计和再设计，必须向员工授 权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。
（2）外在工作反馈：指企业组织中的其他人 （直接上 司和同事）能够在多大程度上提供有关工作绩效的有效
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性方面的信息。 （3）社会互动：工作本身能够提供积极的社会互动
（如团队工作或者同事之间的协助）的程度。 （4）任务与目标的清晰度：工作的责任、要求和目标
的清晰程度。 （!）任务多样性：工作的责任、任务和活动具有的多
一、知识型员工的需要与工作设计 知识型员工的产生来自于他们的头脑，人们无法强 迫他产生好决策，或者迫使他更灵活，只能采取有效的 管理手段去激励知识型员工，让他们自愿地将其拥有的 智力资本奉献给企业组织。激励理论认为激励在于满足 员工的需要。员工由于未能满足需要而产生心理上的压 力，为缓解这种压力，刺激他们完成一定的工作，达到满 足需要并缓解压力之目的。员工的激励需要随着他们的 知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同 而不同。知识管理专家玛汉·坦姆仆（#, -, ., /01234） 经过大量实证研究后认为，对知识型员工而言名列前 & 位的激励因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和 金钱财富。我国研究学者张望军和彭剑峰通过调查研究 也得出了类似的结论。除金钱需要外，知识型员工的其 他主要需要大都与工作有关，他们工作中的主要奖励就 是工作本身，因此如何通过工作设计与再设计来满足知 识型员工的需要已成为激励知识型员工的核心。工作设 计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完 成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某
二、授权 授权是指在组织内部共享权力，或将权力和权威委 派给下属。在西方发达国家的企业中，高层管理者独裁、 专断已越来越没有价值可言，扩散和共享权力的努力已 广为推行，权力从管理者手中转向知识型员工手中已成 为一种不可逆转的发展趋势。给知识型员工授权主要基 于以下考虑： (, 实现决策权与知识的匹配
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海克 （#$ %$ &’()*）观察到，一个组织的效率取决 于决策权威和对于决策很重要的知识之间的配置关系。 杰逊和麦克林 （+$ ,$ -)./). 和 +$ &$ 0)1*23.4）进一 步认为，当知识与决策权不匹配时，有两种基本方式来完 成知识和决策权的结合，一种是把知识传递给那些具有 决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的 人。他们根据知识在转移过程中要付出代价的大小将知 识分为专门知识和通用知识。专门知识在组织的代理间 进行转移要付出高昂的代价，而通用知识无需高昂代价 即可传播。有关特定时空环境的知识和科学知识都属于 专门知识。专门知识的转移要求决策者具有洞察专门知 识的哪一具体部分是有价值的能力，否则，必须转移包括 对决策有价值的知识在内的更大的知识群，而此知识群 的大部分将永远不会被利用，因此，不了解专门知识的哪 一具体部分对决策有价值，会使知识的转移成本增加。 此外，专门知识的转移，意味着人们接受知识并能很好地 理解信息，而这需要花费时间，开发利用知识资源，时间 很重要，行动迟缓则要付出代价，甚至坐失良机。知识转 移成本的上升，表明组织管理的有效性下降。对于企业 组织而言，要在决策中使用专门知识，就应该将许多决策 权分散化，把决策权传递给拥有相关专门知识的知识型 员工，实现知识与决策权的匹配，以解决知识转移成本的 问题，从而提高决策的效率。