医药代理商的精细化管理

医药代理商的精细化管理
随着销售规模的扩大，企业、代理商双方博弈的代价也越来越大。

为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？本文通过分析招商代理模式的优劣，得出代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，并具体介绍了精细化管理的方法，希望可以给读者一些启示。

招商代理模式
近年来，招商代理模式不断演化、创新——联合开发、联合广告、联合促销、代理权分享等，形成了所谓的“混合模式”。

十几年来，许多制药企业通过招商代理模式获得了飞速发展，不少企业单品种销售已经过亿元甚至过数亿元。

但更多的企业对招商代理模式却有不少困惑。

优势
招商代理模式之所以被许多制药企业所采用，是因为它能帮助企业在最短时间内利用各地代理商的网络和资金资源迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。

尤其是对于众多以研发为主的新兴的中小制药企业而言，资金有限、没有网络、没有市场，招商模式可以说是快速占有市场、快速回笼资金、快速发展壮大的首选经营模式。

据统计，目前国内药品销售总量50%以上都由招商模式实现的。

劣势
相对于自建销售队伍的企业，招商代理模式不利于企业树立品牌形象和长远发展，无法锻炼自己的销售队伍。

长期依赖于代理商，无法有效突破销售瓶颈，无法抵御市场风险等。

困惑
随着时间的推移，招商代理模式本身存在的问题也日渐增多，厂家和代理商都有一肚子的抱怨和无奈。

企业认为代理商鱼龙混杂、终端掌控薄弱、销售成本增长过快，且代理商大多重视短期利益，难以配合企业的长期发展，难以真正成为长期战略伙伴；而代理商则抱怨企业政策不稳定、频繁干预并随意分割市场、各项售后服务不到位，并伴随着成本和风险日益加大，代理商们显然担心企业收回市场，而不投入、不作为。

尤其是2006年以来，随着国家医改和一系列新政的出台，原有的招商模式受到了巨大的冲击，很多企业和代理商都对招商模式失去了信心。

代理商的有效管理
代理模式为企业建立初期的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。

如何保证招商代理模式的长远发展呢？
我们不妨看看医疗器械行业的代理模式的启示：与医药行业大多数跨国企业率先建立自己的推广队伍不同，医疗器械行业，不管是国内企业，还是大型国外企业，大多数一直采用招商代理模式，而且发展良好。

分析其成功的要素，主要有以下几个方面：
1.品牌建设——吸引优秀代理商；
2.有效的代理商管理——留住优秀代理商，如严格的串货管理制度；
3.对代理商的技术指导和售后服务——使代理商长期依赖于企业；
4.不断的产品创新——使代理商不肯轻易更换企业。

区域市场代理商精细化管理
代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与代理商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。

一、加强品牌建设
目前，企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争，从产品营销上升到品牌营销。

尤其是对以招商代理模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。

就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀代理商的加盟，也意味着更多的消费者的认同！
二、突出的产品定位
对于招商代理模式而言，好的产品及独特的定位与创意是吸引有实力、有终端的代理商，进而做大产品的关键。

产品定位可从产品和品牌两个层面进行提炼。

定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。

定位必须基于产品的本质与特性，不能过于夸张，不能恐吓，必须摒弃虚伪的概念和机理。

三、代理商的精细化管理
1.代理商的选择
选择代理商一般可参考6项标准，即：销售能力、商业覆盖能力、专注程度、销售模式、资信状况与经济实力、公共关系。

企业应分析自己产品的属性，是以终端推广为主，还是以渠道分销为主，由此确定代理商的性质。

2.代理商的布局
代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。

对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。

3.代理商分类管理：差异化管理——区域化、个性化
代理商的销售管理可以分成两个部分：一部分是销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利；一部分是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受返利。

一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，而对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多。

依笔者之见，任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！
为了快速发展，企业所招的代理商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域代理、部分终端的代理、自然人等；从性质看，有分销型代理，有纯销型代理。

这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的代理商进行有效地管理呢？
笔者认为：一手抓代理商精细化管理——对代理商进行分类管理——差异化管理，在销售政策、市场支持等方面应尽量做到区域化、个性化；一手抓招商队伍的精细化管理——对不同区域企业销售人员的工作职责、绩效考核做相应的调整。

具体操作方法：在公司代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予代理商不同的返利、奖励或惩罚。

A.大客户/战略客户（省级以上代理，重点一级商、一级商）
大客户的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），只公关不做终端。

其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。

其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。

对大客户管理的责任人主要是企业营销公司高层领导和大区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。

其主要任务包括：。