连锁超市物流配送的组织方式
连锁超市企业物流配送模式选择
作 有不 同于 传 统 零 售 方式 的特 点 ， 要 是低 成 本 、 利 率 、 主 低 大流 量 ， 基 专 业 化 管理 。 本上 都 是 些 日常 用 品等 中低 端 商 品 ， 润 率较 低 、 转 快 、 价销 售 利 周 廉 ２３ 供 应 商 配送 模 式 ． 等。 一新 型 业态 现 已得 到企 业 和 消 费者 的普 遍认 可 ， 得 了令 人 瞩 这 取 通 常 中小 型连 锁 超 市 由于 规 模 较 小 导 致 物 流 业 务 量 相 对 较 低 ， 目的业绩 。 践证 明连 锁经 营 的发 展 离 不开 物 流 配送 ， 理 的物流 配 资金实力方面的较弱，不适于 自己建造配送 中心这样一些项 目投资 实 合 送使连锁经营中的统一采购、 ～配货、 统 统一价格得 以实现 ， 能否建 大 、 收 周 期 长 的 服 务 性 工程 ， 回 由厂 方 直 送 商 品 的 比例 较 高 ， 常 采 常 立 高 度 专业 化 、 社 会 化 的物 流 配送 中心 关 系到 连 锁 经 营 的规 模 效 益 用 这种 配送 模 式 。据 估 计 厂 方直 送 商 品只 占总 量 的 １ ％ ～２ ％ ， ６ １ 比 能否 充 分发 挥 。 国连 锁经 营中 物 流 配送 中心 发展 滞 后 ， 响 了连 锁 较 适用 于 销 售 量 比较 大 并 且 适于 整 车 运输 的货 物 配送 。 我 影 经 营 的发 展 ， 建立 高 效 、 代化 的物 流 配送 中心 是 连锁 经 营 急 需解 决 现 ２４ 共 同化 配送 模 式 ．
一
流 中 心在 各 地 涌 现 。 据 统 计 ， 止 到 ２ ０ 截 ０ ９年 底 ， 国 的物 流 配 送 些 经 营规 模 不 大或 店 铺 数量 不 多 的连 锁超 市 常采 用 这 一模 式 。 我 中心 已近 ２ ０ ６ ０家 ， 中 连 锁 企 业 自建 的 就 有 １ ０ 其 ５ ０多 家 。 世 界 零 ３ 连 锁 超 市 企业 物 流 配送 模 式 改 进 方案 的 思 路 及 实施 策 略 售业 巨头 沃尔玛 研 究结果 显示 ：只 有在 一个 配送 中心 能够 支持 ３１ 物流 配 送模 式 改进 方 案 的思 路 ． １ ０到 １ Ｏ家店 铺 的 时 候 ， 能 够 出现 规 模 效 益 。 当前 我 国连 锁 ０ ２ 才 就 连锁超市 企业 物流配送模式 改进 方案 的思路应根据 自身的条 企 业 的 发 展 阶 段 而 言 ， 锁 超 市 的 配送 还 处 于初 级 发 展 阶 段 。 体 件 、 连 具 特点、 公司 的使命、 旨及 目前首都地区的市场竞争态势 来进行 宗 确 定 。 锁 超 市 企业 配送 中 心 要想 取 得 竞争 的绝 对优 势 ， 连 必须 建 立 高 １１零 售 企 业 尚 未形 成 规模 效 应 。虽 然 当 前我 国 的零 售 企 业 都 效 、 一 、 善 的物 流 管理 信 息 系统 ； 合现 有 的 配送 资源 ， 设 一 个 ． 统 完 整 建 在积 极 发 展 连 锁 经 营模 式 ， 规 模偏 小 ， 织 化 程 度 低 ， 多 企 业 的 满足 当地 市 场配 送 需 要 ， 射 周边 地 区 的配 送 中心 ； 建 以 自营 物流 但 组 许 辐 构 店 铺 规 模 尚 未达 到 国 际公 认 的 连锁 企 业 的 赢利 点 （ １ 即 ４家 以上 ） 。 配送为主 ， 以供 应商 配 送 为辅 ， 第三 方物 流 配送 为补 充 的 物流 配送 体 １２ 落 后 的物 流 管 理 观 念 。 中 国 引入 物 流 的 时 间 不 长 ， 多 企 系。 ＿ 很 业 对 物 流 的 认识 程 度 偏 低 ， 现代 物 流 管理 的理 解仅 限于 概 念 的层 对 ３２ 物 流 配送 模 式改 进 方案 的实 施 策 略 － 次 ， 内零 售 企 业 缺 乏 对 物 流 在 经 营 战 略 和 战 术层 次 的 综 合 运作 能 国 在确定物流配送模式改进方案思路的基础上 ，本文提出 自营配 力。 送 模 式 、 应 商 配送 模 式 、 三 方物 流 配 送模 式 的改 进 建议 。 供 第 １３ 行 业集 中度 低 。 对 于 国 外 物流 企 业 ， 国 的 物流 服 务 尚 未 ． 相 我 ３２１ 自营配 送 模 式 改 进 策 略— — 自营 企 业 物 流 中 心 向物 流 企 ＿． 形 成 一 个高 集 中 度 的行 业 ，部 分 已有 一定 规 模 的 物流 企 业 无 法 占领 业 的 转 变 足 够 的 市场 分额 并形 成 较 为 紧 密 的服 务 网络 体 系 ，整 体 的物流 市 场 连 锁超 市 企 业 配送 中心 应该 由 以往 的作 为企 业 的一 个成 本 中心 处于 一种 割 据 甚至 局 部 还 呈现 出零 散 的状 态 。 转 型 为 企业 利润 中心 ， 并逐 步参 与 到 市场 竞争 中去 ， 由隶 属 于 企业 ， １ 缺乏有效 的合作机 制。目前， ． ４ 我国零售企业的盈利模式多数 提供单纯物流服务的部 门转变为整合物流资源 ，利用 自身优势开发 处于—— 向供应商们要利润的阶段。为了追求 自己单 方面利益的最 物流市场 的企业。为实现新的定位转型 ， 新配送 中心应着力打造“ 分 大化拼命挤压上游供应商们 的盈利空间 ， 比如收取进场费、 管理 费、 销物流 一体化” 的商业模式 ， 自营 的配送 中心改制为提供物流服务 把 促销费等 ， 与供应商形成 了非常紧张的关系。 忽略 了与供应商利益均 的 第三 方物 流 企业 来 运 营 ， 一 个 “ 本 中 心 ” 变 为 “ 润 中 心” 成 把 成 转 利 ， 分 ， 险共 同承 担 ， 取 “ 赢 ” 协 作 关 系。 风 争 共 的 为 连锁 超 市 的 新 的利 润 源 。 １ 信 息 化 和 现 代 化水 平 低 。信 息技 术应 用 的落 后 也是 致 使 配 ． ５ ３２２ 供 应 商 配送 模 式 改进 策 略 ．． 送 中 心作 业 效率 低 、 营成 本 高 的重 要 因素 。 由于 信 息 技术 的落 后 ， 运 由于 连 锁 超市 企 业 店 铺数 量 的 不 断增 长 、 个 店铺 规 模 的扩 大 ， 单 许 多采 用 计 算 机 管理 但 功 能却 不尽 完 善 ，很 多物 流 信 息如 订 货 、 补 店 铺 如 果 只 采 用供 应 商 负 责配 送 的 模 式 不足 就 会 凸显 。 我们 可 以 针 货 、 货 、 物 的陈 列 、 务 处理 等 都 由 人工 完 成 ， 存 货 财 同时 也 造成 缺 乏客 对 不 同种 类 的商 品要 有 不 同 的对 待 方 法 ，也 可 以根 据 商 品 的特 点 及 户购 买 行 为 的原 始 记 录 、 数据 分析 等信 息 处理 系 统 ， 致很 多企 业 货 配送 量 ， 用 直 接
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。
在以下三个方面表现突出：①、仓储立体化。
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。
在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
②、装卸搬运机械化。
三种配送模式
1.自建配送中心的自营配送模式零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。
在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合shangchang等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。
实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。
而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。
连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。
只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。
在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展gengduo的店铺来实现。
供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。
社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。
在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单deyao求,配送到各门店。
用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。
社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。
连锁超市的物流配送模式
Logistics物流商论0122018年3月 连锁超市的物流配送模式 广州市番禺区职业技术学校 刘志贤摘 要：当下城市化建设进程加快，城市大众的生活方式愈发多样化，网络购物也成了当下购物的主流，连锁超市要保证或提高自己的市场份额，那就要开拓多种购物渠道，提高连锁超市的服务质量，丰富人们购物体验。
本文重点对连锁超市的物流配送模式进行探究评价，在现有的基础上提出优化改进建议。
关键词：连锁超市 配送模式 服务质量中图分类号：F721.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)03(a)-012-021 我国连锁超市物流配送模式现状目前我国的连锁超市行业的物流配送管理体系尚不完善，导致物流成本较高，为了使其物流配送模式合理化，下文对连锁超市的物流配送模式现状展开分析。
1.1 连锁超市的自营配送模式连锁超市的自营配送模式可以针对有需求的客户进行一对一的物流服务。
自营物流配送模式可以提高物流配送的效率与缩短了物流服务的时间，既可以保证客户信息不被泄漏，又降低了连锁超市的经营风险。
很多大型连锁超市如沃尔玛、家乐福，在各个城市的各个地区都拥有店面，建立了庞大的自营配送服务中心，向周边的客户提供配送服务，在较短的时间内实现最快的上门服务以及就近调货。
但是并不是所有的连锁超市都能够搭建自营配送模式，尤其是资金成本、人员成本以及未来的管理成本，处在起步阶段的连锁超市是无法综合考量和完善的，在一定程度上给连锁超市带来了管理的困难，尤其是对于一些中小型的连锁超市，薄利多销的经营模式很难承受自营的物流配送模式。
1.2 连锁超市的供应商物流配送模式连锁超市的供应商配送模式旨在与供应商建立紧密的相互合作关系，在面对客户的物流配送需求的时候往往难以实现一对一定点服务，与供应商之间共同合作在规定的时间内将规定的产品配送给客户能够有效缓解连锁超市的供货压力，同时加强了供应商与连锁超市之间的战略合作关系，增强二者之间的合作紧密性，降低了供应商以及连锁超市的库存成本，有效维护了连锁超市、客户以及供应商三者之间的关系。
连锁超市物流配送流程图
连锁超市物流配送流程图连锁超市物流配送流程图2009年09月20日星期日上午01：22一个问题想求助大家，我们公司现在开了一家物流超市，加盟店一共有70家，现在公司没有库房，我想日配货，有没有什么好的流程图。
一.连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。
完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：(1)物流基础设施系统。
包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等)，这些是物流系统的物质技术基础，属硬技术系统。
(2)物流作业方式系统。
这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。
(3)物流作业执行系统。
这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。
这一系统职能是为商流系统服务的，而其他系统又是为这一系统服务的。
(4)物流情报流通系统。
包括信息传递、储存、整理、分析和使用，依靠情报流通基础设施实现其职能，促进物流合理化和物流效率化。
(5)物流职能附加系统。
随着现代物流系统的多功能化和专业化，一些商流职能，如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行，成为物流系统的附加职能。
*物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用，主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。
(1)集中采购在连锁经营中，除特殊情况外，各分店所需要的商品均集中进行采购。
这是连锁经营的生命力所在，通过集中采购，可以极大地降低采购成本，增强对供应商的吸引力，减少流转环节，稳定供货渠道，从而实现企业效益和社会效益双增加。
(2)集中储存储存是物流系统的主要职能之二。
连锁经营中将供货集中起来，可以尽可能增加销售门店的营业面积，大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。
连锁超市配送方案
连锁超市配送方案引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，为了满足消费者对于商品供应链的要求，配送方案变得越来越重要。
合理的配送方案可以提高超市的效率，减少成本，并且能够更好地满足消费者的需求。
本文将探讨连锁超市的配送方案，重点包括配送模式、配送时间和配送路线等方面，旨在为连锁超市提供参考和建议。
1. 配送模式连锁超市的配送模式可以分为直营配送和第三方物流配送两种形式。
1.1 直营配送直营配送是指连锁超市自行拥有物流团队，直接负责商品的配送。
这种配送模式具有以下优势：•灵活性高：超市可以根据实际情况自行安排配送时间和路线，快速调整配送计划。
•质量可控：超市可以自行控制配送过程中的质量，提高配送效率和商品新鲜度。
•成本控制：通过自有物流团队，可以减少第三方物流费用，降低配送成本。
然而，直营配送也存在一些挑战：•高成本：超市需要投入大量资金建设物流团队和配送网络。
•开店限制：配送网络固定在超市周边，限制了超市的扩张。
•需求波动：配送团队需要适应需求的波动，平衡调整配送规模。
1.2 第三方物流配送第三方物流配送是指将配送任务外包给专业物流公司。
这种配送模式具有以下优势：•专业化服务：专业物流公司具有丰富的物流经验和专业化的配送能力，能够提供高质量的配送服务。
•资源整合：第三方物流公司能够整合多个超市的配送需求，提高资源利用效率。
•灵活性：根据超市需求灵活调整配送计划，提高配送响应速度。
然而，第三方物流配送也存在一些挑战：•质量控制：超市难以直接控制配送环节中的质量，可能影响商品的新鲜度。
•成本因素：第三方物流公司的服务费用可能较高，对超市的成本产生压力。
•配送范围限制：物流公司可能无法满足超市全国范围的配送需求。
2. 配送时间连锁超市的配送时间是影响配送效果的重要因素。
合理的配送时间可以保证商品供应的及时性，并提高超市的服务水平。
2.1 周期配送周期配送是指按照一定周期进行配送，例如每天、每周、每月等。
周期配送的优势包括：•配送计划明确，易于销售预测和库存管理。
沃尔玛连锁超市物流配送重点介绍
沃尔玛连锁超市物流配送重点介绍温州职业技术学院沃尔玛连锁超市的物流配送年级：⼤学三年级组名：喜⽺⽺与灰太狼姓名：张倩倩张赛钟赛琴杜丽芳卢⽴丹⽊⽯磊⾦苏胡晓⽅徐⽥野应泳敏指导⽼师：陈海林专业：财会系⼆零⼀零年12⽉25号⽬录⼀、连锁超市配送概念 (1)⼆、连锁超市配送的发展过程 (1)三、沃尔玛公司背景介绍 (2)四、沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨 (2)五、沃尔玛配送体系的特⾊ (2)六、沃尔玛的采购管理 (5)七、沃尔玛物流管理的核⼼竞争⼒分析 (6)⼋、电⼦商务对连锁超市配送发展的影响 (7)九、沃尔玛中国物流配送的难点 (7)⼗、我国零售连锁超市的现状 (9)⼗⼀、沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启⽰ (9)⼀、连锁超市配送概念商品配送是物流运动中“配”与“送”两项活动的有机结合。
所谓“配”是指商品的分拣和配货等活动；所谓“送”则是指各种送货⽅式和送货⾏为。
商品配送是流通领域⼀种以社会分⼯为基础的、综合性、完善化和现代化的送货活动。
⼆、连锁超市配送的发展过程商品配送⼤体上经历了三个发展阶段：（1）萌芽阶段的商品配送。
配送的雏型最早展现于60 年代初期，在这个时期，从形态上看，初期的商品配送只是⼀种粗放型、单⼀性的活动，范围很⼩，规模不⼤。
（2）发育阶段的商品配送。
60 年代中期，⼀些发达国家的企业相继调整了仓库结构，组建或设⽴了配送组织(配送中⼼)，普遍开展了商品配装、配载及送货上门活动。
从配送形式和配送组织上看，试⾏“共同配送”，建⽴起了配送体系。
（3）成熟阶段的商品配送。
80 年代以来，许多国家按照流通社会化的要求推⾏配送制，积极开展配送活动。
商品配送的范围已经扩⼤到国际贸易活动中。
发达国家在开展配送活动的过程中，普遍采⽤了诸如⾃动分拣、光电识别、条码等先进技术，建⽴起配套的体系和配备先进的设备，⼤⼤提⾼了配送作业效率。
三．沃尔玛公司背景介绍:●全球最⼤的零售商●在财富500排名中名列美国第⼀，是美国最受尊敬的(mostadmired)公司●在1/31/2004 财政年度内的总销售收⼊为2,563亿美元，相对前⼀年有11.6%的增长●在美国经营3,627家沃尔玛连锁商店--1,383 家沃尔玛商店（Wal-Mart Stores）--1,625 家沃尔玛购物⼴场（Wal-Mart Super centers）--534 ⼭姆会员店（Sam’s clubs）四．沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨沃尔玛有80000多种商品，为满⾜全球7000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总⾏程达65000万公⾥。
超市物流配送方案
超市物流配送方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
例如：沃尔玛沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
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连锁超市物流配送的组织方式2.1直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式，如图1所示。
目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。
该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。
2.2建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。
它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，如图2所示。
该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。
但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。
2.3委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备（库房、站台、车辆等）及专业经验技能的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自身业务优势，为其他有配送需求的企业展开的纯服务性的配送。
连锁超市物流配送第三方化模式流程是：连锁超市物流信息中心统一收集各分店要货信息后制作发货单，传真一份给厂商，一份给第三方合作伙伴，第三方物流企业按连锁超市的要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、第三方物流企业进行核算，如图3所示。
该方式的商品配送虽然有客户资料甚至企业经营机密被泄密的风险，但它有利于专业化、社会化商品配送的形成，是目前应肯定并大力推广的模式，代表配送发展的一个方向。
2.4与供应商建立共同配送中心进行配送与供应商建立共同配送中心进行配送是指连锁超市企业进行一定的投资，委托某一特定供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向区域范围内的各连锁分店进行集中配送，如图4所示。
这一配送模式适应了供应商与零售连锁超市企业联系逐渐加强的趋势，实现了供应链的整合。
但这一配送模式不太适合于中小型连锁超市。
只有当连锁超市有较强的驾驭供应商的能力时，这种共同配送中心的建立才有可能。
此外，连锁超市企业需建立一套完善的与供应商以及各连锁分店及时沟通和传递信息的系统，需要有很强的信息处理能力。
3连锁超市物流配送方式的优化物流配送优化是物流配送过程中各系统、各要素之间的协调运行能促进商品经济的发展，从而取得最佳效益的一种经济准则，需要以计划化、简短化、共同化和信息化等多种方式来实现。
3.1计划化计划化，即企业在运输发送活动中，针对商品的特性，制定周密的配送制度和配送计划，按行车时间表和最高效率的路线发送，以期实现送货的计划化和集中化的物流配送方式。
连锁超市在拟定配送计划时，要依据连锁分店订单、连锁超市分店的分布、运输路线和距离、配送商品的各种特性、车型安排以及运输、装卸条件等，以最快速度完成连锁超市各分店的配送。
最重要的一点，是要根据各连锁分店的位置关联性及交通状况来做路径的选择。
在实际配送中，可采用节约里程法。
3.2共同化即各连锁超市企业通过沟通、交流，在相互信任的基础上，通过一定的整合，以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限的资源，从而达到物流配送的优化。
3.2.1连锁超市共同配送合作方式（1）中小型连锁超市之间的配送联盟，可采用多方共同配送的方式。
即多家连锁超市企业联合起来，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心、共同制订计划、共同使用配送车辆的合作方式。
（2）大型连锁超市与大型连锁超市、大型连锁超市与中小型连锁超市之间的配送联盟，可采用一家为主，多家参与的共同配送。
即在连锁超市企业各自分散拥有运输工具和物流中心的情况下，视运输货物量的多少和配送能力的余缺，采取委托或受托的形式开展共同配送，将本企业配送数量较少的商品委托给其他企业来运输，而本企业配送数量较多的商品，则在接受其他企业委托运输的基础上实行统一配送，这样企业间相互实现了配送效率化。
3.2.2共同化配送实施要点（1）在超市分布、商品特性、物流作业特性等方面应具有相似性，以便于组织管理和协调。
（2）参与共同配送的物流业务应相对稳定，双方应签订比较稳定的共同配送合作协议。
在协议中，应对共同配送主体商业机密的保护、利益分配，及其各自的权利和义务做出明确的规定。
3.3简短化直流配货方式的流程如图5所示，配送中心基本上没有长期存储功能，它是货物流转的枢纽和通路，是一个转运站。
实际运作中，配送中心的作业区域被划分为收货区、直流暂存区和出货集货区。
直流配货方式作为企业配送简短化的有效方式之一，在实际物流配送中应用较广。
连锁超市物流配送简短化的具体实施有以下建议：3.3.1采用直流配送方式采用该方式要与主要销售商品供应商保持良好的战略合作关系，以维持较高的订单到货率，进而保证对各连锁分店补货申请的配货率。
3.3.2直流配送应与传统仓储配送综合应用对于销售额比例排前20％的商品，为避免缺货，可以在仓库保留一定的库存；对于贵重品、烟酒、食盐等供应不稳定的商品，也要保持一定的库存量；对于供应商配送频率低、到货率保证不足的商品也可根据以往经验保留一些库存量。
3.3.3直流配货的货品一收货就要进行单据上的分货作业，生成拣货单。
对于部分商品（比如家杂类），可以让供应商按分店订货单配货并装箱，收货时按分店验收并进行手工分货；对于大多数一般商品，收货时应使用信息系统自动处理。
3.4连锁超市物流配送优化的几个相关问题3.4.1连锁超市物流配送组织方式的统一与差异问题连锁超市配送的商品涉及日常生活的方方面面，交易的供应商少则几百，多则上千，行业跨度较大。
在物流配送组织方式的设定中，统一性还是差异性是颇存争议的一个问题。
连锁超市是个新兴业态，其盈利模式的核心是快速复制以获得规模效益。
因此，连锁超市不可能有太多个性，应该在承认市场差异及消费者行为差异的同时，实行标准与统一下的有限差异或有限个性。
连锁超市在选择物流组织方式时应遵循的原则是：模式简单、强调统一、适度个性。
3.4.2连锁超市物流配送方式的整合运用（1）自有配送中心方式下的计划化、简短化配送目前我国连锁超市企业的连锁店都比较集中，大部分销售商品都由连锁超市自有配送中心进行配送，应该以配送中心为支点来开展集中采购下的有计划配送。
若连锁分店位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，可以采取供应商直送的配送方式。
但在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，以防止竞争者间商品结构的同质化。
若连锁分店位于县市地区，供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主，那么大多数的商品应该从配送中心进行配送，以有效地从商品结构上确保连锁经营的特色，增加连锁分店商品对当地消费者的吸引力。
（2）社会化配送中心方式下的计划化、简短化、共同化配送对于没有自身配送中心的中小型连锁超市来讲，可以充分利用一些社会化的配送中心，如：第三方物流配送中心、共同配送中心等，来实行有计划的简短化、共同化配送。
3.4.3连锁超市配送的信息化体系建设超市企业总部、各连锁分店和物流配送中心之间的相互联系，应建立在电子计算机网络系统之上，依靠信息传递系统将整个连锁超市的各个环节有机地联系起来。
因此，条码技术（BarCode）、数据库技术（Database）、电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDl）、快速反应（QR）、有效的客户反应（ECR）、射频技术（RFID）等先进技术与管理策略，应在我国物流配送企业中大力推广应用，使我国物流配送朝信息化、自动化、网络化方向发展4. 超市的配送。
超市一般都有固定联系的业务员，缺什么货就配送什么货，当然货物质量保质期都有保证。
超市里的每样东西几乎都有供应商配送，超市自己采购的东西几乎很少超市的结算方式1. 超市与消费者结算方式常以现金，刷卡，还有代购券或者代购卡2. 超市跟供应商之间的月结是指购入商品按月结算货款；实销实结是指购入的商品，在一定周期内按销售量来结算货款；现结是指货到即付款的结算方式。
在付款时，一般采用银行存款付款方式，也可以用现金结算。
在如今的国内主要有两种，一种是现结，还有一种月结。
对于现结，在实际操作业务中，一般是指款到发货、货到付款，以及票据付款（支票、商业承兑汇票、银行承兑汇票，银行本票）。
在这些现结结算方式中，我们需要特别留心的：款到发货，一般是指见到银行水单，特别是异地交易，如果金额较小，一般都是见到水单发货，如果金额大，那么需注意，等款项到帐才发货，切记不要打电话到对方银行询问有没有汇过这笔款，因为异地汇兑可以撤消的，特别是银行交易结算时间之外而产生的业务，都是没有汇出去的，只要没有汇出去款项，汇款人都可以申请撤消汇兑的，这一招骗子们常用的。
对于支票，商业承兑汇票这种企业担保的票据，信用度还是较低的，所以对初次交易往来，而且金额较大，最好不要采用这种结算方式，特别是支票，有的企业开出密码支票，故意填错密码，那样即使它开的是空头支票，也不会受到处罚的，只作退票处理。
对于银行承兑汇票、银行本票这种以银行信用为担保而开出的支票具有绝对的信用，不过在些需要识别票据的真伪，最好的办法是带上原件去开具银行所在地的柜台核实，因为用电话查询银行只作形式核查，而实质不予受理，特别是子母银票（根据真实的银票要素伪造一造一模一样的银票），那样电话查询是查不出真伪的。
对于月结付款方式，有30天、60天、90天的等，在月结过程中我常遇到这样的事例：在信用期限内，客户突然下了个大订单，如果这家客户的信用、资质较好，那固然是件喜事，如果这家客户的信用、资质一般，甚至不是很清楚，那么这是件很头痛的事了，如果月结60天，你以产品没有库存为理由而推延时间则很不妥，因为一般原物料产品的交货期一般为1个月，如果你以两个月为由，则很难应付过去，最后可能招至客户的惩罚。
包括拖延之前到期货款。
对此，我们可以在订合同时，先订一个信用额度，比如5万元，在5万元之内，则按月结60天，如果超出5万元，那么客户把超出5万元的部分先付清，这样就可以把收款风险压制很低。
商业诈骗很喜欢用这一招，开始他们向你们订货订的很少，付款信用也会很好，等博得你的信任后，他们会与你谈月结，月结的开始几个月，他们付款也很及时，然后在接下来的时间，他会突然下个大订单给你，如果你草率签订合同，那么到时你只有两种可能性，一是自己违约合同，支付巨额的违约金，二是自己的货款收不回来。