PMP考试分析及知识点梳理
PMP考试-高频常考知识点整理(PMBOK第六版)
5
指导单个项目完成
《项目管理协会道德 与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
A
项目
D
项目 阶段
一.引论
项目与项目管理
B
组织级项 目管理 OPM
E
项目管 理过程
C
项目和开 发生命周
期
F
项目管理 商业文件
一.引论
项目与项目管理
项目成功标准
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目
概要
1
概念：编写一份正式批准 项目并授权项目经理在项 目活动中使用组织资源的
文件的过程
4
经批准的项目章程意味 着项目的正式启动
2
作用：明确项目与组织 战略目标之间的直接联
系
5
项目章程由发起人编制， 或者由项目经理与发起 机构合作编制
3
发生时间：仅开展一次 或仅在项目的定义点开
展
6
项目章程不等于合同， 无报酬/金钱/交换条件
单个项目管理
02
重点难点
03
平衡制约
可交付成果+效益
04
组织级项目管理OPM
组织驱动因素OE
01 组织结 构
02 组织文 化
03 组织技 术
04 人力资 源实践
组织级项目管理 OPM
备注：如果项目间的联系仅限于 共享技术或资源时，则为项目组 合管理
项目生命周期
基本结构 开始项目
组织与准备 执行项目工作 结束项目 项目生命周期可以为管理项目提供基本 框架
基本特征
01
独特性
02
临时性
03
渐进明 细性
项目启动背景
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
PMP 考试章节知识点梳理：基本要素
PMP®考试章节知识点梳理：基本要素1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2、虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
3、项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
临时性并不一定意味着项目的持续时间短，也不意味着可交付成果具有临时性。
4、项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益，包括有形效益（如货币资产、股东权益等）和无形效益（品牌认知度和商标等）。
5、项目启动背景大致包括四类：符合法律法规或社会要求;满足相关方的要求或需求;执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
6、项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集不是大项目，其中的项目间有依赖关系。
7、项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目间不一定有依赖关系。
8、一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集都一定包含项目。
9、项目的开发生命周期包括预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。
其中迭代型和增量型适合大型复杂项目。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
10、项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段之间并非顺序关系，可以重叠。
11、各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑关系。
12、项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。
13、项目管理过程组共分为启动、规划、执行、监控、收尾共五个过程组。
14、启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
当启动过程进行的时候，计划活动也在进行。
15、项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
PMP考试知识点精要及公式指南
基于项目的组织 PBO PBO 中的大部分工作都当成项目做，各种组织 结构中都可建立 PBO
商业价值 指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形 的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实 现商业价值
各种激励理论 马斯洛 5 个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自 我实现） 赫兹伯格双因素：保健/激励 麦克格雷 XY 理论：X-员工需要被监管. Y-员工 不需要监管 麦克李兰需求动机：成就、社交、权力 佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好
冲突管理： 冲突不一定是坏事
PMP®考试知识点精要及公式指南
资源直方图：每个时间段的资源数量
组建项目团队= 获得最终项目团队，需要谈判 光晕效应(Halo Effect)： 一方面印象好就认为 其它也好，反之亦然
组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队
团队建设： 1) 培训（内外部、正式非正式） 2) 基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守 3) 集中办公(作战室) 4) 团队绩效评价： PM 评估/增强团队效率
会议： - 会前计划，制定会议日程、确定参与者 - 会中控制，时间、主题 - 会后总结，如会议纪要
经验教训 - 项目技术方面 - 项目管理 - 日常管理
谁总结经验教训 - 干系人 - 项目管理团队 - 项目团队 - 项目经理 - 客户
问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解 决的问题会导致冲突
变更日志：批准没批准的变更都要记
项目集 彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中 的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者 跟同一个产品相关的各项目
pmp知识点详解-项目大牛整理
PMP知识点详解一、概述项目管理专业人士（PMP）是国际上公认的项目管理领域的资格证书，它是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球通用的项目管理专业认证。
二、项目管理基础知识1.项目管理定义项目管理是指为了达到特定目标从而创造独特产品、服务或成果，而组织化地进行的临时性努力。
2.项目的特点项目与日常运营活动有着本质的区别，它具有以下特点：独特性、临时性、风险性、组织性。
3.项目管理过程组项目管理包括5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
4.项目干系人管理项目干系人是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目团队、供应商等，良好的干系人管理对项目的成功至关重要。
三、项目整合管理1.项目章程项目章程是由项目发起人、或授权人签发，正式批准项目开始的文件。
它包括项目目标、范围、交付物、风险、里程碑等内容。
2.项目管理计划项目管理计划是对项目进行管理的文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
3.变更控制变更控制是指对项目文件、产品、或项目管理计划的变更的管理。
四、项目范围管理1.项目范围规划项目范围规划是确定项目将执行的具体工作的过程。
2.工作分解结构（WBS）WBS是将项目的工作分解为更小、更可管理的组成部分的层次结构。
3.范围验证范围验证是确认项目工作是否按照范围管理计划所规定的要求完成的过程。
五、项目进度管理1.进度计划进度计划是对项目活动时间的分配。
2.关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
3.资源分配资源分配是对项目所需的资源进行合理分配，确保项目可以按时完成。
六、项目成本管理1.成本估算成本估算是对项目各项成本进行预测和评估的过程。
2.成本预算成本预算是对项目成本进行预先核定的过程。
3.成本控制成本控制是在项目执行过程中，对成本进行核算、分析、调整和控制的过程。
七、项目质量管理1.质量规划质量规划是为确保项目能够符合相关标准和客户要求而制定的质量管理计划。
PMP考试知识点整理(1-12)
共享知识库（项目档案、经验教训、财务、过程测量数据库等）。 14. 事业环境因素（宏观、外+内部的）：
如政府行业标准、商务数据库等外部，人事管理制度、项目管理信息系统、工作授权系统等内部。 15. 项目生命周期中比较：成本和人力在执行期中投入最大。 16. 项目随时间变化的影响：项目越到后期变更成本越高、项目干系人影响和风险越低。 17. 项目生命周期、产品生命期和项目管理生命期关系：
31. 收集需求（考试重点，需看书）：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。为定义和管理项 目范围（包括产品范围）奠定基础。也是 WBS（工作分解结构）的基础。
Input（范管求管程人管）：范围、需求、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程。 TT（焦查原访问群导，标杆图文出文矩）： 访谈：一对一 焦点小组会议：干系人和主题专家 引导式研讨会：跨职能干系人 群体创新技术：
注：缩减范围、加快进度、增加预算、放松规格（质量）、减轻或回避风险、增加资源。 对目标没有影响的不确定事情，就不是风险。
6. 项目经理职责：范进本质（交付物集合、达到验收标准）； 项目集经理职责：协调项目间（项目间有关联）依赖关系； 项目组合经理职责：对一个或多个项目组合集中管理（项目间不一定有关联），关注资源分配优先顺序， 并确保与战略一致； 项目管理办公室职责：对项目进行集中协调管理的一个组织部门，一般从组织角度提出要求，为项目提 供咨询和指导。
10. 组织对项目管理的影响： 组织文化与风格：如共同愿景、政策、方法和程序、对职权的看法、工作伦理和工作时间等； 组织沟通：沟通风格、沟通技术和方法。
11. 项目组织结构：职能型、矩阵型（强、弱、平衡）、项目型、复合型。 12. 项目组织结构特点：
13. 组织过程资产（微观、内部的）： 流程和程序（如模板、程序、组织标准流程等）；
pmp所有知识点
pmp所有知识点PMP所有知识点一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行统筹规划、组织、协调和控制的过程。
它包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在整个项目管理过程中，项目经理需要进行项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目目标和所需成果、明确项目范围、控制项目范围变更的过程。
它包括项目需求收集、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等。
三、项目进度管理项目进度管理是指制定项目进度计划、控制项目进度、确保项目按时完成的过程。
它包括项目进度计划制定、项目进度控制和项目进度变更管理等。
四、项目成本管理项目成本管理是指估算项目成本、制定项目预算、控制项目成本的过程。
它包括项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等。
五、项目质量管理项目质量管理是指制定项目质量方针、规划项目质量、控制项目质量的过程。
它包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制等。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指规划项目团队、组建项目团队、管理项目团队的过程。
它包括项目组织结构规划、项目人员招募、项目团队培训和项目团队管理等。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指规划项目沟通、实施项目沟通、监督项目沟通的过程。
它包括项目沟通规划、项目沟通实施和项目沟通监督等。
八、项目风险管理项目风险管理是指识别项目风险、评估项目风险、制定项目风险应对策略的过程。
它包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险控制等。
九、项目采购管理项目采购管理是指规划项目采购、实施项目采购、控制项目采购的过程。
它包括项目采购规划、项目采购实施和项目采购控制等。
十、项目干系人管理项目干系人管理是指识别项目干系人、管理项目干系人的过程。
它包括项目干系人识别、项目干系人管理和项目干系人参与等。
十一、项目知识管理项目知识管理是指收集、存储、传递和应用项目知识的过程。
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课程安排
全面回顾
线索思路
考点地图
考试大纲
一五一十
启动
规划
监控
执行
收尾
整合
范围
时间
成本
沟通
采购
质量
人力 资源
风险
干系人管理
过程组 知识领域
启动
规划
整合
制定项目章程 制定项目管理计划
范围
时间 成本 质量 人力资源
规划范围管理 收集需求 范围定义 创建工作分解结构
规划时间管理 定义活动 排序活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划
收集需求
规划范围管理
规划质量管理
规划进度管理 规划人力资源
管理 规划成本管理
规划沟通管理
定义范围 创建WBS
定义活动
估算活动资源
排列活动顺序
估算活动持续时间
制定进度计划
估算成本
制定预算
规划干系人管理 规划风险管理 识别风险 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 规划采购管理
执行过程组
按计划开展工作 完成可交付成果
实施质量保证
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
管理沟通
控制成本 控制质量
控制沟通 控制风险
实施采购 管理干系人参与
管理采购 控制干系人参与
结束采购
启动过程组
确定项目目标 明确合法地位 宣布正式启动
进行可行性研究（明确商业需求） 确定项目目标 确定主要验收标准 确定项目生命周期（阶段划分） 确定项目初步范围 识别主要风险（风险类别）
执行过程组
实施质量保证
规划质量管理 规划人力资源
管理 规划沟通管理
规划采购管理
规划干系人管理
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
管理沟通 实施采购 管理干系人参与
指导与管理 项目工作
监控过程组
比较执行情况与计划要求 发现、分析和解决偏差 确保保执行符合计划
测量项目执行情况，发现和分析偏差
控制项目风险
60%
4h
4次
单选 中英文 200 道 对照
5% 15%
计算 10
20%
概念 30 I T O 40
情景 120
考试分析
启动
2过程 13% 26道
重点：
制定项目章程 识别干系人
规划 执行
24过程 24% 48道
重点：
收集需求、创建 WBS、活动持 续时间估算、制 定进度计划、制 定预算、规划质 量、规划沟通、 风险分析与应 对、规划采购
调查干系人满意度
释放项目资源，解散团队
整合 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 干系人
? 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组 ? 确保项目 做且只做所需的全部 工作，以成功完成项目 ? 管理项目 按时完成 ? 对成本进行全方位管理，确保项目在 批准的预算 内完工 ? 执行组织确定质量政策、目标与职责，使项目 满足预定的需求 ? 组织、管理与领导 项目团队 ? 确保项目信息 及时且恰当地 全过程管理 ? 规划风险管理、 识别风险、 分析风险、规划风险 应对和控制风险 ? 从项目团队 外部采购或获得所需产品、服务或成果 ? 识别干系人， 分析干系人对项目的期望或影响，制定合适管理 策略，
写在前面
第5版参与审校 第4版初登讲台 第3版学习考试
? PMP考试了
? 不禁想起自己与项目管理的初次邂逅…… ? 还有当年写MPM论文、考PMP证书的日子 ? 飞逝，不胜唏嘘……
PMP考试实地实景
项目管理知识体系指南
王磊
MPM PMP PRINCE2
PMBOK 指南中文翻译审校委员
考试形式
A B C
识别主要假设条件
启动过程组
规划质量管理 规划沟通管理 规划采购管理 规划干系人管理
识别风险
制定项目章程 识别干系人
制定项目管理计划 规划范围管理 收集需求 定义范围 规划进度管理 规划成本管理 规划风险管理
规划过程组
编制范围、进度、成本、质量管理计 划
收集分析详细需求、限制条件 和制约因素
制定项目计划 明确
8过程 30% 60道
重点：
人力资源 沟通
监控
11过程 25% 50道
重点：
整体 确认范围 控制范围 控制进度 控制成本 控制质量
收尾
2过程 8% 16道
重点：
结束项目或阶段
课程目标
输入 工具技术 输出
30% 20% 10%
30% 24%
13%
25% 8%
0% 启动 规划 执行 监控 收尾
知新温故，梳理思路 穿针引线，以点带面
规划成本管理 估算成本 制定预算
规划质量管理
规划人力资源管理
沟通 风险
采购 干系人
识别干系人
规划沟通管理
规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对
规划采购管理
规划干系人管理
执行
监控
收尾
指导和管理项目工作
监控项目工作 实施整体变更控制
确认范围 控制范围
结束项目或阶段
控制进度
提出和审批变更请求
控制项目采购
控制项目范围、进度和成本变更
控制干系人参与
控制质量，确保符合质量标准 编制工作绩效报告
控制与干系人的沟通， 寻求反馈意见
确认范围，正式验收 可交付成果
监控-收尾过程组
指导与管理 项目工作
确认范围 控制范围 控制采购 控制进度 控制成本 控制质量 控制沟通 控制风险 控制干系人参与
有效调动干系人 参与项目决策和执行
项目整合管理
启动过程组
制定 项目章程
制定项目 管理计 项目工作
实施整体 变更控制
监控过程组
结束项目 或阶段
收尾过程组
项目工作 商业论证 说明书
协议
其他过程的 输出
制定项目 章程
项目目标 实现方法
编制范围说明书、 WBS 和 WBS 词典
编制进度计划和成本预算
确定质量测量指标
编制人力资源管理计划
编制沟通管理计划和 干系人管理计划
编制风险管理计划和 风险登记册
编制采购管理计划和 采购文件 制定变更管理计划和 配置管理计划 编制综合项目计划， 并获得批准
规划过程组 制定项目管理 计划
组建、建设和管理项目团队
引导干系人对项目的理解和期望， 引导干系人参与项目
获得、分配和管理项目资源
实施项目采购，从外部获取 资源和成果
实施质量保证
确保由正确的人在正确的时间开始工作
实施批准的变更请求
实施风险应对措施
产生、收集和发布工作绩 效数据
收集和发布工作绩效信息 及报告
执行项目任务，完成 可交付成果
结束项目或阶段 结束采购
监控项目工作
实施整体变更控制 制定项目管理 计划 管理项目团队
管理沟通
收尾过程组
开展收尾 正式关闭项目
获得干系人对可交付成果的最终验收 移交可交付成果 把采购合同关门 向干系人报告最终绩效
对项目进行财务、法律和 行政收尾
总结和记录经验教训， 并使其资产化
把项目资料归档
举行庆祝会