麦德龙采购模式
麦德龙采购模式
距苏州高新区商场开业仅一周时间，2006年1月，锦江麦德龙现购自运有限公司(下称“麦德龙")在其华南区总部广州的首家分店也随即开张。
“麦德龙2005年计划开店6～10家，去年我们开出4家新店，现在加上苏州、广州两家门店，基本完成任务。
"麦德龙总裁杜哲思在广州出席新店开幕仪式时表示。
据了解，麦德龙2006年计划在中国再开新店6～8家。
首店再获五张大单
到目前为止，麦德龙在中国共有29家商场，其中华南6家，主要分布在福州、厦门、昆明、东莞、深圳、广州。
“2003年，德国前总理施罗德与麦德龙全球总裁访问广州时，该项目开始立项。
随后的2004年9月，广州市市长张广宁到德国慕尼黑开推介会，又将该项目作为中德合作重点。
正是由于多方的支持，广州麦德龙才可以在短时间内落成。
"杜哲思透露。
据了解，广州麦德龙占地面积1.1万平方米，食品和非食品区域各占一半。
此外，麦德龙进军广州仍采取租赁模式。
其广州合作方为著名日化企业美晨集团，它同时也是广州百安居的合作伙伴，并且正与宜家、迪卡侬等500强企业商洽合作事宜。
麦德龙广州店目前已发展了约13万家专业客户会员。
近日,麦德龙再获五大专业客户，分别与中国大酒店、亚洲国际大酒店、广州酒家集团、本田(中国)汽车有限公司、箭牌糖果(中国)有限公司签署采购协议。
但当事人拒绝透露采购数量。
采购新政策初见成效
去年7月，麦德龙中国区突然颁布采购新政，打破了以前全部商品都由上海总部说了算的传统，总部采购部门与区域采购部门联合采购。
业内人士认为，这一举措旨在向采购腐败开刀。
“中国幅员辽阔，人口众多，对麦德龙未来的发展而言，意义非凡。
"杜哲思首次回应此事时表示，2002年，麦德龙在中国成立了华东、华南、华北、华中四大销售区域，并以上海、广州、北京、武汉为中心城市，主要目的是进行地域协调。
据杜哲思透露，这一措施收到了很大成效，区域办公室更接近客户，了解消费者需求。
据称，2002年区域采购在麦德龙体系中只占10％，而随着近期的发展，这一比例提高到了25％～30％。
“除此之外，我们还设立了部分商品原产地采购，比如在昆明，我们有专人驻扎，负责直接联系采购，从而保证商品的新鲜。
"
根据麦德龙集团2005年第三季度财务报告显示，去年1～9月,该集团销售增长4.2％,达到413亿欧元，预计全年销售增长可达到4％。
其中现购自运商场业务增长7.3％。
证券分析人士表示，2005年1～9月，麦德龙的海外市场增长强劲，达到51.4％。
在亚洲，集团拓展的焦点仍然是中国市场。
根据法兰克福DAX指数显示，从2005年11月17日至今，麦德龙在证券市场一直呈上涨趋势，其股价从36欧元已经上涨到42欧元。
作为全球最知名的两个零售品牌，沃尔玛和家乐福几乎在各个国家都所向披靡，每到一处都成为当地居民最喜欢的购物场所，但是在这两大零售巨头之后，全球第三大零售商麦德龙在中国却显得没有什么名气，但这并不意味着麦德龙的业绩比其他两家公司逊色。
由于它只针对专业客户，使得其脱离了大众的视线。
这家全球批发市场的领头羊，不仅“现购自运”的商业模式独特，其采购体系也有着自己的独到之处。
通过系统操作程序保证供应可靠
作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。
只要是中国大陆合法供应商，产品资质认证齐全，就有机会成为其供应商。
麦德龙在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择、订货、收货到销售、收银，每一个环节都通过电脑完成。
信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理和付款等过程的每一个环节，以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。
双方确认后，麦德龙和供货商之间就形成长期合作关系,不再就单笔
交易签订采购合同。
通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
麦德龙在选择供应商时，先会根据企业报名时所填写的数据来进行筛选，所以供应商在报名的时候必须填写详细信息和供应产品，争取通过初选。
然后，麦德龙将会通过电话和邮件形式对入围的供应商进行通知，因此，企业在报名时填写日常使用邮箱和实际报名人员姓名。
采购新政便利地区采购
起初，麦德龙实行中央统一采购政策，由于采购权没有“下放”，一些本土商品，都要先被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到门店。
采购上高度集权，而卖场又散落在中国各个地区，从而导致麦德龙商品配送时常跟不上。
为此，麦德龙实施采购新政，规定区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。
采购新政更加公开、公平和透明，即使有自主采购权，但也必须按照统一的原则来执行。
在很多人眼中，采购被视为一个灰色职业，即“吃回扣”等潜规
则很普遍，但是与公司客户采购人员打交道的麦德龙并不接受这些“行规”。
实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。
具体来说，就是区域采购部门有权在当地选择生鲜、蔬果类产品的供应商，并洽谈具体的供货事宜，然后再由总部的质量监测等相关部门作出综合评估，最后在总部与分公司协商之后“拍板”。
以北部区为例，其总部正式在京独立运作后，北部区所辖7家门店中的商品有30%都由北部区总部来独立采购。
北京首店开业时就有5000余种商品在京采购，其中，肉制品、果蔬等“鲜货”类别商品，有90%以上都将在北京当地采购。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
麦德龙标准化商品的供应链管理分析
麦德龙标准化商品的供应链管理分析只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像"风箱里的老鼠，两头受气"：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。
两头的挤压使企业喘不过气来。
无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。
为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间?供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。
如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
麦德龙物流管理模式分析
© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 麦德龙物流管理模式分析◆王敏娟 西南财经大学国际商学院【摘 要】物流被称为“第三利润源”,对企业提高利润水平和企业的市场竞争力有着至关重要的作用。
作为世界第三大零售企业的麦德龙,物流管理也是它的重要环节,有其特殊性。
麦德龙进入中国市场以来,物流管理也相应有所调整,原有的模式在中国运行中也有其缺陷。
【关键词】麦德龙 物流管理模式 中央采购 1962年美国著名管理学者德鲁克在《财富》杂志发表了题为《经济的黑暗大陆》一文,提出了物流是降低成本的最后领域。
随着科技水平的提高和内部管理的加强,生产和销售领域内降低成本的空间越来越小,而生产和销售以外的物流环节却大有潜力。
作为全球第三大的零售企业,麦德龙有其自己独特的物流运营模式。
凭借其先进的物流管理模式降低了企业的成本,增强了企业的核心竞争力。
一、麦德龙的物流管理特点麦德龙对物流理论、物流管理和物流技术的研究和利用一直处于国际领先水平。
随着麦德龙在欧洲的扩张与发展,目前麦德龙已经建成了高度现代化、集约化的物流体系,而物流配送的快速的发展,提高了商品流通效率,节约了流通费用,极大地促进了麦德龙在欧洲的连锁商业快速发展。
由于条形码的普遍应用,P OS 系统的功能得以充分发挥,每个麦德龙商店都可以及时了解到某个时刻某种商品的存量、销售趋势,并能便捷地进行价格制定、查询、折扣和调整。
1.规范的中央采购运作。
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制,即连锁总部统一采购,各地连锁店无独立的采购决策权。
总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划,进行统一配送。
统一大批量采购既加强了总部对采购的控制,又降低了进货成本。
麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料,从商品的选择,订货,再订货,收货到销售,收银,每一个环节都通过电脑完成。
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙现购自运国际公司概况
麦德龙现购自运国际公司概况麦德龙现购自运是国际自助式批发业务的领导者，在全球30个国家拥有超过670家门店。
在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。
麦德龙现购自运凭借占麦德龙集团营业额超过50%的贡献率，成为麦德龙集团最大的销售分支。
麦德龙现购自运独特的商业模式，包含产品组合和服务项目都是以餐饮企业、中小零售商、机关团体为目标顾客。
公司为这些特定的客户提供食品、非食品产品组合，以及有吸引力的批发价格。
高效的、国际上通行的理念确保了进入新市场时的成功。
公司文化在麦德龙集团的整体架构下，公司形成了统一的企业文化，拥有了自己在整个商业领域的价值识别码。
其内涵是：有约束力的企业原则，适用于所有的销售业态，企业目标，以及实现目标的理念。
共同的盈利增长以及对于各自行业领先地位的不断追求和进取以麦德龙集团为中心，把创新始终作为企业成功的支柱。
麦德龙集团-国际贸易零售业的动力麦德龙集团是全球最为重要的零售公司之一：来自150个国家的29万名员工在分布于欧洲、非洲及亚洲的33个国家的2100家分支中工作。
针对个人客户和商业客户，麦德龙集团旗下销售业态包括：麦德龙现购自运，全球现购自运领域的领导者；Real hypermarkets;Media Markt和Saturm电器专卖店，欧洲电子产品销售市场的领先者；Galeria Kaufhof百货商场，百货领域系统的领导者；麦德龙集团旗下的所有销售业态在各自的领域都处于领导地位，并在每日经营中显现其在贸易领域的竞争力。
对顾客、股东以及公众的责任感，时刻体现于公司的决策及行动中。
创新力是我们成功的秘诀之一。
作为一个高瞻远瞩和精益求精的集团公司，我们也将致力于促进国内乃至全球零售业的发展和现代化。
麦德龙集团结构清晰。
最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。
麦德龙集团公司运作分成现购自运业务、食品零售、非食品专营店以及百货公司。
当然，麦德龙的销售品牌是通过市场来传递的。
麦德龙(超市)-连锁经营模式(METRO)共38页
们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是服务
个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足公司、
商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专业”是公
司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供“一站式方
案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙集团统一的质
量保证体系，公司为中国市场树立了新的标准。早在2019
票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍
布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）
创建，目前总部位于杜塞尔多夫。 1964 年，在商
业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，
这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运
制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商
• 拥有自有产权的店面
40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有 自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前 在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑 面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的 甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如 家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的 要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成 为麦德龙的一贯选择。
组员介绍：
流程介绍
• 公司简介 • 仓储式专业会员超市与现购自运制。 • 麦德龙基本特点 • 经营理念 • 营销策略 • 销售管理 • 核心价值
麦德龙简介：
•
麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德
龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零
售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）
品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股
方面有明显不同。
• （一）营业场所选址上
•
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高
麦德龙系统操作实务
麦德龙系统财务操作简介
发票管理
扣款/ 扣款/对帐
系统财务凭证代码 以及借贷方的含义
系统财务操作简介
发票管理: 发票管理: • 麦德龙在收到货物后的2-3天内会在网上发布订货明细（即模拟发票）， 我司一般情况下应以订货明细为依据向公司申报发票，这样不会因价格、 品种和数量等原因造成退票。联络处将公司开具的发票附上麦德龙订货 明细统一寄到麦德龙总部财务部。 • 麦德龙增值税票必须按照网上发布的订货明细开具，否则麦德龙财务部 不予受理。麦德龙财务部根据模拟发票对我司增值税发验证后录入电脑， 并自动生成付款日期。 • 麦德龙每月有两次付款，5日和20日 • 对于退货发票，由麦德龙总部根据退货明细向我司倒开蓝字退货发票， 由我司财务人员对此进行帐务处理。
麦德龙关键术语解释
麦德龙进货单位（MBU） 麦德龙进货单位（MBU） • 这个单位是麦德龙的进货单位。它是指麦德龙仅以此单位的倍数订货。订 货单位乘以进货单位一定是麦德龙销售单位的倍数。 麦德龙销售单位（MSU） 麦德龙销售单位（MSU） • 这个单位是麦德龙的销售单位。MSU是指在一个销售单元里的消费品数量 麦德龙订货单位（MOU） 麦德龙订货单位（MOU） • 这个单位是麦德龙的订货单位。它是以进货单位的倍数下订单的。 • 进货单位乘以订货单位一定是销售单位的倍数。 • 最小订货数量=麦德龙订货单位×（麦德龙进货单位÷麦德龙销售单位） 商品数量到货率（ Rate） 商品数量到货率（Case Fill Rate） • 商品数量到货是以麦德龙的订货数量与供应商实际到货数量为依据对供应 商的执行情况进行评估。 • 商品数量到货率=(供应商到货数量÷麦德龙订货数量）×100%
•
系统简介
• 麦德龙集中采购、连锁经营的经销体制，使自身发展成为统一配送与销售一体化 中心，推动了全国性统一市场的形成，促使物流革命进一步深入；同时，带动包 装、加工、管理等部门的改革，从而提高综合经济效益。 上海锦江麦德龙是完全采用德国麦德龙的模式，从众多的消费对象中确定了自己 的特定消费群体，其中包括专业客户（如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所） 和公共机构（如学校、医院、政府机构、社会团体）。所有这些法人会员，入会 一律免费，购物时一律凭会员卡进入商场，并可携带一名助手入内。 麦德龙门店大都开设在城乡结合地带或者高速公路沿线，目前在中国北部、东部、 南部和中部建立了四个销售区域，全国拥有35家门店。
市场精耕的几点解释
市场精耕的几点解释本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求：1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入，确保陈列面。
3、陈列位置必须在牛奶区4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件：（全国总部合同条款）1、年返：2.5%2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。
KA卖场应该这样去做?单一展示加压法这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。
企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。
这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。
因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。
这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。
”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。
麦德龙配送物流流程图
03 建立应急调度机制，应对突发情况，确保配送任 务顺利完成。
配送计划调整策略
01
针对交通管制、天气变化等不可抗力因素，及时调整
配送计划，确保按时送达。
02
根据客户反馈和实际需求，优化配送时间和路线，提
高客户满意度。
03
定期评估配送效率和服务质量，针对存在问题制定改
进措施，持续提升配送水平。
05
运输过程监控与信息管理
在途信息查询及反馈机制
实时定位追踪
通过GPS或北斗等卫星导航系统，对运输车辆进行实时定 位，掌握车辆准确位置和行驶轨迹。
01
在途状态更新
定期向客户提供在途货物的状态更新， 包括位置、预计到达时间等，确保客户 对货物状态有清晰了解。
促进跨部门协作
提供一个共同的语言和视觉工 具，促进不同部门之间的沟通
和协作。
02
订单接收与处理订单来源及接来自方式1 2线上平台
麦德龙官方网站、APP及合作电商平台（如京东 、天猫等）自动接收订单。
线下门店
门店收银系统接收顾客现场下单或电话订单。
3
第三方渠道
通过API接口与合作伙伴实现订单数据交换。
确保产品在最需要的时间和地点可用。
提高客户满意度
降低成本
通过准确、及时的配送来满足客户需求。
通过有效的物流管理减少运输、仓储和库 存成本。
麦德龙配送物流特点
大规模运营
01
麦德龙作为一家大型零售商，其配送物流涉及大量商品和复杂
的供应链网络。
高度自动化
02
采用先进的物流技术和系统，如自动化仓库管理、配送路线优