集团公司的财务管控体系
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团财务管控系统技术架构设计
基于对金融企业的整体业务理解，提出集中财务管控平台整体建设方案
建设一个具有前瞻性、可扩展性、高度集成的财务平台，实现财务运营的流程化、工厂化和财务管理的精细化、立体 化，实现业务、技术、市场、管理和财务之间的协同，为更好地发挥财务的职能和作用提供支撑。
方式二 透明网关
1，透明网关是一种oracle数据库技术，实现多个数据库之间的相互连接。 2，透明网关要求财务管控平台的的数据库在网络上是能够相互联通的。 3，使用透明网关连接起来的数据对网络的依赖程度比较高，没有中间缓存的机制
方式三 ETL
1，指通过ETL工具进行数据的抽取、转换、加载，实现数据在不同系统直接的传递。 2，该方式一般情况下适用于批量数据，对实时性要求不高的业务处理。 3，也有一些ETL工具支持实时数据的订阅和发布实现数据的实时性传递。
集成高效
工作流
统一的技术平台管理
与其他系统的接口 多组织架构 多维会计科目体系
4
统一灵活 ……
建设思想：通过“自上而下，管理驱动”的建设思想，真正把握管理层的需求 1 并支撑业务跨越式发展，通过流程优化，贯彻系统导向，最终实现利用系统达
到强化控制、提高效率的管理目标
三个层面
集团管控
业务执行
金融企业财务管理信息系统平台重点关注
一套表：除财务基础报表外，还包括其他管 理类报表，即业务和财务“一套表”。“一 套表”具备以下特点：
① 全核算实体，即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算 ② 全经营活动数据，即财务与业务经营活动的数据相关联 ③ 全交易明细，即包含前端的每笔业务明细信息 ④ 统一规则控制，即实体的业务管理和核算规则统一 ⑤ 集中数据管理，即上述所有数据必须集中管理，方便管控
“大数据时代”集团公司财务管控体系构建研究
ACCOUNTING LEARNING37“大数据时代”集团公司 财务管控体系构建研究王建宁 陕西沣西服务发展有限公司摘要：随着大数据时代的到来，企业面临着数据规模爆炸式增长的挑战，企业财务管理也需要紧跟时代步伐，向数字化、精细化和智能化转型发展。
特别是对于集团公司，其财务管理具有跨地区、跨部门、跨业务及数据信息复杂量大的特点，因此，建立科学合理的财务管控体系显得尤为重要。
本文将从财务制度建设、财务信息管理、预算管理、资金管理及财务人员管理等方面，结合企业实际，探讨集团公司在财务管控体系构建中的问题和解决方法，以期为企业提供可行的建议和思路。
关键词：“大数据时代”；集团公司；财务管控引言随着信息技术的快速发展，数据处理效率的提升及管理工具的创新极大影响了企业财务管控体系。
通过大数据技术的应用，企业能够更好地掌握收入来源、市场趋势、客户需求、成本利润等信息，进而提升企业决策的准确性和效率。
在财务管理方面，大数据技术的应用不仅可以实现业务和财务数据的高效处理及联动，还有助于帮助企业发现并解决存在的问题，提高财务管控体系的效能和价值。
因此，如何有效应用大数据技术，建立智能化的财务管理模式，已经成为集团公司不可忽视的挑战和机遇。
一、“大数据时代”的特点“大数据时代”是指在数字化和信息化背景下，由于信息技术的快速发展和广泛应用，产生的大量数据和信息资源，给社会和经济带来的全新变革时代。
在这个时代，数据的规模、类型、来源、速度和价值的增长都达到了前所未有的程度，同时也催生了新的技术、产业和商业模式。
数据成了一种重要的生产要素和资源，数据分析和挖掘成了一项重要的技术和工具，数据驱动的商业模式成了一种新的商业模式，数据安全和隐私保护成了一项重要的社会问题。
对于企业，数据不再只是数字记录，而是有价值的资源，通过数据收集、处理和分析，融合新的管理工具，能为企业提供有价值的信息，帮助企业健康发展。
二、“大数据时代”集团公司财务管控存在的问题（一）数据收集和处理缺陷鉴于集团公司组织架构的复杂性，业务的广泛性和多样性，公司财务数据来源众多，包括各部门、各级子公司、大量客户和供应商的数据。
集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。
因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代商业环境中，财务管控是集团公司不可或缺的一部分。
它扮演着管理和监控公司财务状况的重要角色。
集团公司的财务管控不仅有助于保证公司的财务健康，还能提供对业务决策的支持和指导。
本文将介绍集团公司财务管控的概念与重要性，并探讨一些实施财务管控的关键要素。
1. 集团公司财务管控的概念集团公司财务管控是指通过一系列制度与措施，对集团公司的财务活动进行管理和监控的过程。
财务管控旨在确保集团公司的财务行为符合法律法规和内部规定，保护公司和投资者的利益，提高财务透明度和决策的准确性。
财务管控主要涉及预算管理、会计核算、内部控制、风险管理等方面。
2. 集团公司财务管控的重要性2.1 保护公司和投资者利益财务管控能够确保集团公司的财务信息真实、准确、完整地呈现，从而保护公司和投资者的利益。
通过建立有效的财务管控制度，可以防止财务数据的操纵和篡改，提高财务报告的可信度，从而增强投资者对公司的信任。
2.2 支持决策制定集团公司财务管控为业务决策提供重要依据和信息。
合理的财务管控制度能够提供及时、准确的财务报告和分析，帮助管理层了解公司的财务状况和经营绩效，从而为决策制定提供支持和指导。
2.3 提高财务透明度财务管控有助于提高集团公司的财务透明度。
通过规范的会计核算和报告程序，财务信息能够更加清晰地呈现给内外部的利益相关方，增强公司的形象和市场信誉。
2.4 遵守法律法规财务管控的一个重要目标是确保集团公司遵守法律法规和相关的财务准则。
通过建立合规性审计制度和合规性管理措施，集团公司能够及时发现和纠正违规行为，避免承担法律风险和罚款。
3. 实施集团公司财务管控的关键要素实施集团公司财务管控需要考虑以下关键要素：集团公司财务管控的首要任务是确立合理的财务策略和目标。
财务策略应当与公司的整体战略相一致，并且具备可操作性和可衡量性。
财务目标应当明确，涵盖财务绩效、风险控制、成本效益等方面。
3.2 财务预算和规划财务预算和规划是财务管控的重要组成部分。
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将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来记帐和 报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每 个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今 集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财 务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与 管理会计职能完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。
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大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行， 它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补 短，协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体 资金成本。
资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团 内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把 职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？
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集团公司对分子公司的财务管控【2018年最新会计实务】 【2018年年最新会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理 意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人； 二效率，创造更高收 益。惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账 如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公 司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。然 后是账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目。再后是使用公司统 一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一标准：科目统一、 编码统一、制度统一、流程统一。 上述做法就是模板化输出。这么做有利于统一集团会计语言，可以提升集团 财务工作的效率。统一要求、统一标准，分子公司的工作交付用一样的标准和 格式输出，能极大降低沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。 虽然做到了标准化，很多集团仍然觉得不够。因为账是要有人操作的，标准 统一只能达成形式上的统一。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务 中心。 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它
公司财务管控体制类型详解
公司财务管控体制类型详解一、财务管控体制的三种类型I集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。
具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。
适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。
I分权型类似周朝的分封制,各分支公司相当于各诸侯国,财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，无业务管理与指导。
适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。
I混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。
根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。
二、总公司与分支公司之间的管控模式总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司失去监管、甚至起义造反。
理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。
不同的几种财务管控模式战略性管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系I战略型财务投资I不需要绝对控股I无业务管理I考核财务指标I行业多元化I对下属公司投资I业务指导和建议I汇总财务报表I总部对下属公司进行业务管控I日常经营统一协调管理管控的目标I股东回报率最大化I分析经济增加值EVAI财务战略矩阵I业务组合的协调I上下游产业打通I产业集群协同I整体协调发展I优化的业务流程I强大的管理制度I产品质量保证管控点与方式I法律与投资关系I企业并购I独立的财务体系I委派财务人口贝I人事权I战略规划I预算管理I集中财务管理I统一信息系统I统一战略与制度I统一技术与研发I统一人力资源三、选择财务管控体制的考虑因素I组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。
扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践一、背景与动因1. 中国融通集团简介中国融通集团是一家跨行业、多元化进步的大型企业集团，涵盖金融、地产、能源、投资等多个领域。
多年来，集团不息壮大，在规模与业务范围上都取得了显著进展。
2. 财务管控体系面临的挑战随着业务的快速进步，中国融通集团财务管控体系面临着一系列挑战。
起首是各个业务板块之间财务信息孤岛现象严峻，财务数据无法共享，数据重复录入和处理不规范导致工作效率低下。
其次，缺乏全面、准确的财务信息，导致决策层无法准时做出正确的战略裁定和决策。
此外，财务风险无法有效管理，审计与内控等方面也面临难题。
3. 财务共享建设的动因为了解决这些问题，中国融通集团决定通过财务共享建设，实现财务资源的集中管理与配置，构建全面高效的财务管控体系。
财务共享的目标在于提高财务工作效率、降低财务风险、实现数据共享与集中管理。
二、财务共享的实践路径中国融通集团在财务共享建设中经过了以下几个主要的实践路径：1. 数据共享平台的构建为了实现财务数据的共享与集中管理，中国融通集团基于云计算技术构建了自己的数据共享平台。
这个平台可以实时接收各个业务板块的财务数据，并对其进行统一编码和分类，确保数据的准确性和一致性。
同时，该平台还与其他管理系统进行对接，实现数据的自动传递和交互。
2. 流程优化与标准化中国融通集团对财务业务流程进行了优化与标准化，通过制定统一的流程标准和规范，提高流程的执行效率和准确性。
同时，还通过引入流程自动化、人工智能等技术手段，降低人力成本，提高工作效率。
3. 绩效管理与激励机制为了推动财务共享建设，中国融通集团建立了完善的绩效管理与激励机制。
通过设置明确的绩效指标和激励方式，激发财务人员的乐观性和创设性，提高团队的整体效能。
同时，还通过培训和进修沟通等方式，提升财务人员的专业素养和能力。
三、财务共享的成效与带来的改变经过一段时间的财务共享建设，中国融通集团取得了以下的显著成效：1. 工作效率显著提升财务共享的建设大大提高了财务工作的效率和精确性。
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资金管理体系设 计
收入，成本与费 用管理
建立集团统一的资金管理体系，包 根据集团业务特点，定义资金管理模式
括资金管理模式、职责、组织、流 明确资金管理的组织方式、权限、流程
程和资金预测与管理方法
明确资金计划和预测的方法
管住收入，成本，费用等不确定对象 设计相关流程和方法
内部审计稽核体 系设计
11
集团公司财务部门的职能
负责与其他相关部门一起研究、
负责提交并执行董事会利润分配和 策划集团公司的财务战略规划，
股利分配方案；负责会计档案的管 包括：中长期融资策略、多元化
理工作；负责保管有价证券；负责 投资战略、税务规划等；负责和
保管财务公章；组织、协调公司各 投资部门一起规划集团公司资本
项外部检查和审计工作，包括年度 运作方案；负责制定集团公司会
9
财务管控在各层面的工作目标和支撑系统
财务职能定位与 组织框架设计
理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间管理边界以及同级间边界
定义财务管理的思路和整体模式
明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计
财务战略，投资， 融资体系
建立集团与各分支机构的财务战略， 设计投融资流程和方法
华彩咨询
财务管控体系
1
财务管控的基础是母子公司管控
3
关于集团型公司
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体
集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡
管控理念 管控基础
集团战略 管理体系
资产重组与 产业整合
多层次治理体系
7
管控方案 选择
集团公司的财务管控的前提
产权关系 复杂化
财务主体 多元化
财务数据 杠杆化
关联交易 经常化
财务决策 多层次化
投资领域 多元化
8
财务管控的内在原理
以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本
财务战略规划
的盈利性与风险的权量
任、调动和解聘建议；负责公司的 税务相关工作
协调并组织集团公司各部门年度预算及相 关预测的编制，并在其他部门的预算或相
综合管理
资金管理
关预测的基础上编制年度或预测。参与评
议固定资产更新改造、大修 理预算。参
与公司融资、投资计划的编制工作。定期、
计划分析
不定期撰写财务分析报告 董事会和总经
理报告公司经营情况、预算指标完成情况
资产管理
会计核算
及财务预警；对公司业务及经营提出建议； 对公司融资、投资、利润分配和股利分配
提供财务意见。对预算完成情况进行监督、
为保证公司实物资产的安全与完
分析、汇总
整，负责制订或参与协助相关部 门共同制订公司的固定资产，包 括固定资产更新改造大修理预算 制度、固定资产请查盘点制度， 工程审核制度、设备及工程验收 制度、设备内部调拨制度、固定 资产报废与处置、设备维护保养 制度、备品配件预算制度、备品 配件盘点制度、安全库存量制度、 备品配件验收入库制度、备品配 件库龄分析制度等
集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂
4
集团公司管控乏力的根本问题
认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题 集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值 总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱
业务计划、预算 管理体系设计
资产管理
财务分析和报告 体系设计
建立完整的价值管理和预算管理的流 程，引入先进的管理方法和内容
设计集团各层级的业务计划和预算管理 、报告与分析的完整的流程和方法
理顺资产管理职责 完整的资产管理
定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位
明确集团财务分析和报告的需求， 分析财务分析和报告的需求，设计财务 并通过流程和维度设计进行支持 报告分析的维度和流程
会计报表审计、中期会计报表审阅、 计核算制度与程序、财务管理制
负责管理资金的来源，运用以及分配，
年度外汇年检等；办理各项保险业 度与财务规范；负责制订集团公
重点强调现金头寸的管理，控制公司资
务和社会购买力的报批手续；负责 司财务指标
金的流动性风险管理，同时也保证资金
建立财务人员岗位责任制；对委派 财务主管人员提名和考核，提出聘
财务监督
按会计监督工作规范的要求进行会计监 督管理，参与审核集团公司重大经济合 同的订立，对合同的执行情况进行财务 监督。对集团公司费用预算、固定资产 更新改造、大修理及收支计划完成情况 进行考核；对公司财务部下司会计机构 工作完成情况进行考核。
负责集团公司会计核算业务，包 括保持会计记录、准备对外报送 的会计报表、合并会计报表及相 关的内部管理报表；负责收集财 务信息，编制对外报送的财务信 息披露
5
母子公司管控的解决之道
治理
• 产权与决策管理 • 治理结构 • 多层次委托 • 治理的运行与优化
例外与重大决策 总裁条线 综合部门条线 子公司董事会条线 子公司专业委员会 其他机制
管理
控制
•治理制度 •战略制度 •人力资源制度 •财•务制度 •信息制度 •审计与风险制度 •投融资制度
6
母子公司管控体系――一个系统工程
绩效管理体系设 计
规范内部审计的体系，明确内部审 定义内部审计的目标、工作内容、职责
计的组织、职责和程序
规范内部审计的组织、职责和程序
确定关键的财务绩效指标来支持 集团公司及其下属公司、股份公司财务 预算管理和业绩管理 绩效评价指标
10
财务职能定位与财务组织框架设计
管控环境
管控模式的 持续优化
知识与信控
管控机制 （七加二）
战略 规划
经营 计划
预算 体系
业务 管理报 绩效 评价 告系统 管理
审计 监察
业务管 推模 理系统 管理
管控模式
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控
组织 管控
研发供应链 营销 品牌 流程 标准 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控