aol(美国在线)经营战略案例分析
奥利安公司案例分析解析
奥利安公司案例分析案例背景奥利安是一家从事水果和蔬菜批发的公司，其业务范围遍布全美。
西海岸地区的产品配送费用相比其他地区较高，这个案例要解决的就是清理西部地区的配送业务，减少成本。
在美国西部，奥利安在加利福尼亚的弗雷斯塔和俄勒冈州的伯恩斯各有一个地区性配送中心，向基层仓库或地方仓库供货，再转山基层仓库将货物供给邻近的零售丿占。
弗雳斯塔配送中心的库存能力是50,000担，负责供应洛杉矶、菲尼克斯、盐湖城和旧金山四个城市。
伯恩斯配送中心的库存能力是15,000担，负责供应波特兰、西雅图和比尤特三个城市。
每个配送中心的周转次数为8。
表1：当前基层仓库每年货物吞吐量及运输成本:奥利安的货物现在山签约的卡车运输公司负责从地区配送中心送往基层仓库。
合同规定整车运量平均为30,000磅（300担），每公里运费为1.30美元。
表2：仓储吞吐量的五年内预测值表3：当前与五年内库存情况（单位：担）山表3可看出，若五年内的预测乔吐量比较准确的话，伯恩斯配送中心五年内的最大库存不能满足吞吐量的要求，将溢仓3875担。
如果要扩建的话，每增加10, 000担货物的储存空间需要支出300, 000美元。
奥里安的高层管理人员正在考虑合并弗雷斯塔和伯恩斯仓库，合并后的仓库要放在内华达的里诺。
这样的合并会带来2, 000, 000美元的一次性成本，但合并后总的库存有望减少40%。
据估计，每年税前库存成本是35%, 一般性产品组合100磅货物的标准成本是60美元。
具体分析1.安妮塔是否能改善当前的分拔活动？根据奥利安西部地区的分拨活动的现状，我们从以下三方面思路进行分析，得出的结论是安妮塔可以改善当前的分拔活动：1）指定最短路线按距离计算运输费用。
每年可节省22,216美元,3.4%的运输成本2）提高货物周转次数。
呑吐量不变悄况下，平均库存大大减少，可以节约库存成本，同时可以减轻基层仓库和配送中心的库存压力详细分析：1）指定最短路线按距离计算运输费用：使用Log ware软件的Route模块，可以得出从地区配送中心到基层仓库的最短路径。
财务案例分析案例分析
财务案例分析案例分析一、互联网巨头美国在线（ＡＯＬ）与传媒巨人时代华纳（Ｔime Warzleme ）在２０００年１月１０日宣布了合并计划。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（ＡＯＬＴIme Warzle），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。
合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新合并。
根据双方动董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按１：１.５的比率置换新公司的股票。
美国在线的股东的换股比率为１：1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司５５％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司４５％的股票。
美国在线当前市值为１６４０亿美元，时代华纳９７０亿美元。
对美国在线而言，合并对其股东的估值实际上仅是市价格的７５％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了１５００亿美元，远远超过其合并前的市值，ＡＯＬ和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：（１）何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？（２）主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？（3）以上案例给你的启示？答案要点：１.（１）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式．（２）优点：可以避免大量流出现金，购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险．缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并，若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应，不适合非上市公司应用．2.选择标准是：收购目标公司成本较低。
目标公司环境优越。
目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。
目标公司具有较大的发展潜力．３．启示购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。
购并公司应选择恰当的时机行低成本收购。
股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。
二、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。
美国在线与时代华纳的并购之路
美国在线与时代华纳的并购之路目录一、案例目的二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场（二）时代华纳——收购壮大路（三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合三、案例分析（一）折价并购及其原因（二）对资本运营的意义（三）财务造假（四）经营战略的影响因四、案例启示（一）泡沫经济危害颇多（二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰（三）充分利用资本运营（四）整合问题——并购企业的一块心病一、案例目的随着新兴网络行业的迅速发展，也随机迎来了良好的并购机遇。
2000年1月10日，美国在线公司（AOL）与时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并，宣布并购当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元，成为了史上最大的并购案例。
然而，值得深思的是，根据市值计算，美国在线的市值为时代华纳的两倍，因而合并后应占到三分之二的比例，但实际上美国在线股东在新公司的权益占比仅为55%。
究竟是何原因使得美国在线愿意付出高昂的成本进行此次的折价并购呢？并购之后在线又掀出了一系列的造假丑闻，又是否与此次并购有所关联？接下来，本文将对这一案例进行深入分析。
二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场美国在线服务公司是美国最大因特网服务提供商之一，总部设在弗吉尼亚州维也纳。
该公司提供在线信息服务，如电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
1992年，美国在线在纽约挂牌上市，筹集资金共6600万美元。
此后，美国时代便打造出了其独特的品牌效应，在发展内部特色产品的同时，它还关注外界，买下多个知名品牌。
ICQ、Spinner、Winamp和Movie Fone等都是美国在线的产物。
其后，公司收购了网景，开始了电子商务之旅，获得了电子商务的极大成功。
1996年6月26日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络信用卡——美国在线VISA卡。
短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元,1999年收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台。
美国在线与时代华纳的案例分析资料
合并的收购成本为1470亿美 元，减去时代华纳净资产账面 价值和资产负债的增减值之后， 形成了约1100亿美元的商誉。 连同合并前时代华纳和美国在 线原有的商誉，商誉总数已突 破1300亿美元，天文数据般的 合并商誉成了美国在线时代华 纳的沉重包袱。
合并营业收入增加，但节 节下降的净利润却使其颓废凸 显，并严重地侵蚀了净资产。
11月16日，时代华纳与美国 在线宣布了双方“分手”的时间 和细则，12月9日起正式“分 手”。
分手原因
产业泡沫 影响
不合理的合 并价格，巨 大的商誉
核心业务难 以整合
企业文化无 法融合
产业泡沫，市场的缩小
可以说产业泡沫的破灭， 已有市场的缩小是导致企业 衰落的表面原因。
正当投资者期望美国在 线和时代华纳这桩门当户对 的“婚姻”产生协同效应并 为他们带来丰厚回报的时候， 但可惜的是，合并之时正值 互联网泡沫的高峰，这使美 国在线的品牌价值被严重高 估，而此时互联网行业开始 步入漫漫的冬季，互联网公 司纷纷倒闭，美国在线时代 华纳赖以生存的在线广告收 入锐减。这桩并购从开始的 第一天就走下坡路。
2000 362.13 -43.7
2001 382.34 -49.21
2002 410.65 -986.96
核心业务难以整合
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认 为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业 务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽 带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨 号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国 在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和 电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社 区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)， 网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电 子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强， 即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯 QQ那样的人气和应用。
美国在线时代华纳
令人称羡的管理团队：
一个传媒界顶端管理者，美国在线创始人之一——史蒂文· 凯斯 一个电视和媒体的革新者——鲍勃· 比特曼 一个行业的老手——杰拉德· 列文 一个自己创造有线电视业务挑战无线电视的企业家——特德· 特纳 一个因特网的梦想家——斯蒂文· 凯斯
婚变——人去楼空
2001年随着股价跌宕，随后股价大跌、财务 争议、用户流失和管理混乱。列文和凯斯在光 缆业务问题上再次迎头相撞。由于凯斯在光缆 问题上的强硬立场，列文从一开始就不信任他 。在这一问题上新的分歧成了两人彻底决裂的 导火线。2001年12月5日，列文突然辞职。
婚变——人去楼空
2002年8月，《华盛顿邮报》披露，合并前数 月，美国在线存在账目问题。几天之后，皮 特曼在一片混乱中辞职。
婚变——人去楼空
2002年下半年，帕森斯逐渐实现了他对公司运营的掌 控，但他同凯斯的矛盾仍在加剧。公司内部反对凯斯 的呼声日渐高涨，不过帕森斯最终选择了温和的方式： 明确向凯斯表示他最好的选择是：让位。2003年1月， 凯斯辞去了董事长职务，帕森斯随后兼任。
美国在线与时代华纳并购案
劳歌一曲解行舟，红叶青山水急流。 日暮酒醒人已远，满天风雨下西楼。 风潇潇兮不堪留，昨日之情无限愁。 纵饮杜康何解忧，魂消肠断分路走。
追忆：喜结连理
2001年1月23日，时代华纳董事长及执行长李文与美 国在线董事长凯斯的手紧紧地握在了一块，两人脸上 当时所荡漾出了幸福微笑和美好憧憬到现在还让人记 忆犹新。一个是网络巨头的代言人，一个是传统媒体 的操舵者，在他们看来，这桩总金额达1840亿美元的 历史上最大一笔交易的顺利完成——美国在线收购时 代华纳的惊奇之举也许将留芳于世。
梦回当初
是什么让他们相遇？又是什么让他们互 生爱慕之意？
AOL(美国在线)经营战略 案例分析 - 广东工业大学
1.2.What are the key factors for success(KSFs) in that business?
Reasons for the success are as followed: Pay attention to customer needs, then make Appropriate adjustments on time. Extensive strategy to meet the currency situation, to focus investment in marketing, customer acquisition, product development.
Байду номын сангаас14
Sharing of risk and local in-depth knowledge Joint financial strength May be only means of entry May be the source of supply for a third country
8
as I see it ,the service is mobile .
Firstly ,AOL has a leading position in interactive services and applications provision market. In 2000, AOL operates two worldwide subscription based Internet online services.
Group 3
AOL: International Expansion
Group Members: 陈嘉颖 陈莉娜 陈耀梅 郭晓莹 邹桐
美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示
美国在线时代华纳公司是一家由美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner） 于2001年合并而成的媒体巨头。这次合并可以说是改变了媒体行业的发展格局， 对于公司的运营策略、组织架构、文化整合等方面都产生了深远的影响。本次 演示将从并购历程和整合启示两个方面来探讨美国在线时代华纳公司的并购事 件。
1、时代华纳公司并购美国在线 后的整合方案
在并购后的整合过程中，美国在线时代华纳公司采取了一系列切实可行的方案。 首先，它将原有业务部门进行整合，设立了数字媒体部门，以适应互联网行业 的发展趋势。其次，公司重视文化整合，倡导多元化和包容性。同时，它还采 用现代管理工具，例如KPI等，以提高公司的管理水平和效率。这些整合方案 为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
参考内容
美国在线时代华纳并购案发生在2000年，当时美国在线以184亿美元的价格收 购了时代华纳公司，从而创建了一个全球领先的互联网和娱乐公司。这个并购 案例在当时引起了广泛的和热议，因为它不仅代表了互联网和传统娱乐业的融 合，也预示着未来媒体产业的发展趋势。本次演示将围绕美国在线时代华纳并 购案例展开及动因
在2000年代初，互联网泡沫破裂后，美国在线公司开始寻求与传统媒体公司的 合作，以提供更具吸引力的在线内容。时代华纳公司拥有庞大的内容库和媒体 资源，但在互联网领域的布局相对较弱。为了应对新媒体的挑战，时代华纳公 司开始寻求与美国在线的合作，以扩展其在线业务并提高市场竞争力。
财务整合方面，两家公司的财务报表和财务系统不同，因此需要进行统一和规 范，以便于公司的财务管理和决策。业务整合方面，两家公司的业务领域存在 一定的重合和互补，因此需要进行调整和优化，以便于公司的业务发展和竞争 力提升。
并购失败案例回顾：美国在线
并购失败案例回顾：美国在线并购邦评：在我们津津乐道蓝色光标在并购业务上的狂飙突进之时，回顾下十二年前著名的媒体合并案是如何失败而在十年后分手的。
我们在使用微信时，知道微信来源于QQ，而QQ前身叫OICQ，去掉O以后的ICQ是美国在线（AOL）的即时通讯产品，而AOL是当时美国新经济的代表。
AOL和Tima Warner的合并案号称本世纪初最大的合并案，但是也是最失败的合并案之一。
一、并购动因1、时代华纳公司（TimeWarner）时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司两家公司合并成立的。
它是美国的一家具有70年历史的老牌大型媒体集团，拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊。
这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的传媒公司。
在纽约证券交易所，2000年1月时代华纳的市值为1470亿美元。
2、美国在线(American Online,AOL）美国在线是一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
它作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务。
进入90年代以后，互联网开始普及，美国在线的业务一飞冲天。
至2000年末，其正式签约用户数已超过2700万，77亿美元的营业收入带来了高达12亿美元的利润，股票市值达到了1330亿美元的水平。
可以说是产业新，品牌大，利润高。
3、动因——美好的期待（1）世界媒体业出现“重大转折”。
两强合并，将会创造一个前所未有的“媒体巨人”，不仅具备传统媒体的功能，而且拥有网络新媒体的优势，其“未来能力没有止境” 。
（2）“新、老媒体联姻”标志着世界媒体业的发展前景。
美国在线虽今年飞速发展，但只通过电话线和调制解调器的“窄带传输”已远远不能满足网络社会的要求，而时代华纳则是传统媒体中的“老大”，集电影、音乐、电视和杂志于一体，尤其是庞大的有线电视网具有“宽带传输”的高速功能。
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总结
（1）加思在商业运作上是成功的，具有 过人的战略眼光 （2）加思在网络服务方面仍未成功，公 司战略仍未最后实现
总结
两个问题
是否存在新旧经济? 公司制定经营战略是 否存在不同? AOL的神话是否可以称之为成功? AOL的经营战略对投资者而言是好是坏? (注：AOL在财务上从来就没有真正成功）
并购时代华纳
从单纯的网络服务转为综合传媒服务
这表明了单纯的网络信息服务仍然未找到 合适的商业模式
AOL未来
优势 （1）INTERNET竞争者缺乏AOL的收费模式 （2）AOL和传统传媒的结合优势 机会 （1）宽带接入 （2）视频点播等新的交互模式 预测 AOL会向传统传媒转变，网络技术会渐渐 成为后台工具而非形象标志
AOL战略特点分析
战略目标 — 在交互服务领域成为全球的领导者 战略目标的演进过程 网上游戏服务 -> 专用系统网络定制服务 -> 综合网络定制服务 战略特点 不惜任何代价谋求增长 （1）结盟和兼并并重 （2）客户争夺不计成本，追求眼球效应 业务特点 网络接入商和内容提供商并重
AOL战略特点分析（续）
AOL大事记（续）
97年，用户超过800万，正式成为行业领 导者，战略开始重大调整 （1） 开始全球化战略 （2）竞争对手定位转为INTERNET服务 提供商
AOL运营状况 — 各项指标一览
10000 8000 6000
4000
2000
0 1992 -2000 1993 1994 1995 1996
解决方法
建议仍用股权方式融资,利润计算方法不作改变 因为AOL的利润不高，过高的债务利息会恶化公 司的财务状况
AOL其他问题分析
战略推行时存在的问题
服务能力滞后问题 知识产权问题 盈利预测过于乐观的问题 社会形象问题 用户忠诚度问题 其他侵权问题
AOL现状 － 和传统产业的整合
AOL大事记（续）
91年，上市 名称 － 美国在线 （AOL） 战略 － 不惜任何代价谋求增长 主要事件 （1）93年，采用进攻性策略，将月费调至远低 于竞争者水平，发展客户 （2）和各大传媒巨头签约获取素材支持 （3）兼并重组，提高网络多媒体能力 （4）95年，提供INTERNET接入 （5）96年，和MS签约，IE捆绑AOL软件 和AT＆T签约，共享网络接入
战略实施
客户获得策略 1993 低价+免费软件 1995 介入INTERNET 1997 其他公司退出机会的利用 兼并策略 （见案例材料3）
AOL战略问题分析
加思的战略思路
（1）网络服务是一个综合的整体概念 因此必须推行纵向发展战略,将网络 接入和信息提供结合在一起 （2）规模决定成败 因此即便扩张会带来负面影响也必 须坚持
-4000
Ó » à §Ê ý Ü × × Ê ² ú Ü ¸ × º Õ ® É ¶ ¹ « È ¨Ò æ Ó ¾ ª À û È ó Ö ½ Ï ð ¾ » Ö µ É Ê ¹ ý
-6000
-8000
-10000
AOL运营状况 — 指标增长率
10000 8000 6000
4000
2000
0 1992 -2000 1993 1994 1995 1996
战略的缺点
（1）缺乏对商业模式的思考 （2）一定程度上忽略环境分析
AOL财务问题分析
Hale Waihona Puke 特点（1）融资主要以增发新股获得 （2）投入集中在市场营销、顾客获得、 产品开发 （3）收入集中在接入费用、广告收入、 交互节目收费
AOL财务问题分析（续）
财务问题
(1) 运营资金不足：(96年缺 $19，328，000) 表明AOL高速膨胀超过了财务的支撑能力 (2) 财务处理方法有夸大利润之嫌
谢谢
-4000
Ó » à §Ê ý Ü × × Ê ² ú Ü ¸ × º Õ ® É ¶ ¹ « È ¨Ò æ Ó ¾ ª À û È ó Ö ½ Ï ð ¾ » Ö µ É Ê ¹ ý
-6000
-8000
-10000
AOL运营状况 — AOL 股价图
80 70 60
50
40
30
20
10
0 94.09.30 94.12.31 95.03.31 95.06.30 95.09.30 95.12.31 96.03.31 96.06.30 96.09.30 96.12.31 97.03.31
AOL(美国在线）经营战略 案例分析
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
AOL案例分析目标
回答两大问题
(1) AOL 在经营战略上存在什么问题？需 要做那些调整
(2) 加思在公司战略制定和实施过程中的 作用
加思的作用
主要的战略制定和实施者 —— 扩张和兼并战略 战略制定和实施的指导者 —— 指导员工 战略制定和实施的宣传者 —— 董事和业界的赞赏 战略制定和实施的积极调整者 —— 与微软、网景的关系调整 —— 对INTERNET的认识 企业家的精神 —— 深层动因
对加思的评价
过人之处
AOL大事记
80年代早期成立 名称 － “Control Video Corp” 商业目标 － 提供网上光盘游戏服务
AOL大事记（续）
83年重组 名称 － Quantum Computer Services 商业目标 － 提供定制的网络服务 主要事件 （1）为考多码电脑开发Q－LINE服 务系统 （2）为APPLE提供AOL软件服务 （3）90年，将公司各种网络服务统 一为一个整体服务
AOL战略问题分析（续）
这一战略的决策环境
（1）资本和新经济正处在蜜月期 —— 投资者过分乐观 —— 利润被放到第二位 （2）新经济的初期阶段 —— 规模影响成败 —— 技术竞争决定商业竞争结果
AOL战略问题分析（续）
战略的优点
(1) 粗放型战略迎合了当时的形势 (2) 并购是“做大”的最好方法 (3) 和大公司结盟是成功的捷径