企业五要素战略模型讲义
会计实务：企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义
从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定。
five-model 五力模型
五力分析模型所谓产业，指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合；在这一群公司中，为了产品销售与利益彼此争夺，因而形成了竞争，但产业内的竞争不仅限于既有参与者，还需要考虑到环境的因素，这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等，这些因素之组成我们称之为产业结构，产业内任何一家公司在参与竞争的同时，必先了解产业结构，以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。
波特根据其多年产业的观察，将产业结构分成五种作用力，分别为「潜在进入者的威胁」、「替代品的威胁」、「客户议价力量」、「供货商议价力量」、「同业间的竞争」，对产业内所有公司而言，客户，供货商，替代品和潜在加入者，都是竞争者。
因此，若要了解产业结构，即可分析这五种作用力，我们称之为「五力分析」（如图）。
图、五力分析模型不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。
最强的一或数股作用力将主宰全局，变得非常重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要掌握到主要的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。
以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明：潜在进入者的威胁：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入，新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钱不是愈杀愈低，就是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防御潜在竞争者的进入。
潜在进入者威胁的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。
「进入障碍」通常有以下几种：规模经济（economies of scale）：系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
企业战略5p模型
企业战略5p模型企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4p)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，这构成了企业战略的“5p”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(perspective)战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
简述五力竞争模型内容(一)
简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。
该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。
五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。
如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。
2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。
该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。
如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。
3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。
该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。
如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。
4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。
该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。
如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。
5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。
该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。
竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。
应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。
2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。
企业战略5p模型
企业战略5p模型企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4p)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，这构成了企业战略的“5p”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(perspective)战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
1明茨伯格企业战略的5Ps
1明茨伯格企业战略的5Ps：即计划、计策、模式、定位和观念。
什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念2企业战略管理构成要素 1）、产品与市场范围 2）、成长方向 3）、竞争优势 4）、协同作用3 如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
l 战略控制4超竞争环境1）技术的迅速变化，经济的全球化，经营方式的不断涌现，信息交流过程的改变，环境变的动荡、一些富有侵略性、灵活性、创新性的竞争对手迅速破坏领先企业的优势进入市场。
在这样的环境下，没有一个企业可以建立持久的竞争优势。
试图维持自己的竞争优势，就是削弱自己组织的竞争优势。
因此，积极的战略是：破坏自己的自身的优势。
同时也破坏竞争对手的优势。
---美国的战略管理学家戴维2）超竞争环境特点：①竞争非常激烈②是一个连续的过程3）应用行业：超竞争环境不仅局限于高技术行业，在日用品行业、宇航、公共设施、高技术、电信、财务服务等。
5行业环境分析一、行业的竞争结构：1）行业的竞争结构是指:行业内企业的数量和规模的分布。
理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。
2）典型行业竞争格局：完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五种状态。
3）行业竞争结构分析：迈克尔波特认为:一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
企业战略制定模型——波特五力量分析介绍
波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
五力量分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五力量分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及最后一点，来自目前同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和公司情况的不同而变化，如下图所示。
潜在的行业新进入者的威胁一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的抱负。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服障碍。
进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。
进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法或政府行为、差异化等。
对于上述威胁，公司需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。
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产品定义不同,战略方向有别
序号
1 2 3 4
产品名称
ERP软件 飞机引擎 棉纱棉布 标准超市
产品定义
战略方向
企业资源计划软 件
企业信息化服务
不断发展软件产品
在提供良不断优化飞机引擎的设计。
长期 目标
战略
3 (五要 素)
描述 战略
执行 并评 价战 略
管理 战略
2级反馈: 战略调整
1级反馈: 运营改善
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战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一 家的喜悦。”。
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案例: 星巴克：体验的独特魅力
•1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店 •1996年在东京开设第一家海外分店 •如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过 9500家连锁店。 •当前:每天要开5家咖啡店，一年要开1800家咖啡店 •中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中 国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。 •自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%， 市值从4亿美元增至今年的150亿美元。
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1 领域
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领域：哪里是我们开展业务的地方
领域 产品种类
现状表述
目标市场 价值链构成 地域范围 核心技术
战略表述
表述方式提示
产品描述：一般概念说明 产品组合：核心产品、明星产 品、种子产品、防守型产品、 陪衬型产品、淘汰型产品
举例：某女装企业的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
休闲正装 眼镜，鞋子，包 正装、休闲装
运动装 手表，首饰
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品 组合，并将一个产品 在不同年份的位置连 成线，就形成了产品 组合的走势图。
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菲利普.科特勒将产品分为三个层次
实体产品
•移动电话网 •手机 •品牌形象
整体方案
安装
包装
咨询
交付和 品牌 核心利益 特征
信用
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
相同产品
定义方式
铁路运输服务
战略方向
•铁路货运 •铁路客运 •铁路网
铁路运输
运输服务
•铁路网及运输 •公路网及运输 •海运 •空运
物流服务
•运输服务 •仓储服务 •物流系统优化 •一体化解决方案
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或服务
条件
质量水平
设计
售后 服务
担保/融资
核心产品
•通讯
延伸产品
•语音邮件 •保险 •防丢失
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案例： 美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损
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美国铁路发展简史
1865年：黄金时 代，形成全国性 网络，吸收1/10 的劳动力
制造业
全球领先的 民用及军事 航空发动机 的制造商
运输集团 通用电器飞机发动机 通用飞机发动机服务
服务业
专门提供各类型飞 机发动机的维修及 保养业务
“通用发动机租赁”
金融业
提供全面的发动机租赁、 融资、旧发动机交易
控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS)
不同的产品定义,不同的命运
企业不长就死吗？
作者：摩根·威策尔 来源：英国《金融时报》 发表日期: 2005-9-28
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
根据产品概念描述, 确定其包含的可能的 产品类别,包括:
– 已经出现的产品
– 未来几年可能出现 的产品
对每一类别的产 品,评价其市场吸引力 和企业在这类产品上 的能力.
确定战略规划期最 后一年,企业希望形成 的产品组合.
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1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品
飞机动力系统解 提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、
决方案
产品制造、产品维修在内的综合解决方案。
棉纺织品
以棉为主体的沙和布，主要用于服装
纺织品
以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、 家纺和工业用布市场
小规模社区超市 提供有限类别的商品
社区服务中心
购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、 收费项目代理等
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
领域
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
我们怎样达到？
•内在发展？ •合资？ •特许经营？ •并购？
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
案例: 星巴克：不是咖啡，是独特体验
星巴克成为中国小资的生活方式： “我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)：
“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的 体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体 验。”
第三步:确定战略规划期末的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
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一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研 发投入期
已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处 于市场投入期。
市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业 主要的营收和利润来源。
可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或 者为主流产品形成防火墙。
市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服 务。
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东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业 的领导者。 北京华润大厦：
通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼， 为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
五要素战略模型
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领域、路径、差异化
轨迹和经济逻辑
2
战 略 分 析
1 利益相关者分析
环境分析 行业分析 市场分析 竞争分析 内部分析
3级反馈: 战略革新
4 战略细化及执行(平衡计分卡)
利益相 关者期 望分析
企业 核心 价值 观
愿景/ 使命
3级反馈: 战略革新
1.1 产品种类
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
拥有庞大的管理资料库
美国铁路亏损,管制之外的原因
市场组合：潜在客户、明星、 核心客户、一般客户、退出的 客户
价值链构成：控制环节、整体 构成、需要整合的环节、要退 出的环节、整合还是聚焦
地域定位：核心区域、重点进 攻的区域、战略性退出的区域
技术组合：核心技术、要研究 的技术、要跟踪的技术、要淘 汰的技术
拥有庞大的管理资料库
拥有庞大的管理资料库
案例:糊涂蛋五要素战略
我们如何获取利润？ •连锁复制 •规模经济 •系统收益
领域
我们的领域在哪里？
•绿色蛋品、绿色海产品 向下延伸至绿色食品 •向上延伸到生产资料供应 •供应链的整合控制者
我们怎样达到？
发展的速度及优先顺序如何？
•优先发展大连、北京、上海等 一线城市，逐步辐射二级城市 •先找渠道加盟商再找生产合作 商，稳定一个发展一区
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯 了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美 国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。
与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地 产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿 大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还 在盈利。