碧桂园成本控制方法论_马琳

中国房地产报/2009年/12月/14日/第030版

采购

碧桂园成本控制方法论

本报记者马琳

与万科企业做“减法”的管理思路不同，碧桂园集团则是不断在做“加法”，通过“加法”实现成本采购的降低。

碧桂园从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都是自行承担。“草坪是自己园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己负责。”碧桂园集团创办人兼董事长杨国强曾如此解说公司的商业模式。

“加法”思路在碧桂园的建筑设计和采购环节也体现得淋漓尽致。以建筑材料为例，其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米。为此，碧桂园成立的专为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品的子公司“现代家居公司”更是这一思路的最好体现。

对于这种策略，业内人士表示，供应链如果不及时跟上，将会制约碧桂园在其他城市的扩张进度。正是碧桂园有这样的优势，其他企业才无法很快速地复制这种模式。

沃尔玛式采购

与多数开发商不同，碧桂园集团在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业中较低水平。

碧桂园建筑部品的采购普遍采用沃尔玛式的集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制、门店执行”体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去几年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争撼动供应商的利润率。正因为如此，碧桂园集团的建筑造价普遍比竞争对手低。

此外，从2008年7月开始，碧桂园集团逐步建立项目管理ERP系统。在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本。碧桂园集团一位参与ERP建立的负责人表示：“在设计方案确定，工料价格相对稳定，各种定额一定，以及企业管理模式相对固定的情况下，房地产开发项目的实际成本主要取决于施工过程中工序之间的优化配置组合。”

在此基础上，碧桂园集团还建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方分支机构的管理体系。职能部门一管到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1~2名人员协调、优化配置。

自我供应链

前不久，碧桂园集团子公司“现代家居公司”在肇庆高新区奠基，此次厂房总规划建筑面积50多万平方米，总投资15亿元，一期面积达11万多平方米。

碧桂园集团透露，该项目将作为集团家居配套产品的生产基地，为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品，逐步将集团外部采购家居产品转向内部生产，实现自给自足，省却招标协调等诸多环节，并可有效控制成本。

此外，碧桂园集团还拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、居住习惯等因素所需要的各种户型设计。在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上。这意味着碧桂园集团按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。与单个项目的规划及设计比较起来，碧桂园集团显然更追求规模化的效应来达到节约成本的目的。

难避的软肋

业内人士表示，碧桂园相当节约成本的“自我供应链”模式在广东省外无法复制。碧桂园集团旗下很多公司都由杨国强创业时的“老臣”领队，外人很难调动控制。比如腾跃建筑负责房地产开发项目的设计及装修的管理。名义上掌握实权的区域总经理却无法顺畅调动腾跃建筑为区域公司服务，而区域公司有这方面需求时，惟有向其他建筑公司招标、采购，实际上控制住供应链每一环节的碧桂园集团模式并没有复制到省外。

其次，其自给自足的产品能否实现碧桂园集团品牌的价值与传递。地产专家韩世同评价说：“上市后的碧桂园集团仍然没有摆脱杨国强从承接工程开始形成的开发方式。”