碧桂园成本控制方法论_马琳
碧桂园成本控制之道
碧桂园成本控制之道在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。
受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。
而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。
近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。
碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。
2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。
以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。
尤其在最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，土地成本达到总成本的50%。
对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。
这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式：(一)推行郊区化战略，避免高价拿地碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。
其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。
(二)以五星级酒店满足政府需求获取低价优惠碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。
碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部
项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。
p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。
p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。
科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。
碧桂园地产成本控制解析
碧桂园地产成本控制解析Revised as of 23 November 2020碧桂园地产成本控制解析碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。
而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。
净利润猛增倍——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。
受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。
而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。
如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。
碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。
2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。
下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：链接：以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。
在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。
最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。
对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。
这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式：(一)推行郊区化战略，避免高价拿地碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。
《房地产项目全流程成本控制：关键点与实例解读》札记
《房地产项目全流程成本控制：关键点与实例解读》读书札记目录一、内容概要 (2)1.1 写作背景与目的 (2)1.2 研究范围与方法 (4)二、房地产项目全流程成本控制概述 (5)2.1 房地产项目成本控制的重要性 (7)2.2 房地产项目全流程成本控制的概念 (7)三、房地产项目策划阶段成本控制 (8)3.1 市场调研与前期规划 (10)3.2 项目定位与产品策划 (10)3.3 投资估算与资金筹措 (11)四、房地产项目设计阶段成本控制 (13)4.1 设计任务书与设计方案 (15)4.2 设计优化与成本控制 (16)4.3 设计阶段的变更管理 (17)五、房地产项目招投标阶段成本控制 (19)5.1 招标文件编制与审查 (21)5.2 投标文件评审与定标 (22)5.3 合同签订与履行 (23)六、房地产项目施工阶段成本控制 (24)6.1 施工组织设计与施工计划 (26)6.2 工程进度与成本监控 (27)6.3 工程变更与索赔管理 (28)七、房地产项目收尾阶段成本控制 (30)7.1 项目竣工验收与移交 (31)7.2 项目保修期管理与维护 (33)7.3 项目后评估与总结 (35)八、房地产项目成本控制的关键点与技巧 (36)8.1 成本控制的关键点 (38)8.2 成本控制的技巧与方法 (39)九、实例解读 (41)9.1 案例一 (43)9.2 案例二 (44)十、结论与展望 (45)10.1 研究结论 (47)10.2 研究展望 (48)一、内容概要《房地产项目全流程成本控制：关键点与实例解读》一书深入剖析了房地产项目成本控制的重要性，以及如何在项目的各个阶段实现有效的成本控制。
本书从房地产项目的立项、规划、设计、施工、销售等多个环节出发，详细阐述了成本控制的关键要素和方法，为房地产企业在项目管理过程中提供了有力的指导。
作者首先分析了房地产行业的特点，指出了成本控制在房地产项目中的重要地位。
房地产成本控制方法是什么
房地产成本控制方法是什么1.预算管理：预算管理是实施成本控制的基础。
通过制定详细的项目预算，包括建筑材料、劳动力、设备、其他费用等各项成本，以及项目周期和阶段性的支出计划，从而确保在房地产项目开展的各个阶段都能够合理控制成本。
2.供应链管理：供应链管理是确保成本控制的重要手段。
通过与供应商建立稳定的合作关系、实施单一供应商策略、优化供货时间和物流管理等措施，可以降低物流成本、提高采购效率，从而减少房地产项目的总成本。
3.施工管理：施工管理是实施房地产成本控制的核心环节。
通过合理组织和规划施工过程，监控材料、劳动力和设备的使用，避免浪费和低效，减少错工、返工等额外成本，从而控制项目的总成本。
4.项目管理：项目管理是房地产成本控制的一个重要手段。
通过制定明确的工作计划、分工和责任，设立有效的沟通机制、监控和风险管理等措施，可以提高项目的执行效率，减少时间和人力资源的浪费，从而降低总成本。
5.风险管理：风险管理是房地产成本控制的关键环节。
通过对项目进行全面的风险评估和预测，制定相应的风险应对措施，可以防范和解决各种潜在的风险，减少项目的不确定性和变动，从而降低成本。
6.技术创新：技术创新是房地产成本控制的重要手段。
通过引进新技术、新材料和新设备，提高施工效率，减少人力和物力资源的浪费，降低项目的成本。
7.财务管理：财务管理是房地产成本控制的重要依据。
通过合理的资金筹措和运作管理，确保资金的流动性和充足性，防止资金闲置和浪费，从而控制房地产项目的总成本。
8.市场调研：市场调研是房地产成本控制的前提环节。
通过对市场需求和供应情况的调查和研究，了解市场价格、竞争状况和潜在利润空间等，可以合理设定成本预期和定价策略，从而降低风险和成本。
总之，房地产成本控制是一个复杂的过程，需要从多个方面进行综合考虑和管理。
通过合理的预算管理、供应链管理、施工管理、项目管理、风险管理、技术创新、财务管理和市场调研等措施，可以有效地降低房地产项目的总成本，提高盈利能力和竞争力。
碧桂园成本核算制度
碧桂园成本核算制度一、概述碧桂园作为中国房地产行业的知名企业，自创立以来一直致力于成为中国房地产行业的领军者。
在碧桂园的经营管理过程中，成本核算制度被视为核心管理工具之一，对企业的经营决策和客观评价具有重要意义。
本文将从以下几个方面介绍碧桂园成本核算制度：1.碧桂园成本核算制度的基本概念。
2.碧桂园成本核算制度的体系架构。
3.碧桂园成本核算制度实施细节。
4.碧桂园成本核算制度对企业经营管理的作用。
二、基本概念成本核算是指对企业经济活动所发生的费用进行计算、分析和归集的过程。
在房地产行业中，房屋的开发不仅涉及到商品房的销售和物业管理、保修等因素，还涉及到土地的开发、建设、工程、融资等多个环节。
因此，需借助成本核算对不同环节的成本进行分析和管理，以便企业合理配置资源，增强竞争优势。
三、体系架构碧桂园的成本核算体系包括以下部分：1.成本管理人员：负责成本核算系统的管理和维护，确保数据准确性。
2.成本核算制度：以企业的财务制度为基础，制订贴合企业业务的核算机制，明确各项费用标准以及核算流程。
3.成本核算程序：指实现成本核算的计算机软件，以及负责管理各类数据、统计各类指标的信息系统。
在具体实施中，碧桂园的成本核算体系主要由系统设置、数据录入、费用核算、成本分析、预算编制等环节构成。
其中，系统设置和数据录入环节主要由成本管理人员负责，其他环节则由财务部、项目管理部等参与。
四、实施细节碧桂园的成本核算体系的实施流程如下：1. 系统设置系统设置是成本核算的第一步，对系统设置的质量和正确性对后续成本核算的准确性至关重要。
在该环节中，成本管理人员需要根据实际需求，对系统的各项参数进行设定、修改和更新，包括成本项目、收入项目、成本中心等。
2. 数据录入数据录入是成本核算的第二步，主要是将各项实际业务数据输入成本核算系统中。
成本管理人员需要合理分配各项业务数据到对应的成本中心，确保系统能够准确计算各项费用。
3. 费用核算费用核算是成本核算的重要环节，通过核算各项费用来对企业的经济活动进行分析。
关于表彰第九届全国百篇优秀管理案例作者的通知
小步慢走 or 大步快行？——步步高的财务管 49
理体系转型决策
聚散沉浮为哪般？星茂公司创业过程中的人和 50
事 站在风口上了吗？ “互联网+”背景下传统都 51 市农品流通企业的商业模式重构 52 利用厚生：大米科技的创业拼凑之路 传统外贸企业+互联网：出口时代的商业模式创 53 新 打破交互壁垒，激发一线力量：招商银行信用 54 卡中心业务流程变革管理实践 最“强”大脑进化之旅——京东如何打造未来 55 组织范式 竭智尽忠还是朝秦暮楚：编外员工的忠诚度悖 56 论 57 利特尔的上市征途：新三板公司之发展困惑
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戴鑫，刘小稷，严晨 峰，王可，黄俊辉
王少飞，骆玉鼎，高 斯达，黄溢
张宸璐，李纯青，张 洁，谭乐
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柯金川，张婧
灵山文化旅游集团的战略抉择：拈花湾该往何 21
处去？ 22 致远互联：双轮驱动下的知识转移之道
江南大学
朱晋伟，沈伟晔
小县城“电商物流生态圈” 稳当下还是闯蓝海？ ——W 通勤服务公司的战 92 略决策
华东师范大学 江西财经大学
上海大学
蓝发钦，陈晓伟
王友丽，和杉，高帆 孙华丽，丁方力，项 美康，于晓宇
附件 2
2018 年第九届“全国百篇优秀管理案例（微案例）”评选获奖名单 （排名不分先后）
序号
案例名称
学校
作者
1 小刚的烦恼：公司卖，还是不卖？
中国人民大学
谢莉娟，毛基业，王 诗桪
30 泊圣智能停车：共享经济商业模式发展之路
湖南大学
雷辉,朱国玮,胡茜, 郑蕾
转“危”为“机”：宇通校车领导品牌创新之 31
探索成本“力”的两个关键要点
全文共 2945 字，阅读约 6 分钟。
管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中讲过一段话： “在企业内部，只有成本。
”碧桂园连续三年将“全竞提升”作为企业发展主题，保障全竞提升实现的重要抓手合称“一率五力”——高效率、成本力、产品力、营销力、服务力和科技力，五力居首者则是成本。
做好成本管控能对企业减负轻装上阵提供保障，而成本“力”，还兼 具可衡量、相互作用、形成合力的特质。
可衡量的成本力 ——多维度目标分解2021年4月，碧桂园提出“降本增效20%”的管理目标，外界反馈不可思议，管理者踌躇从何下手，一线感叹如何执行。
实际上，这不是能不能做得到的问题，而是敢不敢放手做的问题，方法很简单： 成本力是可衡量，可分解的。
第一、多维度的衡量目标沃尔玛公司创立初期，对去各地进货的员工有一条要求：尽可能只住一个或两个房间。
沃尔玛公司早期分店经理加里·雷恩鲍斯解释：“因为重视每一分钱的价值。
我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。
沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。
而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
”沃尔玛的案例很好的解释了“降本”与“增效”这对粗看矛盾的概念如何能相辅相成的实现——通过降低管理成本提高人效，省下了公司的一块钱，最终获得了客户的感知和认同来提升效益。
由此，我们认识到降本增效的实现需要通过多个维度衡量，直接成本的降低只是基础项，匹配上管理成本的降低才能实现增效的目的。
第二、庖丁解牛式的分解细化成本力可多维度衡量的特性决定了在“挤出水分”前，需要有一探全貌的步骤，也就是对每一个维度进行细目的拆分。
这种拆分为科学性地开展公司标准及行业水平对标提供前提，避免了“一刀切”的原始工作方法， 为降本增效的精细化开展创造条件。
管理案例： 在项目地库设计方面，是否可以通过对成本科目的细致分析，对比同行业优秀做法，判定可优化空间。
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中国房地产报/2009年/12月/14日/第030版
采购
碧桂园成本控制方法论
本报记者马琳
与万科企业做“减法”的管理思路不同，碧桂园集团则是不断在做“加法”，通过“加法”实现成本采购的降低。
碧桂园从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都是自行承担。
“草坪是自己园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己负责。
”碧桂园集团创办人兼董事长杨国强曾如此解说公司的商业模式。
“加法”思路在碧桂园的建筑设计和采购环节也体现得淋漓尽致。
以建筑材料为例，其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米。
为此，碧桂园成立的专为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品的子公司“现代家居公司”更是这一思路的最好体现。
对于这种策略，业内人士表示，供应链如果不及时跟上，将会制约碧桂园在其他城市的扩张进度。
正是碧桂园有这样的优势，其他企业才无法很快速地复制这种模式。
沃尔玛式采购
与多数开发商不同，碧桂园集团在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业中较低水平。
碧桂园建筑部品的采购普遍采用沃尔玛式的集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制、门店执行”体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。
在过去几年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争撼动供应商的利润率。
正因为如此，碧桂园集团的建筑造价普遍比竞争对手低。
此外，从2008年7月开始，碧桂园集团逐步建立项目管理ERP系统。
在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本。
碧桂园集团一位参与ERP建立的负责人表示：“在设计方案确定，工料价格相对稳定，各种定额一定，以及企业管理模式相对固定的情况下，房地产开发项目的实际成本主要取决于施工过程中工序之间的优化配置组合。
”
在此基础上，碧桂园集团还建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方分支机构的管理体系。
职能部门一管到底，直接管理所有项目的相关领域。
杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。
地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1~2名人员协调、优化配置。
自我供应链
前不久，碧桂园集团子公司“现代家居公司”在肇庆高新区奠基，此次厂房总规划建筑面积50多万平方米，总投资15亿元，一期面积达11万多平方米。
碧桂园集团透露，该项目将作为集团家居配套产品的生产基地，为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品，逐步将集团外部采购家居产品转向内部生产，实现自给自足，省却招标协调等诸多环节，并可有效控制成本。
此外，碧桂园集团还拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、居住习惯等因素所需要的各种户型设计。
在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上。
这意味着碧桂园集团按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。
与单个项目的规划及设计比较起来，碧桂园集团显然更追求规模化的效应来达到节约成本的目的。
难避的软肋
业内人士表示，碧桂园相当节约成本的“自我供应链”模式在广东省外无法复制。
碧桂园集团旗下很多公司都由杨国强创业时的“老臣”领队，外人很难调动控制。
比如腾跃建筑负责房地产开发项目的设计及装修的管理。
名义上掌握实权的区域总经理却无法顺畅调动腾跃建筑为区域公司服务，而区域公司有这方面需求时，惟有向其他建筑公司招标、采购，实际上控制住供应链每一环节的碧桂园集团模式并没有复制到省外。
其次，其自给自足的产品能否实现碧桂园集团品牌的价值与传递。
地产专家韩世同评价说：“上市后的碧桂园集团仍然没有摆脱杨国强从承接工程开始形成的开发方式。
”。