【成本】碧桂园全成本的管与控
碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部
项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。
p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。
p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。
科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。
碧桂园集团全成本的管与控
集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。
模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。
砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。
抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。
外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。
成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。
碧桂园成本管控方案
碧桂园成本管控方案碧桂园作为中国房地产市场的领导者之一，一直致力于打造高品质的房地产项目。
成本管控一直是碧桂园非常注重的管理方面，因此，碧桂园在成本方面有非常详细的管控方案。
1. 成本管控的重要性房地产开发过程中，一旦投入，资金往往无法回流，如果成本控制不好，就会导致浪费和损失。
因此，成本管控是项目管理的重要一环。
通过合理的成本管控，可以把房地产开发的成本控制在一个可接受的范围内，以保证项目的实现和获得良好的投资回报率。
2. 碧桂园的成本管控方案碧桂园的成本管控方案主要包括以下几个方面：2.1 研究成本构成建筑房屋成本构成主要由人材料、附加设备和机器设备三个部分构成。
为了准确控制成本，碧桂园首先研究这三个部分的成本构成，确定项目过程中的费用预算，并在执行过程中进行成本管控。
2.2 精细化预算除了在项目之前进行整体规划外，碧桂园还会对每一个小的过程进行详细的预算，对每一项建筑材料、设备、人工等费用进行详细的分解，同时制定详细的预算控制表，对预算超支情况进行警示。
2.3 项目组织架构调整碧桂园对项目组织架构进行调整，建立包括工程管理部门、物业管理部门、安全管理部门、财务管理部门、人力资源部门等部门的项目管控机制。
各个部门之间相互联系、互相配合，共同完成项目目标，同时对各个环节的成本进行管控。
2.4 引入先进的技术手段为了更好地控制成本，碧桂园通过引入先进的信息化技术和工具，实现对项目成本的实时监控和管理。
包括日常的财务审核和审批、财务数据的集成、对各个环节的集中监控等。
2.5 加强成本管控的管理意识碧桂园通过实施成本控制制度、加强人员培训和管理，提高团队整体素质和责任感，确保项目成本的全面管控。
3. 结论通过以上几个方面的措施，碧桂园在成本管控方面取得了良好的效果，将成本控制在一个可接受的范围内。
碧桂园始终坚持质量第一、成本控制的理念，不断加强成本管控工作，提升企业管理水平，不断推进企业发展，成为中国房地产市场的佼佼者。
碧桂园全成本管理考核办法
附件 1：碧桂园集团全成本管理考核办法（2017 版）起草成本管理中心成本管理部签发审定版本V4.02017 年1 月目录一、总则 (3)二、考核目的 (3)三、考核原则 (3)四、考核依据 (3)五、考核范围 (4)六、考核内容 (4)七、考核评分细则及评分办法 (6)八、激励办法 (6)九、评审部门及流程 (8)十、免考核申请 (8)十一、其他 (8)一、总则（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。
为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。
（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。
二、考核目的（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。
（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。
三、考核原则（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。
（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。
四、考核依据（一）集团签发的里程碑计划。
（二）经集团审批的目标成本和合约规划。
（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。
（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。
（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。
（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。
六、考核内容。
碧桂园成本管理控制
碧桂园成本管理控制什么是成本管理控制成本管理控制是指企业为了达到理想的经济效益，对企业的所有成本进行有效的管理，实现成本与效益的平衡。
成本管理控制不仅包括成本预算与监控，还包括成本分析与控制，通过有效的成本管理控制，企业可以实现有效的资源利用和企业利润的最大化。
碧桂园成本管理控制的成功经验碧桂园作为中国房地产业的龙头企业，其成本管理控制的成功经验值得借鉴和学习。
严格的成本预算制度碧桂园制定了严格的成本预算制度，对于每一个项目都进行了详细的成本预算和监控。
通过预算的制定和监控，碧桂园能够及时发现项目成本的问题，及时采取措施进行调整和控制，有效地保障了企业项目的经济效益和利润。
合理的供应商管理碧桂园注重与供应商的合作和管理，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，不断推动供应商降低成本、提高质量。
同时，企业会对供应商进行评估，对于不符合要求的供应商将及时更换，保障项目工程的质量和经济效益。
多元化的品牌战略碧桂园在品牌战略方面实现了多元化，针对不同市场和不同地区，制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。
同时，在成本管理方面，企业通过以色列和日本的长期战略合作，引进先进的技术和管理模式，降低生产成本，提高企业效益。
健全的成本分析和控制体系碧桂园建立了科学的成本分析和控制体系，对企业的每一个环节进行了详细的成本分析，通过对成本分析的结果进行控制和调整，实现了成本合理化和企业利益的最大化。
碧桂园的成本分析和控制体系得到了广泛的认可和赞誉，是企业成本管理的典范。
碧桂园成本管理控制的启示碧桂园成本管理控制的成功经验提供了一些启示：1.成本管理控制是企业经营管理的重要环节，需要制定科学的成本预算和监控体系，及时发现成本问题并采取措施进行调整和控制。
2.与供应商的合作和管理是重要的成本管理手段之一，需要建立长期稳定的合作关系，并进行评估和监控。
3.品牌战略需要多元化，根据不同市场和不同地区制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。
碧桂园地产成本控制解析
碧桂园地产成本控制解析Revised as of 23 November 2020碧桂园地产成本控制解析碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。
而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。
净利润猛增倍——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。
受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。
而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。
如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。
碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。
2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。
下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：链接：以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。
在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。
最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。
对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。
这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式：(一)推行郊区化战略，避免高价拿地碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。
碧桂园成本部规章制度
碧桂园成本部规章制度第一章总则第一条为规范成本部工作，提高成本管理效率，根据公司相关制度和法律法规，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司成本部门全体员工，员工应严格遵守，并不得有违背行规、违法违纪的行为。
第三条成本部门全体员工应严格遵守公司的核心价值观，遵守职业道德规范，尊重同事，合作共赢。
第四条成本部门全体员工应遵循诚信原则，不得利用职权谋取私利，不得参与腐败、贿赂等违法违规行为。
第五条成本部门全体员工应关注公司的长远发展，勇于担当责任，主动学习，不断提升自我素质，为公司发展做出积极贡献。
第二章组织结构第六条成本部门设立部长一职，由公司领导任命，负责部门的日常管理工作。
第七条部长下设若干副部长，根据部门需要分工协作，共同完成各项工作任务。
第八条成本部门还设立若干岗位，包括成本分析员、成本核算员等，分工协作，确保成本管理工作的顺利进行。
第九条成本部门与其他部门之间应保持密切的沟通和协作，共同推进公司的目标，实现公司整体效益最大化。
第十条成本部门应每月定期召开部门会议，总结工作，分析问题，提出改进措施，确保工作的顺利进行。
第三章工作流程第十一条成本部门应依据公司的经营计划和预算，进行成本核算和分析工作，及时发现问题，提出解决方案。
第十二条成本部门应及时更新各项成本数据，保持数据的准确性和完整性，确保决策的科学性和有效性。
第十三条成本部门在成本管理过程中，应遵循成本控制原则，合理分配资源，降低成本，提高效益。
第十四条成本部门还应加强成本与效益的核算分析，及时发现问题，提出对策，为公司的决策提供参考依据。
第四章岗位职责第十五条成本部门的部长负责部门的日常管理工作，协调各项工作，推动成本管理工作的顺利开展。
第十六条成本部门的副部长根据部门的工作需要，分工负责，协助部长完成各项工作任务。
第十七条成本分析员负责对公司成本进行分析，发现问题，提出解决方案，改善公司的成本管理水平。
第十八条成本核算员负责对公司的各项成本进行核算工作，保证数据准确性和有效性，及时向管理层报告。
(企业利润管理)以速度赢取利润——碧桂园的成本控
（企业利润管理）以速度赢取利润——碧桂园的成本控碧桂园以大盘开发为主。
其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。
这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，是生产过程的可控制性非常强，使整个生产节奏加快。
壹、低土地成本是碧桂园成功的不二法门1．碧桂园是全国最大的“地主”“土地多了不壹定赚钱，老婆多了不壹定幸福。
”地产圈思想家冯仑的这句格言，碧桂园集团的老板杨国强显然不太认同。
过去俩个月来，这位起步于广东顺德的地产富豪，正催促其部下以惊人的速度全国圈地：据其最新公告称，截至8月15日止，该集团土地储备总可建筑面积达到5400万㎡——仅仅于15天前，这壹数字为4500万㎡，而统计至6月30日止的中期业绩方案则显示，当时的数字是2950万㎡。
这些新增土地储备遍布广东及天津、重庆、湖南、湖北、安徽、内蒙古等多个省市自治区，且基本上位于三线中小城市。
毫无疑问，这家赴港上市不到半年(4月20日挂牌)的内地地产股新贵，已经成为中国开发商中最大也是最生猛的“地主”之壹。
中银国际甚至预计，壹年后碧桂园的土地储备总建筑面积可能增至8600万㎡。
对10年来(碧桂园创办于1997年)以“大盘开发”战略笑傲珠三角的杨国强而言，展开全国扩张攻势后土地储备的急剧膨胀尚于意料之中，而其新增土地地价之低廉，更让人印象深刻。
上述中报披露，碧桂园集团的平均土地成本仅约占楼盘售价的7.4％，平均楼面地价每㎡不超过200元。
7～8月份新增的2000多万㎡土地储备，壹共花了不到30亿元，平均楼面地价更只有145元！作为对比，其广东老乡富力地产9月11日拍下的广州白云区壹幅地块，楼面地价每㎡高达18700元。
2．碧桂园的低价拿地策略碧桂园的低价拿地策略：（1）第壹招：先予后取——碧桂园超低价圈地的秘诀之壹；（2）第二招：酒店开路——“酒店+住宅”模式壹举俩得；（3）第三招：急人所急——杨国强深谙基层政府的心思（做成流程图）杨国强曾说过，低土地成本是碧桂园成功的不二法门。
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集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。
模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。
砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。
抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。
外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。
成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。
全成本管理(T otal CostManagement,TCM )主要责任控制全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3成本阶段可售面积(m2)预计总收入（万元）总开发成本(万元)总利润（万元）利润率（%）拿地版目标成本380,427 301,534231335268618.91%调整版目标成本368,537266,64024394010541.13.95%差额-11,890-34,89412,605-16,320-4.96%某项目开盘后分析：预计总收入下降3.49亿元预计总成本超支1.26亿元项目净利润率下调幅度56%目标成本制定不科学，成本策划管理不到位，直接导致后期成本失控案例成本增加原因一：项目前期定位不严谨导致后期方案调整致总成本上升3891万元（总收入未实现溢价），可售单方上升105.58元/m2定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价洋房装修标准提升1275916007655 1275917409442 1786 别墅装修标准提升3596650234 3596860309 76 公寓方案变更35961682605 35962379856 251 绿化工程60967.92801707 76783454 34861779合计3891标准提升：装修标准调整，卫浴由惠达改科勒方案调整：原方案按3m 平层公寓，新方案调整为5.5mLOFT 公寓。
绿化调整：目标方案按普通低标准项目考虑，后提高标准增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价桩基础工程374360 150 5615 372397 350 130347419临时板房1156 588 68 68 临时围挡7800 200 156 156 临时公寓样板房1000 1100110110 合计7752基础工程：目标成本对地质因素调研缺失，桩基乐观取定150元/m2，勘探后地质情况很差，成本增加200元/m2。
临时设施：前期测算认为，不需建设临时板房，围板广告包装计入营销费用。
开工后增加3项临时设施成本，费用合计334万。
超支原因二：不确定因素测算缺漏导致总成本上升7752万元，可售单方上升210.35元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价拆迁补偿--0 --454 454人防工程费491517 24 1180 --1713 533铝合金门窗154295 77 1188 154295 179 2762 1574供电工程491516 190 9339 491516 201 9884 545供电设计--0 --151 151供水工程380429 35 1332 380429 67 2565 1234配电房--16 --270 254合计4744拆迁补偿：拿地设定净地交付，实际增加拆迁补偿、耕地占用税人防工程：目标成本按缴纳人防异地建设费，实际自建门窗工程：目标成本按铝合金门窗，实际当地政策要求做断桥隔热铝门窗。
市政配套：供电未考虑设计费；供水未考虑设计费、设施建设费和运营维护费超支原因三：地方政策调研不准确导致实际成本上升4744万元，可售单方上升128.73元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题超支原因四：红线外成本疏漏导致总成本上升332万元，可售单方上升9元/m2综合楼入口处:红线外需建沿河园建绿化工程在方案阶段未明确、目标成本未列支直接导致成本超支332万元增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题前置管控措施1让目标成本合理专项测算说明：做好不确定因素的专项测算确定性因素：用指标、用建造标准，甚至用经验或对标数据不确定因素：必须靠专业测算上会/审批《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》《项目产品方案》《项目初步规划方案》《项目开发建设计划》大型土石方测算结果基坑支护测算结算其它专项测算结果…前期调研说明：四方位全面关注：地上、地下、红线内、红线外地方性规定重点跟进：收费、减免、返还、公建上会/审批《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》《项目产品方案》《项目初步规划方案》《项目开发建设计划》大型土石方测算结果基坑支护测算结算其它专项测算结果…工程类量价指标填报非工程类量价指标填报全成本汇总部门分工复核成本专题会审分工明确、落实责任规划指标：区域设计负责人签字确认销售计划：区域营销负责人签字确认全成本：区域成本负责人签字确认财务指标：区域财务负责人确认目标编制重点事项：不漏项、有依据、数据准确合理编制参考：全成本数据库片区划分：华南片区包括广清、江中、惠深、佛肇、莞深、粤东和海南区域；华东片区包括沪苏、江苏、安徽、浙江、江西、福建和山东区域；华中片区包括河南、湖北和湖南区域；西南片区包括贵州、云南、重庆、四川和陕西区域；东北片区包括东北和内蒙古区域；华北片区包括津晋冀、环北京区域;西北片区包括西北和陕西区域配送数据库和建造标准指引，帮助项目实施成本适配管控有的放矢《全国建造标准（指导版）》及建造标准监控《全国营销（营销类）成本统计与指引》《全国行政事业性收费标准汇编与指引》《全国三费及间接费专项统计与指引》《项目规划指标专项统计分析与指引》引导成本适配和优化2016主要管控措施之一：建立建造标准前置管控措施2把成本策划做细个人认为成本策划是以项目成本管理直接责任人的角色，依据经营责任书要求就如何确保经营目标达成或超预期完成在项目开工前制定的全过程成本管控方案精心策划在前、狠抓落实在后目录与思路第一部份项目经营指标第二部份项目成本策划第三部份成本管控策略项目基本情况项目经营指标项目目标成本项目定位策划分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控合约规划管控责任成本分解成本管控规划模板体现基本思路明确经营目标制定管控方案清晰管控责任明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控以目标为起点以目标为终点销售目标-是否符合市场条件成本目标-是否适配且能实现利润目标-是否符合集团要求明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控重点难点管控措施加法减法保障利润重点在哪-制定比选方案或适配标准难点在哪-制定解决措施或优化方案风险在哪-准备应对预案或风险成本明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控责任分工一对一策划方案分节点过程监控保目标成本分解-合约规划承上启下目标分解-节点细分中期检查责任分解-成本指标分工负责前置管控措施3将合约规划做实合约规划承上启下成本分解指引招采2016版《项目合约规划》基准模板V2.0序号成本科目代码及名称合约规划名称合同名称合同编号合同范围签约形式招标方式费用规划招标计划备注科目代码科目名称（红色为工程类）1.科目分拆为多个合约规划的要全部列出（以合同为单位）。
2.根据项目实际完善此列。
1.此列需明确具体的合同。
2.同一个合同名称须一致；不同合同，合同名称须区分。
1.按集团统一要求进行编号。
2.同一个合同编号必须一致。
填写合同的边界范围、对应的栋号等信息。
固定总价/固定单价招标/议标/直接委托单位工程量规划单价规划金额招标控制金额招标立项时间规划进场时间101土地成本201.01土地出让金3土地出让金401.02拆迁补偿及相关费用5拆迁补偿合同及相关费用601.03契税7契税802行政事业性收费与前期工程费用902.01行政事业性收费1002.01.01报批报建费1102.01.01.01基础设施建设配套费12基础设施建设配套费1302.01.01.02人防易地建设费14人防易地建设费1502.01.01.03城市建设基金第一步目标成本分解成合约第二步目标成本+合约，分解成本费用第三步合约+规划金额，分解招标计划合约规划解析目标成本成本策划合约规划前置管控“三大步”主要事项措施落地目标目标成本科学合理-目标交底开工前—成本策划+目标成本招标前—合约规划+标前测算实施前—方案测算+目标对比成本策划成本适配-方案交底合约规划合约受控-指标交底项目落地区域交底总部监控前置测算，引导项目做实目标管理目标交底，实现过程分析成本预控成本受控经营目标实现2016主要管控措施之一：做实管控前置全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3项目定价版动态梳理利润变化利润变动原因总收入（亿元）总成本（亿元）总利润额（万元）利润率（%）总收入（亿元）总成本（亿元）总利润额（万元）利润率（%）1 6.75 6.37 3800 5.6% 6.70 6.46 2433 3.6%-2.0%1.销售费用增加：如**增加1509万元、**增加1286万元、**增加643万元；2.开发间接费（含前期物业介入费)增加：如**增加1046万元、**增加1277万元、**增加1500万元、**增加1420万元、**增加904万元；3.综合楼、样板房装修成本增加：如**增加1150万元、**增加443万元、**增加431万元、**增加439万元。