碧桂园集团全成本管与控共74页文档
碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部
项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。
p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。
p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。
科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。
碧桂园集团全成本管理科目(定案版)
工程建设其他类，如监理、咨询服务等
各类监理工程费用。
招投标代理服务、造价咨询服务。
各类工程保险费用（不含施工方自身承担的保险费用）。
创优100发生的相关费用。
工程已完工，非施工方保修范围且不属于施工方原因产生的维修或更新费用。
工程正常建安成本外需另外增加的工程赶工费用 交楼前的开荒清洁费用 交楼前的相关物业管理费用 定期结转到开发成本的间接费用。 营销类费用，薪酬后勤类：与营销人员相关的薪酬、后勤、佣金类费用（如工资、福利、补助、招聘、服装、佣金等）。日 常支出类：与营销人员相关的日常费用（如差旅、办公、业务招待、租赁、模型、固定资产等）。宣传推广类：营销推广相 关的媒体广告、营销活动、推广外聘合作（非软硬装的推广气氛包装及制作费用如看楼通道气氛包装等、营销创作性的外 聘）、城市展厅软硬装、推广物料采购（含无法开工程发票部分的围档喷画）及媒体公关费等。
地上粗装修
03.01.04
门窗工程
单元门
入户门
外立面门窗
防火门及防火卷帘
03.01.05
公共部位装修
楼梯间装修
入户大堂装修
电梯间装修
电梯轿箱装修
03.01.06
外立面装修
外立面干挂石材
外立面幕墙工程
外立面涂料装修
外立面块料装修
03.01.07
栏工程（阳台露台护窗栏杆）
03.02
室内精装修工程
03.02.01
红线外园建绿化景观、道路、路灯等全部景观环境费用。
室外小区管网布置 指小市政范围内的室外安装工程，含路灯、电缆套管工程，绿化淋养系统、给水工程、消防工程等；园建配套的水电安装工 程含。室外供水、供电、供暖、燃气、电视、电信网络、环保、防雷八大专业的工程范围，以整个小区或项目整体布局考虑的非 个包体括设社施区。监控、边界防范、电子巡更、背景音乐、电子显示屏、车辆管理。 含碧日公司等内判单位负责的社区智能化系统工 程。 指为小区配套服务的公共设施。 包括为方便业主而建造的交通网络网点、大型的跨河、跨区桥梁工程、属于公建性质的会所、属于公建性质的活动中心、配 套酒店工程及配套的医院等 教育配套工程（含土地成本、前期费用、建造成本、基础设施及配套资产购置，含操场设施等，配套资产是否考虑以与校园 所有权人的具体协议为准）。 指为苑区内业主提供物业管理的办公场所、活动场所等成本分摊（含医务所、派出所等），含简装费用。 样板房与售楼部装修成本（含软装及相应配套）。 样板房、售楼部软装饰，含各类展示电器等。 样板房的软装饰，含各类展示电器等。 售楼部的软装饰，含各类展示电器等。 样板房、售楼部装修 样板房装修 售楼部装修
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
碧桂园集团成本策划《太原小店》0910-PPT文档资料68页
01 土地成本
投资版目标成本
方案版目标成本
差额(方案-投 资）
对利润的影响
79,222
83,093
3,871
4.89%
67,896 23,235
71,715 23,235
3,819 0
4.82% 0.00%
备注
02
行政事业性收费与前期工程 费用
03 主体建筑安装工程费
04 景观环境工程 05 社区管网工程
投资版目标成本 建面111164m2
方案版目标成本 建面108177m2
建筑单方 差异
方案版产品业态建筑单方分析 （元/m2）
成本金额 （万元）
建准单方 （元/m2）
成本金额 （万元）
建准单方 （元/m2）
方案－投资
别墅(双拼精 装修)
洋房 （高层精装 修18F以上）
综合楼
72,449
6,517
76,186
3,737
525
1 土地成本
23,235
2,090
23,235
2,148
0
58
2
行政事业性收费与 前期工程费用
4,595
413
5,298
490
703
76
3 建造成本
38,572
3,470
41,401
3,827
2,829
357
3.1
主体建筑安装工程 费
32,297
2,905
33,041
3,054
744
3,298
297
4,326
400
1028
103
387
35
613
碧桂园集团全成本的管与控
集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。
模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。
砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。
抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。
外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。
成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。
碧桂园地产集团-成本管理深度解析
碧桂园成本控制都做到这种程度了!难怪销售连年翻番，利润还这么高调控之下，一二线城市项目（特别是改善型、高端项目）的预售证审批受阻，不少开发商4月份的销售额断崖式下滑。
B公司却还好。
受益于三四线楼市回暖，4月份，其销售面积同比上涨了107%，很好地平滑了销售业绩。
即便之前三四五线城市低迷之际，B公司依然能够赚钱。
这得益于B公司在拿地、融资、开发建设等全产业链都能做到很好的成本控制，使得其产品的品质比当地平均水平高2~3个档次，而价格却只比当地高一个档次。
去年，B公司共获取413宗土地，预期建筑面积为8752万平米。
今年，B公司依然十分凶猛。
1~4月，其拿地金额已达535亿元，规划建筑面积达1249万平米！B公司之所以敢于大肆拿地，在于其拿的地很便宜。
以2016年获取的土地为例，其属于B公司股东的预期建筑面积约6381万平米，平均地价为2008元/平米。
今年1~4月，平均地价上升到了4283元/平米，是因为B公司加大了在一二线及周边热点城市拓展的力度。
一、房企参与土地一级开发，以挂牌价获取土地城中村改造的“郑州模式”，让当地不少开发商赚得盆满钵满，因为谁做拆迁和土地平整谁就就能拿到这块地，由于地价低，利润极高。
B公司2007年上半年开始进入土地一级开发领域。
通过与建筑工程公司合作，参与新城的一级开发，藉此换得核心地块资源。
因为在新老“双城模式”下的城市，政府大多没有钱修路、修桥、修公园等基础设施，联合本地建筑工程公司，请其修建基础配套，B公司替政府垫资代付工程款。
作为回报，政府会在新城的优势地段或是核心地块给予诸多支持与优惠，B公司能以政府挂牌的价格获得核心的地块资源，转化为了其巨大的优势。
二、契合政府规划需要，推行郊区大盘战略B公司在一线城市周边及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；又契合了当地经济发展和政府对城市区域规划的需要，深得地方政府的心。
碧桂园集团成本优化建议管理办法(2018年版)
附件1：碧桂园集团成本优化建议管理办法（2018年版）一、目的及意义为进一步提升集团成本竞争力，鼓励全体员工匠心精研、积极思考，提出成本优化建议，现由产品联合评估小组制定《碧桂园集团成本优化建议管理办法》，明确成本优化建议的提报、评审、立项、落实及奖罚机制。
二、适用范围及时期所有区域国内员工均可提报成本优化建议。
成本优化建议可随时提报。
各区域每半年须至少提报一例，即，每年1月1日-6月30日须至少提报一例，每年7月1日-12月31日须至少提报一例。
三、成本优化建议受理范围及评定标准（一）受理范围：针对我司现行的设计方案、材料设备选型、工艺工法等（不涉及管理优化）方面提出的成本优化建议。
（二）评定标准：1.具有价值，能够优化成本且带来经济效益。
2.具备可复制性及可推广性。
3.已有应用实例（在集团项目或同行项目均可，鼓励区域开展对标研究）或具备应用前景。
四、产品联合评估小组组织职责（一）产品联合评估小组组织架构总指挥：集团主席办、集团总裁办执行组长部门：设计系统、成本管理中心专家组员部门：财务资金中心、运营中心、工程管理中心、采购中心、营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、信管中心、商管中心、创喜邦盛家居公司、现代筑美家居公司等。
（二）执行组长部门职责如下：1.执行组长部门统筹产品优化建议和成本优化建议的提报、复筛、评审、立项、落实及激励工作。
2.负责制定优化建议管理办法。
（三）专家组员部门职责如下：1.指定专家组员名单，专家组员由所属职能总经理任命并签发授权书，专家组员出具的专业意见即为所属职能专业意见，签字效力等同于所属职能总经理签字效力。
2.专家组员负责对优化建议进行专业评审，其中：（1）成本管理中心主责对优化建议进行经济性评审；（2）设计系统主责对优化建议中涉及设计的部分进行评审；（3）采购中心主责对优化建议中涉及材料设备选型部分进行评审；（4）工程管理中心主责对优化建议中涉及工程技术部分进行评审；（5）营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、商管中心等单位根据优化建议内容视情况参与评审。
碧桂园集团目标成本管理办法(2019版)
碧桂园集团目标成本管理办法（2019修订）2019年1月目标成本管理办法第一条总则1.1 为规范集团目标成本管理，特制定本办法。
1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。
1.3 海外区域参照执行。
第二条定义2.1 集团目标成本分投资版、方案版。
2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。
2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。
方案版目标成本作为项目过程控制的基准。
第三条原则3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。
3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。
3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。
3.4集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。
第四条目标成本编制和审批管理4.1 投资版目标成本编制4.1.1 完成时间：新项目投资分析会之前。
4.1.2 编制部门：区域公司。
4.1.3 备案部门：集团成本管理中心成本管理部。
4.1.4 职责分工1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标5）区域成本：编制及审核目标成本4.1.5备案流程：区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。
4.2 方案版目标成本编制4.2.1完成时间：成本策划正式会后15天。
4.2.2 编制部门：区域公司。
4.2.3 审核部门：集团成本管理部。
4.2.4 职责分工1）区域营销：确认《销售计划》2）区域设计：确认《规划指标》3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标3）区域成本：编制及审核目标成本2）集团成本：审核审批目标成本。