eTOM
三户模型
三户模型三户模型即客户、用户和帐户，来源于etom的模型。
三户模型在电信行业成为建设运营支撑系统普遍运用的模型，三户模型也是根据营销模型转向“以客户为中心”理念而产生的结果，客户的需求成为支撑系统信息模型不断趋于完善的主要驱动力。
与客户这个实体概念关联最为紧密的概念就是用户和帐户，这三者之间的关系应该是一个相互关联但又是独立的三个实体，这种关联只是一个归属和映射的关系，而三个实体本身是相互独立的，分别是体现完全不同的几个域的信息，客户是体现了社会域的信息，用户体现了业务域的信息，帐户体现的是资金域的信息。
电信运营商三户模型的设计三户模型应该是贯穿于整个支撑系统，从前台的营业、后台的计费帐务、决策分析以及客户管理和客户服务等等系统都要贯彻三户模型，在实施应用的过程中，保持客户、用户和帐户三个实体的清晰是系统建设的关键点，但在许多系统的建设中，这三者之间的界定往往不是十分清晰，为了实现一些客户需求，往往会模糊三户的概念，从而导致整个支撑系统中的信息混乱，例如资金存放的问题，个人客户和集团客户的统一模型方面等等。
客户客户是一个社会化的概念，一个自然人或一个集团（具有社会关系比较紧密并且有相似消费特征的团体）就称之为一个客户，集团客户也可以称之为一个客户群，因此实体的属性应该是包含所有的社会属性。
包括了姓名、性别、年龄、职业、联系地址、联系电话、证件号码、电子邮件地址、工作单位、工作性质、职位等等社会属性。
集团客户的概念同样成立，此实体应该包含了集团客户的社会属性。
由于人在参与社会活动的过程中，针对具体的社会活动会产生一些附加的社会信息，同样运营商也为客户赋予一定的附加属性，例如客户的忠诚度、信用度、客户级别（客户等级）、客户的状态、客户帐单等等，其中有些附加属性本应该也是属于社会属性，但在具体的国情下成为企业赋予客户的附加属性了，例如在中国由于社会的信用体制不健全的情况下，只能在企业根据客户的行为分析而赋予客户信用度；客户应当在该客户的第一个用户产生的时候随之生成，在最后一个用户离开时而离网；客户帐单为客户提供统一的全业务消费视图，这主要是实现集团客户和个人客户的模型统一而产生的，客户帐单是依据用户帐单的简单算数加和而得到的。
eTOM框架性介绍概述
包括企业基础设施的开发 和管理，这些设施为产品 或为企业本身提供支持 处理企业与其它提供商和 合作伙伴的交互。包括支 持产品和基础设施的供应 链管理，以及与其他提供 商和合作伙伴之间关于日 常运营的接口的管理
2
强调企业层面的过 程目标。包括任何 商业运行必须的基 本业务过程。与企 业中几乎所有的其 它过程都有接口
S/PRM支持和流程管理的Level3视图
S/PRM人 员支持和 调度
S/PRM工 作场所设 备管理
S/PRM过 程监控
S/PRM项 目管理
S/PRM运 营成本监 控
S/PRM运 营系统和 通信支持
S/PRM运 营质量和 性能管理
5
作为一个被电信行业广泛接受和认可的流程模型,公司应把e-TOM与实际 相结合, 参考但不完全拘泥于e-TOM,形成具有自身特色的流程框架(模型) 示例:一个简化后的e-TOM业务模型
D.供应链规划
D-1.供应 链战略 D-2.采购 规划 D-3.采购管理 D-4.供应链开发
H.供应商和合作伙伴关系管理
H-1.供应商关系管理 H-2.合作伙伴关系管理
企业管理
I.战略和企业规划
I-1.战略 管理 I-2.经营 计划 I-3.组织 规划 I-4.集团 企业管 理
II.财务与资产管理
II-1.预算 和控制 II-2.资本 II-3.运营 II-4.财务 II-5.会计 投资管 资金管 分析 核算 理 理
3
2级视图是对1级流程的进一步细化
e-Tom二级视图
战略、基础设施和产品 运营
企业管理
4
3级视图是对2级视图中的运营部分水平层次的进一步分解
eTom过程框架概述上课讲义
eTom过程框架概述eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息和通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到8.0版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点和范围是运营和运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM 中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事 (Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM 较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP 和软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
etom
eTOM 1级横向过程划分 级横向过程划分
eTOM模型采用的是多级视图的方式，一共是4级，第0级是电信业务抽象的概念结构 ，第1级是对第0级的分解，第2级是对第1级的细化，第3级是对第2级的进一步分解 客户 细化，整个eTOM模型为我们展示了完整的电信业务过程架构图。 eTOM一级流程将四大横向功能区域分解为8个横向流程群组
运营支持与就绪(OSR): 运营支持与就绪(OSR): 负责业务开通、业务保障和计费流程的支持和确保在开通、保障、计费区域的运营就绪 服务开通: 服务开通: 负责以恰当的方式及时给客户提供他们所需的产品。它将客户的业务需求或个人需求转化成解 决方案，以便从企业的产品组合中利用特定的产品来交付实现。 服务保障: 服务保障: 负责执行主动的和被动的维护活动，确保提供给客户的服务是持续可用的、能够达到SLA或QoS所 要求的性能水平 计费: 计费: 客户关系管理(CRM): 客户关系管理(CRM): 考虑客户需求的基本知识，包括获取、增强和保持客户关系所需的所有功能。 服务管理与运营(SM&O): 服务管理与运营(SM&O): 强调服务的知识(接入、连接、内容等)，包括为客户提供通信和信息服务的运营与管理所需 的所有功能。 资源管理与运营(RM&O): 资源管理与运营(RM&O): 负责维护资源的知识(应用、计算和网络基础设施)和管理所有的资源(如：网络、IT系统、服 务器、路由器等)，以用于给客户提供和支持服务。 供应商/合作伙伴关系管理(S/PRM): 供应商/合作伙伴关系管理(S/PRM): 支撑核心运营流程，包括客户运营流程(FAB)和功能运营流程。
企业效力管理 知识与研究管理 企业效能管理 过程管 企业质 计划项 企业效 设备管 知识与研究管理 知识 研究 技术 理支持 量管理 目管理 能评估 理支撑 管理 管理 评估
TOGAF与eTom模型最佳实践
TOGAF与ETOM最佳实践一、讲师背景杨云，1975年12月出生，核物理专业毕业。
因本科毕业设计软件（获部级二等奖）卖了上百万，从此走上IT不归路…出国前，历经程序员、架构师、需求师、项目经理、企业架构设计总师等各个岗位磨练，任国家SOA技术专家委常务委员、ISO国际标准组织SOA组中国区代表（首批4人小组成员）、军队信息化体系架构高级顾问、总后信息技术标准化委员会副秘书长。
从硅谷回国后，主要从事企业架构高级咨询工作，致力于为国内导入硅谷的“IT前沿理论和最佳实践”，为公安部、人民银行、东方航空、南山高科等多家单位提供IT战略规划的培训和咨询，服务国内外企业二百多家，培训学员近数千人。
【主办单位】中国电子标准协会【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【报名邮箱】martin#（请将#换成@）二、问题与挑战在很多没有开展企业架构设计的企事业单位，以及一些由咨询机构帮助构建了企业架构但内部未理解掌握的企事业单位，普遍存在下述疑问：1、业务方面业务战略与IT系统之间缺乏清晰的联系框架，无法体现1信息化的价值；不了解信息化项目实施前后，业务部门应该做什么；不清楚哪些业务管理环节可以通过IT进行支撑和优化；2、IT方面当业务变化时，IT系统升级困难，需要重新实施或开发； IT系统立项随意、缺乏管理，无法量化投入产出效益； 缺乏明确的IT系统主流平台和统一的数据标准，后续各应用系统无法集成；3、团队方面团队缺乏规范的组织、流程、职责和清晰的考核标准； 架构设计和管理工作缺乏理论、方法、工具和模型的支撑； 人员缺乏相关工作经验，不了解各类行业IT架构参考模型和最佳实践，工作无从下手。
三、目标与收益该课程依据国内外成熟架构理论，汇总国内外TOGAF和eTOM业务最佳实践案例，分析提炼广西移动信息化建设从“烟囱”发展模式向“体系化”发展模式转变的规律特点，通过评估、培训和咨询三步骤，指导广西移动如何建立一个有效的企业架构（包括业务、数据、应用、基础设施、安全和治理等框架）。
通信行业eTOM学习笔记
通信行业eTOM学习笔记在通信行业做流程管理，不知道eTOM简直不好意思说。
我倒是很好意思地说自己从09年刚做流程就听到了eTOM的鼎鼎大名，也找了些资料来学习，可惜不得不很不好意思地说，三年多了，到底eTOM究竟是怎么一回事，我是真心没闹太明白……感谢chenxin2008童鞋，给我一个上午的培训机会——虽然是蹭听的，但我听的绝对很认真——也终于隐约知道了eTOM的来龙去脉……一、eTOM以及TOM话说我最讨厌字母缩写。
尤其是一群牛逼哄哄的人一串串往外冒什么OSR、OPS，拷，看不懂，记不得！还好有度娘：eTOM：enhanced Telecom Operations Map，翻过来就是：增强的电信运营图TOM：Telecom Operation Map，是ETOM的哥哥吧，或者说一代，电信运营图。
顺道还度了两个，一并记下吧1.TMF：TMF(TeleManagement Forum)是一个为电信运营和管理提供策略建议和实施方案的世界性组织，是专注于通信行业Operations Support Systems(OSS)和管理问题的全球性的非赢利性社团联盟。
TMF成立于1988年，其领先的信息资源、知识和技术方案被业界广泛认同，是一个非常权威的行业组织。
它还为会员提供了一个协同工作的环境，在这个环境里成员可以探讨电信服务提供商最重要的业务和技术需求，并且还为会员提供了一个反映行业信息和潜在解决方案的在线知识库。
其主要客户有三类：服务提供商、硬件软件提供商及系统集成商。
TMF现拥有来自36个国家的包括制造商、软件商、专业OSS解决方案提供商，以及OSS领域的战略咨询公司等384家公司会员，包括亚信、中国移动、中国电信和华为等中国会员，90%的TMF会员是世界领先的电信服务提供商，其中一些活跃的TMF成员在帮助驱动和把握行业的发展方向，并关注着技术体系、运营效率和运营商的营收能力，目前这些成员已经就BSS/OSS的发展方向建起了公开的、全行业范围的战略性设想。
etom二级流程框架描述
Process Market Strategy & PolicyCategory: (2) Process TypeDescriptionMarket Strategy & PolicyShort Description:Market Strategy & Policy processes develop market segmentations for the enterprise and develop the marketing strategies for each market segment or set of target customers. The decision is made as to what markets the enterprise wants to be in, and how it plans to enter or grow in these markets. This will be done based on multiple inputs including Enterprise Strategies, Market Research, Market Analysis.Process Product and Offer PortfoPlanning & Mgt. Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Portfolio Strategy & Policy PlanningShort Description:Product & Offer Portfolio Strategy & Policy Planning processes develop strategies for products at the portfolio level. The decision is made as to what product types the enterprise wants to be in, and how it plans to enter or grow in these sectors. This will be done based on multiple inputs including Enterprise Strategies, Market Research and Market Analysis.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Provide cross- product and service coordination and management functions at the Product family, Business Unit or Enterprise level. This process includes managing the resource priority and negotiation process, ensuring linkage and consistency of product plans, ensuring conflict and risk resolution, as well as ensuring synergies are recognized and maximized. These processes are basically program management processes. The processes direct Product Portfolio changes and manage interdependencies.The Product and Offer Strategy and Policy processes develop Product Portofolio strategies of the enterprise and the enterprise policies for products and services offered by the firm. The processes assure consistency across products and services to suit the strategies. These processes set theProduct and Service framework for the enterprise. Both the functional processes, as well as Supply Chain and Infrastructure Lifecycle Management processes, impact the Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes. Some of the best examples are in the area of cost management: -Access cost is huge component of a communications service provider's service cost for many services. The Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes will drive cost reduction strategies in the Supply Chain Lifecycle Management processes.-Unit cost is a key measure for the enterprise of the functional processes. Again, Product and Offer Portoflio Strategy and policy would define key areas for cost reduction that would result in Supply Chain or Infrastructure processes as triggers.New infrastructure capabilities can be a key trigger to mean an entirely new product portfolio. Product and Offer Portfolio Strategy and Policy takes information and analysis from all areas of the business and market information to define product and service portfolio policies that will succeed in the marketplace. Product and Offer Portfolio Strategy and Policy are the driving forces of the enterprise. They drive changes across the operations processes to provide products and services to the customer per their expectations and for what will be competitively successful in the market. These strategies and policies drive infrastructure development and support for the capacity and capability required to provide products and services to customers that meet customer expectations and that will competitively successful. The Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes facilitate priority decisions and cross- product and resource issues and drive their implementation.Process Product & Offer BusinesPlanning & Commit Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Business Planning & CommitmentShort Description:Product & Offer Business Planning & Commitment processes provide cross- product and service coordination and management functions at the Product family, Business Unit or Enterprise level. These processes develop annual and multi-year product and/or offer plans for a product or service that includes product or service forecasts, negotiation for required level of resources, gaining interdepartmental, process, infrastructure and supply chain commitment and executive approval, as well as communicating the plan. The outcome is approved Business Cases which will initiate delivery or development activities.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Develop annual and multi-year product and/or offer plans for a product or service that includes product or service forecasts, negotiation for required level of resources, gaining commitment and approval, as well as communicating the plan.The product plan is the documentation of the profit and loss commitment to the firm and how it will be achieved. The majority of pricing decisions are set or planned through this process.The Product Plan is the plan of record and commitment to the Business Unit or Enterprise for a product's/service's performance across all key business metrics, customer satisfaction metrics and customer direct measures of quality.Some of the business metrics may include:-Profit Margin-Total and Timing of Revenue-Collectible Percentage-Amount of Discounting-Unit Costetc.Some of the Customer, Direct Measures of Quality may include-Intervals-% Completion on Time-Number of Orders Backlogged-Call Pick-up Time-Mean Time to Repair-Bills Mailed on TimeEtc.Some of the Customer Satisfaction metrics may include:-Satisfaction with service delivered-Knowledge of contact associate-Courtesy of contact associateEtc.The Product Plan should not be viewed as a static document or process. It should have an update process with a start and end that keeps it vibrant andtimely.Business Rules:Level of Approval RequiredCommitment Level RequiredSpecific Schedule AdherenceRevenue, Unit and Unit Cost forecast elements requiredDirect and Indirect cost handlingTax handlingStarts with (pre-condition):Beginning of planning cycle or plan update requiredInput/From:Inputs include: forecasts, product improvement ideas, unit cost targets, revenue targets, new products or feature ideas, process improvement ideas or plans, budget envelopes, timelines, etc.All processes and/or organizations required to directly support the product or service input to the product plan. This process is usually executed at an individual product or service level. The processes may have some elements handled at a more global, e.g., product family. In large service providers an aggregated planning function may be involved that brings together requirements for products or services to drive change and commitment from another process. This could be aimed at the Infrastructure Lifecycle Management processes, a particular supplier or partner, etc.Review and approval/ManagementCommitment/Process and/or organizational managementOutput/To:Requests for input, plans, recommendations, forecasts, negotiation, commitment and approval to other processes and organizations Forecasts and Targets to Sales organization for revenue. In enterprises that have made progress with CRM, revenue targets may be provided for other functions as well, e.g., billing or account inquiry or problem handling.Unit cost targets/ all key organizations supporting the product directly Ends with (post-condition):Committed, Approved and Communicated PlanUpdates as product plan is executed should and do occur.Process activities or steps:See process flow once developed.Functions:Many functions across the enterprise have to support Product Planning, e.g., Financial Management, CRM Planning and Development, Service Planning and Development, Resource Planning and Development, Marketing, Supplier/Partner Planning and Development processes. Product and Offer Management and Development manage the process, but are also accountable for many inputs to the process, many activities within the process and utilized many of the outputs of the process.Product and Offer Planning and Commitment processes are usually done in a product team approach.Information Required:Revenue and Unit Actuals and ForecastsMarket Research DataCustomer Satisfaction DataProcess Performance DataHeadcount, budget and unit cost forecastsRequirements:To be developed at a later dateHints: Not applicable at this levelReference/source:NoneAccountable: Product Management and DevelopmentProcess Product & Offer Capability Delivery Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Portfolio Capability DeliveryShort Description:Based on the Product strategy for the enterprise, the Product & Offer Portfolio Capability Delivery processes manage the delivery and build of new or changed Product capabilities e.g. Third-generation Mobile Telephony national NetworkProcess CRM Capability DeliveryCategory: (2) Process TypeDescriptionCRM Capability DeliveryShort Description:Based on the Market and Product strategy for the enterprise, the CRM Capability Delivery processes manage the delivery and build of new or changed CRM capabilities e.g. ability to identify, save, manipulate and retrieve and apply new types if knowledge about customersProcess Product Development & Retirement Category: (2) Process TypeDescriptionProduct Development and RetirementShort Description:Product Development and Retirement processes develop and deliver new products or services and product or service enhancements and new features ready for implementation by the Operations processes. Product Development and Retirement processes are project oriented, as ongoing Product Management is a process within Operations. The key measures of this process are how effectively are the enterprise抯products and services broadened and the time to market for new products and services or features. These processes also manage major product and service updates and enhancement. Business Case development tracking and commitment are key elements of this process, as are project management discipline with defined quality gates.Process Sales and Channel DevelopmentCategory: (2) Process TypeDescriptionSales & Channel DevelopmentShort Description:Sales & Channel Development processes develop the Sales and Channel support and response for new and existing products and services, as well as existing and potential customers. Sales Development is heavily related to Sales Management in the Operations process area. Sales Development processes develop product related compensation plans, define product revenue targets, develop product related sales training, develop prospect identification methodology, develop selling processes/methods and procedures for new products. Channel Development processes define channels for selling the enterprise抯products. It develops or ensures development of channel ability to sell and support products. Channel Development processes include negotiating for the specific channel, defining or updating the account management process, developing pricing for a specific channel, etc.Process Marketing Communications & Promotion Category: (2) Process TypeDescriptionMarketing Communications & PromotionShort Description:Marketing Communications & Promotion processes deal with overall communication to customers and markets. Marketing Communications processes develop and manage communications to the market, prospects and existing customers. Communications involves both the message and the media. Marketing Communications can develop a message and manage its delivery through a bill insert, phone communication with customers and/or a magazine ad. Marketing Communications develops and manages interfaces with press/news, e.g., schedules press interviews, manages an editorial calendar to plan placements, etc.Marketing Promotion on the other hand is the development of specific promotions to sell products, retain customers, and bring in new customers. Marketing Promotion processes create the promotional campaigns and advertising to reach the market, customers and channels. They develop the campaigns and collateral, whether direct mail, newspaper ad, etc. Marketing Promotion processes work with all other processes of Marketing, Sales and Offer, Brand Management, Market Research and Advertising Management todesign marketing promotions and advertising, to determine trade show participation and presence, to support product introductions, etc. Marketing Promotions processes interface with Marketing Fulfillment Response processes in Customer Relationship Management to execute the campaign. One of the key roles of these processes is to position the product in the market, especially versus competitive products.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Marketing Communications and Brand Management processes are heavily tied to Marketing Promotion processes. They are a higher level from some of the other Marketing, Sales and Offer Management processes because they deal with overall communication to customers and markets. They also deal with plans and approaches to brand management. For example, Offer and Product Management processes usually have to have Brand Management approval for new products or promotions that may impact the image of the brand. Brand Management develops and delivers, through Marketing Promotions process, brand advertising.Process Product Management & Development Asses Category: (2) Process TypeDescriptionProduct, Marketing & Customer Performance AssessmentShort Description:Product, Marketing & Customer Performance Assessment processes assess whether the Marketing & Offer Management processes are meeting their goals of delivering changes and improvements to the CRM Processes.★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★Process CRM Operations Support & Process Manag Category: (2) Process TypeDescriptionCRM Operations Support & Process ManagementShort Description:CRM Operations Support & Process Management processes monitor and control the CRM processes, from a general, a cost, a Quality Performance and an Assurance point of view. These processes also ensure the operability of the required IT and Communications Systems, and the Workplace facilities in support of CRM processes. They also include assuring that staff schedules are adapted to the day-by-day requirements of operations, as well as providing general support for the personnel.。
基于eTOM的现代服务业共性服务运营支撑系统的研究的开题报告
基于eTOM的现代服务业共性服务运营支撑系统的研究的开题报告一、研究背景与意义随着互联网、大数据、云计算等新兴技术的不断发展，服务业正面临着全面转型升级的重大机遇。
服务业共性服务是指在服务行业中，不依赖于具体业务领域需求，普遍适用于各类服务业务的一类服务。
共性服务涉及的领域广泛，包括流程规范、客户关系管理、财务管理、人力资源管理等。
共性服务的规范化和标准化，能够提高服务行业的效率和质量，促进其可持续发展和创新，对于促进现代服务业的发展具有重要的意义。
eTOM（Enhanced Telecom Operations Map）是一种面向服务提供商的流程框架，用于描述电信运营的各个流程，包括业务流程、技术流程、企业管理流程等。
eTOM 在电信行业的成功应用，证明了其在共性服务的规范化、标准化和流程优化方面的优势。
借助eTOM，可以实现服务行业共性服务的流程优化和标准化，从而提高服务行业的管理效率、降低成本、增强市场竞争优势。
二、研究内容和方法本文以eTOM为基础，研究现代服务业共性服务运营支撑系统的实现。
具体内容包括：1. 现代服务业共性服务的概念、特点和发展趋势分析；2. 基于eTOM流程框架，设计和实现现代服务业共性服务运营支撑系统；3. 对系统的使用效果进行评价和总结。
本研究采用文献调查、案例分析和实验研究相结合的研究方法。
在文献调查方面，研究者将综合相关文献，以了解现代服务业共性服务的现状及发展趋势。
在案例分析方面，研究者将通过运营支撑系统的应用案例，分析其优缺点，以指导本文的设计。
在实验研究方面，研究者将通过设计和开发现代服务业共性服务运营支撑系统的工具，并在实践中进行测试和验证，以评价系统的使用效果。
三、预期结果和贡献本研究预期结果是开发出一个基于eTOM流程框架的现代服务业共性服务运营支撑系统，并对系统的使用效果进行评价。
系统可以实现对现代服务业共性服务的流程优化、标准化和自动化，从而提高服务行业的管理效率、降低成本、增强市场竞争优势。
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eTOM
eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息和通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到7.5版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点和范围是运营和运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事(Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP和软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
对于服务提供商来说，当他们考虑内部流程重组需求、合作关系、联盟以及与其它提供商的总的工作协议时，eTOM提供了一个中立性的参考点。
对供应商来说，eTOM框架给出了软件各组件的潜在边界，以及支撑产品所需的功能、输入和输出。
TM论坛公布的eTOM的0级和一级流程视图进行了组合。
eTOM阐述了电信运营商及其所处的经营环境，给出了企业内、外部的相互影响、相互作用的五大实体：客户、供应商
/合作伙伴、股东、雇员、其他利益相关者。
eTOM给出了三大流程区域：1)战略、基础设施和产品；2)运营；3)企业管理。
这三大流程区域进一步分解为23个一级流程群组和82个二级流程以及若干三、四级流程；其中7个一级的纵向流程群组，是端对端的流程，用以支持客户和管理业务；16个横向流程群组区分了功能运营流程和其它类型的业务功能流程。
eTOM 的关注焦点是以客户运营流程的开通、保障和计费(FAB)为核心，运营支持与就绪流程从FAB 实施流程中分出来单列，以增强对FAB中实现支持和自动化的关注。
在TM论坛的推动下产生的新一代运营系统和软件(NGOSS，New Generation Operations System and Software)，真正地交付了即插即用的环境，系统框架的工作正是在这样的环境下完成的。
业务框架和对系统架构的要求推动了NGOSS的发展。
从系统架构的角度看，它包括了NGOSS的业务事例、对NGOSS的具体要求、应用契约框架的发展以及应用能够插入和拔去的架构。
NGOSS架构是作为技术中立的结构与技术规范的结构及技术选择相关联来发展的。
eTOM是从业务视图的角度，来描述需求，对业务流程进行分析和设计；再经过系统分析与设计，形成解决方案的分析与设计，最终通过解决方案的一致性测试，投入实际运行，满足客户的需求。
从eTOM所表示的业务视图看，它给出了沿顺时针方向发展的驱动力，还给出了相关开发流程的其它视图。
业务需求要转换为系统要求和加以实施，最终建立运营方案来解决业务问题。
重要的是，图中给出了一个反馈闭环，从实际的解决方案，到提供信息和协助形成业务需求。
位于框架中心的是知识库，代表整个信息仓库，包括业务视图的信息。
随着eTOM业务模型的发展，包含在知识库内的模型，可以成为一个需求互动资源，模型中分解的流程和流向可以直接与系统及实施组件连接，以满足业务流程的要求。
TMF的TOM模型主要包括业务生产、业务保障和业务计费（又称业务计量）三大功能。
从电信业务运营的角度出发，电信管理论坛（TMF）提出TOM模型，给出了一个抽象的业务管理的总体框架。
TOM模型的业务管理纵向分为3个层次：网络和系统管理处理过程、业务开发和运营处理过程、客户相关处理过程；横向划分为业务开通、业务保障和业务计费三个组成部分，在每个部分中又定义了若干功能模块。
在TOM中，尽管定义了业务运营管理的框架，但对具体应当如何实施业务运营质量的保障却没有更进一步的研究。
将TOM模型增强、扩展之后又得到了eTOM模型。
eTOM业务流程框架（Business Process Framework）是TOM的计算机化、企业战略化
的提升，主要包含对电信运营企业业务流程的规范描述。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
eTOM作为电信运营业务流程向导的蓝图，是NGOSS（新一代运营系统和软件）的重要概念和关键组成元素。
eTOM是从业务视图的角度来描述需求，对业务流程进行分析和设计；再经过系统分析与设计，形成解决方案的分析与设计，最终通过解决方案的一致性测试，投入实际运行，满足客户的需求。