技改工程项目经理责权利对称性研究
项目经理责权利
项目经理责权利一、责权利概述项目经理作为项目管理团队的核心成员，承担着项目的全面管理和领导责任。
项目经理的责权利主要包括项目目标的制定与实施、项目计划的制定与控制、团队的组建与管理、风险的评估与控制、沟通与协调等方面。
二、责权利详细描述1. 项目目标的制定与实施项目经理负责与相关利益相关者沟通，明确项目目标，并确保项目目标符合组织战略。
项目经理需要制定项目的关键绩效指标，并监督项目团队的工作，确保项目目标的实现。
2. 项目计划的制定与控制项目经理负责制定项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、成本控制等。
项目经理需要与团队成员合作，确保项目计划的合理性和可行性，并及时调整计划以应对项目变化。
3. 团队的组建与管理项目经理负责组建项目团队，包括确定团队成员的角色和职责，培训和发展团队成员的能力。
项目经理需要管理团队的绩效，激励团队成员的积极性，解决团队内部的冲突，并确保团队的协作和凝聚力。
4. 风险的评估与控制项目经理负责评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
项目经理需要监控项目风险的发展，并及时采取措施进行控制，以确保项目的顺利进行。
5. 沟通与协调项目经理负责与项目利益相关者进行有效的沟通和协调。
项目经理需要及时向相关方报告项目进展情况，解决问题和决策，并确保项目各方的利益得到平衡和满足。
6. 资源管理项目经理负责管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
项目经理需要合理分配和利用资源，确保项目的可持续发展。
7. 质量管理项目经理负责制定项目的质量标准和评估方法，并监督项目团队的工作，确保项目交付的质量符合要求。
8. 变更管理项目经理负责管理项目变更，包括变更的识别、评估、审批和实施等。
项目经理需要与相关方进行沟通，确保变更的合理性和影响的控制。
9. 合同管理项目经理负责与供应商和承包商进行合同管理，包括合同的签订、履行和变更等。
项目经理需要确保合同的合法性和有效性，并监督合同的履行情况。
(项目管理)浅谈项目经理的责权利
（项目管理）浅谈项目经理的责权利1、项目经理的责任项目经理是项目的主要负责人，负责项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现，对项目成败负责。
从项目管理的内容和来看，项目经理要对计划、组织、评价负责。
因此要求项目经理必须熟悉项目合同文件，完全清楚各利益相关者对项目的要求，并确保有能力实现这些要求；负责制定项目执行的规则和程序文件；为实施监督和控制而制定项目计划，这个计划包括工作量估计和进度安排，项目费用估算和预算，风险识别和估计等；根据进度和费用的安排而组织资源，包括人力、财力和物力资源；对项目中各个职位进行描述，说明项目团队成员的责任和范围；开发项目所需的人力资源，定期评价，必要的时候对项目组织结构和人员进行调整；培养团队精神，处理冲突，解决项目执行过程中发现的问题；建立决策系统，并在适当的层次作出决策；了解项目的进展，评价控制项目的进度、费用和质量，评价人员的工作；与利益相关者保持有效的沟通；监督项目的活动，使项目的目标和进展与公司的总体政策保持一致。
2、项目经理的权力项目经理要担当这些责任，就应该被赋予相应的权力。
项目经理的责任和权力应该是平衡和对等的。
担当的责任越大，应该赋予的权力就应该越大。
权力过大会导致可能导致乱拍板，无人承担后果，而责任过大又会使责任落不到实处，项目管理趋于保守，没有创新精神。
根据项目经理的责任，一般来说应该具有如下的权力。
参与合同文件制定的权力，熟悉项目的前期过程和内容；对利益相关者承诺的权力；组建项目团队的权力，包括项目管理团队的组建和项目团队成员的选拔；项目团队成员的任命、考核评价、处罚、奖励、升迁、监督指挥甚至辞退的权力；决定项目团队成员的利益分配的权力；在财务制定允许的范围内，拥有费用支出和报销的权力，例如聘请技术顾问、业务专家，技能培训等的费用支出，购买工具和设备的费用报销等；根据实际情况，对项目目标和计划进行变更的权力，例如由于实际情况，项目人力或者财力资源不能按照计划配置，或者外部环境发生变化，需要对计划或者目标进行调整，以适应项目实际情况；独立决策的权力，对于对项目目标实现有重大关系的决策，可以在不违背企业重大战略目标的前提下独立决策，以抓住时机，避免损失。
浅谈项目经理的责_权_利
作者单位： 安徽淮南国能公司
安徽建筑 ２ Βιβλιοθήκη ０ ２－ １!"#
经营管理与论谈
Ａ Ｎ Ｈ Ｕ Ｉ Ａ Ｒ Ｃ Ｈ Ｉ Ｔ Ｅ Ｃ Ｔ Ｕ Ｒ Ｅ
浅谈项目经理的责 责 、权 、利
□ 张伟忠
摘 要 通过项目经理在项目法施工中所处地位的认识， 结 合对项目经理责、 权、 利及其互相统一关系的阐述， 说明了落实项 目经理责、 权、 利的必要性。 关键词 项目法施工 项目经理 责、 权、 利 改革开放以来， 我国的建筑企业从国外引进了许多先进的 管理理论和方法。其中的 “ 项目法施工”通过我国政府和施工 已基本上成为一种适合我 企业多年的推广 ! 逐步地得到完善， 国国情的施工管理模式。 项目法施工就是以施工企业为管理主体，通过全过程、 全 方位的规划、 组织、 控制、 协调， 按既定的目标 （ 质量目标、 工期 单项工程或单位工程） 目标、 费用预算等 "完成某项施工任务 （ 的过 程 。完 成 这 个 任务 过 程 中的 最 高 责 任者 和 最 高 组织 者 就 是我 们 通常 所 说 的 项目 经 理 。项 目 经 理 由企 业 法 人 授权 而 产 生， 是施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人， 在整个 施工活动中占有举足轻重的地位。 成功的项目源于成功的项目管理， 首先是按合同要求完成 施工任务， 使项目业主感到满意； 同时还应合理地优化和利用 本企业的内部资源， 给企业创造效益。项目管理的特征就是要 求实行项目承包责任制， 而承包责任制的核心人物即是项目经 理， 项目经理是决定一个项目成败的关键人物。只有调动项目 经理的工作热情，使其充分地发挥个人才能 ! 出色的工作，才 能确保项目成功。如何才能激发项目经理的工作热情， 首先应 明确项目经理的职责和权力， 然后还应有一个奖罚分明的激励 约束机制。下面就关于项目经理的责、 权、 利及其相互关系， 谈 谈我的一些看法。 １ ．项目经理的职责 项目经理最根本的职责和任务就是“ 让业主满意” 和“ 为企 业创造效益” 。这也是检查和衡量项目管理成败、项目经理水 平高低的标准。职责细则如下： １ ． １组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件， 也是项目成功的组织 保证。 １ ． ２制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定， 项目经理的职责之一就是将总目标 分解， 划分出主要工作内容和工作量， 确定项目阶段性目标的 实现标志， 如形象进度控制点等。 １ ． ３及时、 适当地作出项目决策 项目经理需亲自决策的问题包括：项目实施方案、 人事任 免奖惩、 重大技术措施、 设备采购方案、 资源调配、 进度计划安 排、 合同及设计变更、 索赔等。 １ ． ４履行合同义务， 监督合同执行， 处理合同变更 项目经理应以合同当事人的身份， 运用合同的法律约束手 段， 把项目的各方统一到项目目标和合同条款上来。 １ ． ５建立完善的内部及对外信息管理系统 项目经理是项目信息的集散中心。在项目实施过程中， 来 自项目内外的重要信息要及时地收集、汇总，作为项目经理决 策的依据。 ２ ．项目经理的权力 拥 有权 力 是 项 目经 理 确 保其 承 担 相 应责 任 的 先 决条 件 。 为履行项目经理的职责， 项目经理应具有以下的权力。 ２ ． １生产指挥权 项 目 经 理 有权 根 据 项目 进 行 过 程中 出 现 的情 况 ， 随 时对 人、 财、 物等资源情况进行指挥调度， 有权在保证总目标不变的 前提下对施工组织设计和网络计划进行调整和优化， 以确保项 目始终处于良好的运行状态。 ２ ． ２人事决策权 项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，有权选择、 聘任有关人员， 对班子成员的任职情况有权进行考核监督、 决 定奖惩、 乃至辞退， 有权选用和辞退劳务队伍。 ２ ． ３财务决策权 项 目 经 理必 须 拥 有 承包 范 围 内的 财 务 决 策权 。 有 财 务制 度允许的范围内， 项目经理有权安排承包费用的开支， 有权在 工资基金范围内决定项目班子内部的分配原则和分配方案， 有 权推行计件工资、 定额工资、 岗位工资， 确定奖金分配。对于 风险应变费用、 赶工措施费用等， 均有使用支配权。 ２ ． ４技术决策权 项目经理应审查和批准重大技术措施和技术方案， 以防止 因 决策 失 误 而造 成 重 大 损失 。 必 要时 可 召 集 技术 方 案 论 证会 或外请咨询专家为其决策提供参考。 ２ ． ５设备、 物资、 材料的采购与控制权 在 公 司 有 关规 定 的 范围 内 ， 有权 决 定 施 工机 械 设 备 的型 号、 数量和进场时间。有权对施工设备、 周转材料及各类工器 具按质量标准进行检验， 选择是否用于本工程项目。有权自行 采购物资和材料， 并对其数量和质量进行有效控制。 ３ ．项目经理的利益 ３ ． １项目经理享受企业规定的岗位、 效益工资和月度奖金 但 奖金暂不发，待年终各项指标和整个工程项目都达到函承 # 包合同指标要求时，按合同奖罚一次兑现 " 。 其年度奖励额可 为风险抵押金额的 ３～ ５倍。 项目终审仍有盈余时， 可按利润超 额比例提成， 予以奖励。 ３ ． ２如果承包指标未按合同要求完成， 可根据年度工程项 目承包合同奖罚条款扣减一定的风险抵押金， 直至月度奖金全 部扣除。 ３ ． ３若 属 个 人直 接 原 因 致 使 工 程项 目 质 量 粗 糙 、 工期 拖 延、 成本亏损或是项目发生了重大的安全事故， 除全部没收抵 押金和扣发奖金外， 还可处以一次性罚款或下浮工资等处分。 性质严重者则要按有关规定追究责任。 综上所述， 项目经理的责、 权、 利在项目施工中是一个有机 的整体。责任是实现项目目标的前提， 权力是实现项目目标的 保证， 而利益又是行使权力和承担责任的结果。缺乏了责任就 没有了目标， 缺乏了权力就不可能实现目标， 缺乏了利益就失 去了实现目标的动力。明确项目经理的责、 权、 利， 并在项目管 理中落到实处， 是项目法施工的要求， 是实现项目管理目标、 成 本目标的关键， 也是企业赢得更多市场空间、 获取更大利润的 根本途径。 参考文献： １ ．王明远 项目管理 煤炭工业出版社 ２ ．郎荣焱 吴 涛 施工项目管理 中国人民大学出版社
项目经理的职责与权力范本（三篇）
项目经理的职责与权力范本项目经理是项目管理团队中的核心角色，他们负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作，确保项目能够按照计划达到既定目标。
项目经理的职责和权力范围涵盖了项目的各个方面，包括项目的范围、进度、成本、质量、风险、资源和沟通等。
本文将详细介绍项目经理的职责和权力范本。
一、项目范围管理项目经理在项目范围管理中的职责是明确项目目标和交付物，制定项目计划和相关工作分解结构（WBS），确保项目的工作范围和目标与客户需求一致。
项目经理有权对项目的范围进行评估和控制，包括变更控制、范围确认和范围管理计划的制定等。
二、项目进度管理项目经理负责制定项目进度计划，安排项目工作的先后顺序，分配资源，确保项目按时完成。
项目经理有权对项目进度进行评估和控制，包括进度变更、进度管理计划的制定和实施等。
三、项目成本管理项目经理负责制定项目成本估算和预算，监控项目的成本，确保项目按预算控制。
项目经理有权对项目成本进行评估和控制，包括成本变更、成本管理计划的制定和实施等。
四、项目质量管理项目经理负责制定项目质量计划，确保项目的交付物符合质量要求。
项目经理有权对项目质量进行评估和控制，包括质量变更、质量管理计划的制定和实施等。
五、项目风险管理项目经理负责制定项目风险管理计划，识别和分析项目风险，制定应对策略，监控和控制项目风险。
项目经理有权对项目风险进行评估和控制，包括风险变更、风险管理计划的制定和实施等。
六、项目资源管理项目经理负责对项目的人力、物力、财力等资源进行规划、分配和管理，确保项目资源充足且合理利用。
项目经理有权对项目资源进行评估和控制，包括资源变更、资源管理计划的制定和实施等。
七、项目沟通管理项目经理负责项目内外部的沟通，协调各方利益，建立和维护良好的合作关系。
他们有权制定沟通计划和沟通管理策略，确保项目信息的传递和共享。
八、项目团队管理项目经理负责组建和管理项目团队，激励团队成员，建立团队的工作氛围和文化。
项目经理责权利
项目经理责权利一、责权利概述项目经理是项目管理团队的核心角色之一，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理的责权利涵盖了项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的调配、风险的管理等。
本文将详细介绍项目经理的责权利，并提供相应的案例和数据支持。
二、责权利详解1. 项目目标的设定作为项目经理，首要任务之一是明确项目的目标和范围。
项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行沟通，了解他们的期望和需求，并将其转化为具体的项目目标。
例如，某公司决定开展一个新产品的研发项目，项目经理需要与市场部门、研发部门等进行沟通，明确项目的目标是开发出一款能够满足市场需求并具有竞争力的产品。
2. 资源的调配项目经理需要合理调配项目所需的资源，包括人力、物力、财力等。
项目经理需要根据项目的需求和优先级，制定资源调配计划，并与相关部门协调资源的分配。
例如，某建筑项目需要大量的建筑材料和工人，项目经理需要与采购部门和人力资源部门协调，确保项目所需的资源及时提供。
3. 进度的控制项目经理需要制定项目的详细计划，并对项目的进度进行监控和控制。
项目经理需要与项目团队成员沟通，了解项目进展情况，并及时调整计划以确保项目按时完成。
例如，某IT项目的开发进度延迟，项目经理需要与开发团队进行沟通，找出问题所在并采取相应的措施，以保证项目能够按时交付。
4. 质量的保证项目经理需要确保项目交付的成果符合质量要求。
项目经理需要制定质量管理计划，并与项目团队成员一起进行质量控制和质量保证工作。
例如，某汽车制造项目的质量标准要求每辆汽车的合格率达到99%，项目经理需要与生产部门一起制定质量控制措施，并进行质量抽检和测试，以确保每辆汽车的质量符合标准。
5. 风险的管理项目经理需要识别和评估项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
项目经理需要与项目团队成员一起进行风险分析和风险应对措施的制定。
例如，某金融项目面临市场波动和投资风险，项目经理需要与风险管理部门合作，制定风险管理策略，并进行风险监控和风险应对。
项目经理责权利
项目经理责权利一、责权利概述作为项目经理，负责管理和领导项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
项目经理在项目执行过程中拥有一系列的责任和权利，以确保项目的成功实施。
本文将详细介绍项目经理的责权利。
二、责任1. 项目目标责任：项目经理负责确保项目目标的达成，包括项目的交付时间、成本和质量要求。
2. 项目计划责任：项目经理负责制定项目计划，明确项目的工作内容、里程碑和关键路径，并确保项目按计划进行。
3. 项目团队责任：项目经理负责组建和管理项目团队，包括招聘、培训和分配工作任务，确保团队成员的协作和高效工作。
4. 项目风险责任：项目经理负责识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略，以最小化项目风险对项目目标的影响。
5. 质量管理责任：项目经理负责确保项目交付物的质量符合预期，通过制定和执行质量管理计划来监控和控制项目质量。
6. 沟通责任：项目经理负责与项目相关方进行沟通和协调，包括项目团队成员、客户、供应商等，以确保项目信息的传递和沟通顺畅。
三、权利1. 人员管理权利：项目经理有权利选择项目团队成员，并对团队成员进行管理和指导，以确保项目团队的高效运作。
2. 决策权利：项目经理有权利制定项目决策，并对项目执行过程中的问题和变更进行决策，以确保项目按照既定目标和计划进行。
3. 资源分配权利：项目经理有权利根据项目需求分配资源，包括人力、物力和财力资源，以支持项目的顺利进行。
4. 项目监督权利：项目经理有权利监督项目的执行情况，包括项目进度、成本和质量等方面，以及及时采取相应的措施进行调整和改进。
5. 合同管理权利：项目经理有权利管理与项目相关的合同和供应商关系，包括合同的签订、履行和评估，以确保项目的顺利进行。
四、责权利的限制和约束项目经理在行使责权利时，也受到一定的限制和约束，以确保项目的合规性和公平性。
1. 组织规定：项目经理需遵守所在组织的规定和政策，包括项目管理流程、决策程序等方面的规定。
项目经理责权利
项目经理责权利一、责权利概述项目经理作为项目团队的核心角色，承担着重要的责任和权利。
他们负责项目的规划、组织、实施和控制，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目经理的责权利涵盖了项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的调配、风险的管理等。
二、责权利详解1. 项目目标设定项目经理有责任确保项目目标的明确和可行性。
他们需要与项目发起人和相关利益相关者合作，制定项目的目标和范围，并确保这些目标与组织的战略目标相一致。
项目经理还有权利对项目目标进行调整和修订，以适应项目的变化和发展。
2. 资源调配项目经理有责任合理分配项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
他们需要根据项目的需求和优先级，制定资源调配计划，并与相关部门和团队成员协商沟通，确保资源的及时供应和有效利用。
项目经理还有权利要求组织提供必要的资源支持，以保证项目的顺利进行。
3. 团队管理项目经理有责任组建和管理项目团队，确保团队成员具备所需的技能和知识，能够胜任各自的工作。
他们需要制定团队的组织结构和职责分工，并进行团队成员的培训和指导。
项目经理还有权利对团队成员进行绩效评估和奖惩，以激励团队成员的积极性和提高工作效率。
4. 风险管理项目经理有责任对项目的风险进行评估、分析和应对。
他们需要制定风险管理计划，并与团队成员共同识别和评估项目风险。
项目经理还有权利采取相应的风险应对措施，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
他们还有权利要求组织提供必要的支持和资源，以应对项目风险。
5. 进度控制项目经理有责任监控项目的进度，并及时采取措施保证项目按时完成。
他们需要制定项目进度计划，并与团队成员紧密合作，跟踪项目的进展情况。
项目经理还有权利对项目进度进行调整和优化，以应对项目的变化和风险。
6. 成本控制项目经理有责任控制项目的成本，并确保项目的经济效益和财务可行性。
他们需要制定项目的预算和成本控制计划，并与财务部门进行协调和沟通。
项目经理的职责与权力（精选19篇）
项目经理的职责与权力（精选19篇）项目经理的职责与权力篇11.独立带领工作组人员完成项目的勘查、方案、开通、验收工作;组织落实施工组织设计、质量计划和质量措施要求，检查监督落实情况。
2.组织协调各专业、工种、工序的配合，协调工程进度、质量、安全的关系，确保工程正常进行。
3.能独立完成从前期的项目方案到项目实施到后期项目验收整个环节。
负责道路交通监控、弱电工程、户外LED屏的安装施工管理。
4.组织落实施工中进行各工序书面技术交底;协调售前方案和售后施工。
5.参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查和评定工作项目经理的职责与权力篇21、负责基础设施与公共服务项目投融资全过程咨询业务，包括但不限于项目尽职调查、投融资结构设计、财务测算分析、项目谈判等工作内容;2、根据项目工作计划和要求负责项目组织实施，针对自身负责项目的进度、质量和成本进行管理和控制;3、进行项目方案汇报，与客户方保持畅通的沟通，维护公司品牌及客户关系;4、领导交办的其他工作。
项目经理的职责与权力篇31、负责医药行业的进口设备在国内的销售。
2、主动制订自己的销售计划，开发新项目。
可独立操作项目。
3、负责客户的项目信息跟踪，投标报价和商务谈判，促成合同的签订，完成销售目标。
项目经理的职责与权力篇41、配合项目前期的市场开拓和负责工程施工的组织实施;2、指导施工安装和工程管理现场控制;3、能进行现场工艺调整方案建议、施工图现场变更方案的绘制;4、制定项目工作计划和进度，根据工程合同确定项目的节点时间，分解制定详细的项目工作计划;5、执行项目工作计划，控制项目总体进度，指导、监督和考核项目团队的工作，对项目安全质量进行监督和控制，定期向公司汇报项目进度。
6、保证工程工期、质量、安全、成本、技术要求等各项指标的实施;7、负责协调甲方、监理、总包单位及政府部门的关系;8、负责竣工验收和工程移交。
9、项目催款及费用控制;10、工程实施及技术研发的保障支持;11、完成上级交予的其他工作。
技改工程项目经理责权利对称性研究
中图分类号 ： Ｔ Ｕ ７ ２
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ６ — ４ ３ １ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ２ — 导致项 目成员对项 目团队工作 的消极应付甚至 突然
中国航空制造产业 未来发展机会有大 飞机 项 目、 发展 撤离。 支线飞机、 低空开放等 ， 前景十分广 阔。 根 据 中国商飞在珠 ③ 项 目经理 的责任过 大、 权利过 小 ， 工作 难以开 展。 项 海航展发布的（ ２ ｏ ｌ ｏ年一 ２ ０ ２ ９ 年市场预测年报》 ， 到２ ０ ２ ９ 目经理须 对整个 项 目负全部 责任 ， 但 其权 利 有 限， 无法推 年 ，全球共需要 ３ ０ ２ ３ ０架干线和 支线飞机 ，总价值近 ３ ． ４ 动 项 目工 作 正 常 开 展 。 万亿美 元。 中国航 空运输 市场对民用 飞机 的需求价值 高达 ④ 授权 模糊或无授权 ， 项 目经理 对其工作职权 概念模 ４ ５ ６ ８亿美元 ， 中国客机机 队占全球 比例将从 现在 的 ８ ％上 糊。多数企业对项 目经理 的授权通 常很模糊 或无授权 ， 致 升至 １ ４ ％０ 】 。 国内航 空制造企业 的技改工 程项 目随之越来 使项 目经理 “ 名 不正、 言不顺” ， 难 以开展工作。 越多。 技改工 程是指承 接国家专项或企业 白筹资金项 目的 ⑤ 项 目经理工作积极性不高。 多数企业无基于项 目进 立项、 方案设计、 实施 、 验 收、 交付 和质 保期维护 等一 系列 行利 润分配的模式 ， 项 目成员无法看到项 目成功 对 自己带 工作 。 技改工 程项 目的成功 实施可为企业提供有力 的技术 来 的效益 ，项 目经理 无法从 正常 的利益 方面 激励 项 目成 保障 ， 支撑企业又好又快发展。文章论述航空制造 企业技 员 ， 某种 程度上要靠项 目成员发扬风格 或是 与项 目成员 的 改 工 程 建 设 单 位 的 项 目经 理 责 权 利 问题 。 私人 关系推动项 目实施。 １ 航空制造 业技 改工程的现 状分析 解决上述 问题 ， 须 认清项 目经理 的地位和作用， 正确界 使项 目经理 的责权利具有对称性。 我国航空制造 业 的技 改工程 广泛推行 了项 目管理 的 定项 目经理 的责权利 ， 模 式 。 项 目管理 源 于 管理 项 目 ， 是 一套 以 目标 为 导 向 的 系 ２ 项 目经理 责权利 实行项 目管理模 式的组织特征是项 目经理负责制。 项 统 管 理 方 法论 ， 是 从 长期 实践 中提 炼 的过 程 、 方法 与 工 是负责沟通 、 协 商、 解决 具ｐ － ， ３ ］ 。 但我 国航 空制造业技 改工程 项 目管理 的实施效果并 目经理 处于 有关各方的核心地位 ， 各种 矛盾、 冲突 、 纠纷的关键人 物 ， 对项 目目标 的实现承担 不容乐观 ， 主 要 问题 如 下 ： 全部 责任。作 为企业委派在项 目上 的代表 ， 项 目经理按合 ① 项 目经 理 与项 目严 重脱节 ， 项 目经理 责权 利 不 明 拒绝承担合 同以外 晰搠 。 项 目经理大 多由企业 的总经理 或部 门负责人 担任 ， 实 同约定履 约是 其一切行动的最高准则 ， 指令 、 责任 是其基本权力。 项 目经 际上他们 无暇或者 不能全身心关注项 目实施和进展 ， 未能 的其他 各方强加 的干预 、 要汇总、 沟通 、 交涉来 自 真正行 使项 目经理 的权利 。 而项 目其他成 员无足 够权力 管 理是信息沟通 的发源地和控 制者 ， 理和 协调项 目工作 ， 项 目进展 中遇 到的问题无法被及 时解 项 目外的重要信 息 、 指令 ， 并决策 和制定 项 目内部 各种 重 要指标 、 决 策、 计划 、 方案、 措 施、 制度。 决， 致 使项 目严 重拖 期或失 败。
项目经理责权利
项目经理责权利项目经理是项目管理团队中的核心角色，他既要负责项目的整体规划和执行，也要管理团队成员并确保项目按时完成。
项目经理在项目中拥有一定的责任和权利，本文将从不同角度详细探讨项目经理的责权利。
一、责任1.1 确保项目按时按质完成项目经理要确保项目能够按时按质完成，这是他最基本的责任。
他需要制定合理的项目计划，并监督团队成员的工作进度，及时调整项目方向以确保项目目标的达成。
1.2 管理项目预算项目经理需要管理项目的预算，确保项目在预算范围内完成。
他需要进行成本控制，合理分配资源，并及时报告预算情况给相关利益相关方。
1.3 协调团队成员项目经理需要协调团队成员之间的工作，确保团队成员之间的合作和沟通畅通。
他需要解决团队成员之间的冲突，并激励团队成员共同努力实现项目目标。
二、权利2.1 制定项目计划项目经理有权制定项目计划，包括项目的时间表、资源分配和工作任务安排。
他可以根据项目需求和团队情况制定合理的计划，确保项目的顺利进行。
2.2 指导团队成员项目经理有权指导团队成员的工作，包括分配任务、监督工作进度和提供指导和支持。
他可以根据团队成员的能力和特长合理安排工作，确保团队的高效运转。
2.3 代表项目团队与利益相关方沟通项目经理有权代表项目团队与利益相关方进行沟通，包括向客户和高层管理层汇报项目进展和问题。
他可以根据项目情况和利益相关方需求进行沟通，确保项目的顺利推进。
三、项目经理的责权利的平衡3.1 项目经理需要在责任和权利之间保持平衡，既要承担项目的风险和压力，也要享受项目成功的成果和荣誉。
3.2 项目经理需要在管理团队成员和管理项目进度之间保持平衡，既要关注团队的合作和凝聚力，也要关注项目的进度和成果。
3.3 项目经理需要在与利益相关方沟通和代表团队之间保持平衡，既要保持与利益相关方的良好关系，也要保护团队的利益和权益。
四、项目经理的职业发展4.1 项目经理可以通过不断学习和提升自己的管理技能和专业知识，实现职业发展和晋升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Value Engineering0引言中国航空制造产业未来发展机会有大飞机项目、发展支线飞机、低空开放等，前景十分广阔。
根据中国商飞在珠海航展发布的《2010年-2029年市场预测年报》，到2029年，全球共需要30230架干线和支线飞机，总价值近3.4万亿美元,中国航空运输市场对民用飞机的需求价值高达4568亿美元，中国客机机队占全球比例将从现在的8％上升至14％[1]。
国内航空制造企业的技改工程项目随之越来越多。
技改工程是指承接国家专项或企业自筹资金项目的立项、方案设计、实施、验收、交付和质保期维护等一系列工作。
技改工程项目的成功实施可为企业提供有力的技术保障，支撑企业又好又快发展。
文章论述航空制造企业技改工程建设单位的项目经理责权利问题。
1航空制造业技改工程的现状分析我国航空制造业的技改工程广泛推行了项目管理的模式。
项目管理源于管理项目，是一套以目标为导向的系统管理方法论，是从长期实践中提炼的过程、方法与工具[2,3]。
但我国航空制造业技改工程项目管理的实施效果并不容乐观，主要问题如下：①项目经理与项目严重脱节，项目经理责权利不明晰[4]。
项目经理大多由企业的总经理或部门负责人担任，实际上他们无暇或者不能全身心关注项目实施和进展，未能真正行使项目经理的权利。
而项目其他成员无足够权力管理和协调项目工作，项目进展中遇到的问题无法被及时解决，致使项目严重拖期或失败。
②项目团队无法统一目标、方针，导致工作效率低下。
技改项目的实施涉及多个部门的协同配合，而项目经理通常无足够权力指挥其他部门的项目成员。
且由于项目的临时性，导致项目成员对项目团队工作的消极应付甚至突然撤离。
③项目经理的责任过大、权利过小，工作难以开展。
项目经理须对整个项目负全部责任，但其权利有限，无法推动项目工作正常开展。
④授权模糊或无授权，项目经理对其工作职权概念模糊。
多数企业对项目经理的授权通常很模糊或无授权，致使项目经理“名不正、言不顺”，难以开展工作。
⑤项目经理工作积极性不高。
多数企业无基于项目进行利润分配的模式，项目成员无法看到项目成功对自己带来的效益，项目经理无法从正常的利益方面激励项目成员，某种程度上要靠项目成员发扬风格或是与项目成员的私人关系推动项目实施。
解决上述问题，须认清项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责权利，使项目经理的责权利具有对称性。
2项目经理责权利实行项目管理模式的组织特征是项目经理负责制。
项目经理处于有关各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，对项目目标的实现承担全部责任。
作为企业委派在项目上的代表，项目经理按合同约定履约是其一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是其基本权力。
项目经理是信息沟通的发源地和控制者，要汇总、沟通、交涉来自项目外的重要信息、指令，并决策和制定项目内部各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度。
一般说来，航空制造业技改工程项目经理的责任有：①负责组建项目管理团队，全面管理项目日常工作，任免团队成员；②协调、监督招投标工作，审定招投标文件及入围单位，审核招标文件，作为业主代表参加评标；③在授权范围内代表公司与中标单位洽谈签订合同事宜，交由公司合法授权代表签订合同，监督检查合同履行情况；④按批准设计文件和基本建设程序组织项目建设，控制投资、工期和质量，负责提交合同及付款审批，监督和检查各参建———————————————————————基金项目：教育部人文社科规划基金（12YJA630187）资助。
作者简介：张树娟（1967-），女，河南新乡人，西北工业大学管理学院，副教授，博士，研究方向为企业管理；曹庆鹏（1983-），男，河北邯郸人，西北工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为企业管理。
技改工程项目经理责权利对称性研究Project Manager Responsibility-Right-Interest Symmetrical Characteristic in Technical Renovation Engineering张树娟ZHANG Shu-juan ；曹庆鹏CAO Qing-peng（西北工业大学管理学院，西安710072）（Management School,Northwestern Polytechnical University ，Xi'an 710072，China ）摘要：分析了航空产品制造业技改工程的实施现状，运用排列组合法及SWOT 分析法论述了8种责权利匹配模式，通过理论分析并结合工程实践，提出了项目经理责权利对称性的管理原则，以期对航空制造业技改工程的实施提供一定的启示。
Abstract:The present situation of technical renovation engineering in aviation products manufacture is analysed.Eight matching patterns of project manager's responsibility-right-interest (PMRRI)are discussed by arrange-combine and SWOT methods.Based on the theoretical analysis and combined with engineering practice,the symmetrical characteristic management principle of PMRRI is put forward,and some enlightenments are provided for the implementation of technical renovation engineering in aviation products manufacture.关键词：技改工程；项目管理；项目经理责权利；对称性Key words:technical renovation engineering ；project management ；project manager's responsibility -right -interest ；symmetrical characteristic中图分类号：TU72文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0059-03·59·价值工程单位，落实安全和质量管理责任；⑤编制项目实施总体计划，审查工程总承包提交的项目建设实施计划；⑥根据实际需要对建设项目的设计进行局部调整，审核、签署现场签证并报批；⑦根据授权处理项目实施过程中的重大紧急事件，并及时向上报告；⑧负责与项目所在地人民政府及有关部门协调，创造良好的工程建设环境；⑨组织工程预验收、单项验收、竣工验收，参加审核最终结算，负责资产交付；⑩审查招标代理机构编制的招标文件，组织招标工作。
项目经理的权利应包括：①生产指挥权，即按合同的规定，有权根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况监督承包方进行指挥调度，有权在保证总目标不变的前提下，对于施工组织设计和网络计划进行优化和调整；②人事权，即有权对项目团队成员进行选择、考核、调配、指挥、辞退，有权在有关政策和规定下选用和辞退劳务队伍；③财权，即在财务制度允许的范围内，有权安排甲供设备考察等相关费用的开支，有权在授权范围内决定项目团队内部的计酬方式、分配原则和方案；④技术决策权，即有权审查和批准重大技术措施和方案，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家；⑤甲供设备采购的组织决定权，在有关法律及企业规定的范围内，有权组织相关主管部门，讨论决定甲供设备招投标的相关事宜。
项目经理的利益应包含：①工资薪酬；②职务职称晋升；③奖金福利；④荣誉评奖等。
3项目经理责权利对称性分析文章运用排列组合法和SWOT（即优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat）分析法对项目经理责权利的匹配模式进行分析，如表1所示。
第八种模式是责任、权利和利益对等的模式，有利于技改工程项目的顺利实施。
这种项目经理责权利对称的模式本质上体现了社会主义社会按劳分配、多劳多得的原则。
项目经理责权利对称性管理原则的提出有其深刻的理论依据，分析如下：3.1有效的项目管理要求责权利具有对称性项目经理是项目的主要实施者，对项目的最终结果负责。
一方面，项目经理的责任，在其被委任时就以契约的形式确定了；另一方面，当项目经理没有做好契约所规定的应该做的事情时，就须承担所带来的损失。
这样项目经理才会努力工作。
责任对于项目经理对权利和利益的追求有一定的约束作用，同时是最主要的标志。
所以，要用责任来界定项目经理的权利和利益。
权利是赋予项目经理的一种基本要求权和工作权。
首先是基本权利，包括人身自由权、平等权利等，必须满足项目经理的这些权利。
其次是确定项目经理拥有项目实施工作中的权利。
在赋予权利时要注意使权利和责任、利益结合起来，否则，项目经理就可能会滥用权利或为自己谋私利。
利益是指项目经理通过自己的努力工作而得到的回报。
这种回报分物质的和精神的。
有的人偏好物质的，有的人偏好精神的。
我们设计利益机制的时候，要考虑利益与责任、权利的对称性。
一般来说，项目经理对于利益的追求是无限的。
几乎所有项目经理都会认为自己比别人更有价值、更加胜任工作，又几乎都试图回避责任。
所以，我们只有将责任、权利和利益有机结合起来，使它们之间具有对称性，才会使技改工程的项目管理更有效。
3.2责权利对称是项目经理的最基本权利按照马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现需求。
我们认为责权利对称性属于项目经理的自尊需求。
自尊需求是指受到别人尊重、爱戴以及对权利、地位、荣誉的需求。
项目经理对于自身权利和利益的追求属于自尊需求的范畴。
应该把项目经理对自尊需求的满足当作项目经理的一项基本权利，并注意使责、权、利三者具有对称性，这也是其最基本的权利。
否则，项目团队就容易失去凝聚力，影响项目的进展，进而影响企业发展。
3.3责权利对称性管理是处理项目经理责权利问题的唯一准则责权利对称性是判断项目经理责权利管理是否有效的唯一标准。
当评判项目经理责权利管理的有效性时，若离开责权利对称性，就很难说明哪种利益机制更有效，或哪种责任机制就一定好于另一种责任机制。
只有把责任、权利和利益机制当作一个整体来考虑，使这三种机制有机的结合，才会发挥出超过这三个机制独立相加起来的作用，才是有效的。
而其中的某个机制若独立来看，却并不一定是最有效的。