好的机制设计能在企业管理中实现“令行禁止”
企业如何推进精益管理
企业如何推进精益管理最近十年，不仅广大中小企业经营举步维艰，连一些世界级的领军企业也相继陷入严重困境，甚至破产，如摩托罗拉、诺基亚、柯达、夏普、雅虎等，越来越多的成功企业感受到了前所未有的危机和挑战，纷纷找寻一种新的理念和方法去管理企业，以便在当今商业环境快速变化的大潮中立于不败之地。
现代企业管理体系来源于20世纪初由通用汽车公司提出，主要代表人物是通用CEO艾尔弗雷德·P·斯隆，后来的彼得·德鲁克，通过发表《卓有成效的管理者》等一系列专著之后，奠定了他现代管理学之父的地位，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，全球掀起学习现代管理体系浪潮。
这种情况一致持续到1990年秋天，直到《改变世界的机器》发表以后，以西方为代表的现代管理系统和以日本丰田为代表的精益管理系统相互竞争的故事才开始浮出水面，最终以精益管理系统（以丰田汽车为代表）击败传统大批量生产系统（以美国通用、福特汽车为代表），从那时起，丰田精益生产模式随即风靡全球。
下面这张表格是两种管理体系的比较分析（见表1-1）。
表1-1现代管理体系与精益管理体系权力与责任回答与提问计划与实验结果导向与关注过程精英治理与现场学习纵向关注与横向关注数据决策与现场决策精益小组与一线团队在我国，生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽，代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业。
目前已经广泛扩展到各行各业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等环节，期间先后出现过多次声势浩大的其他管理运动－全面质量管理、精益六西格玛、全面生产维护、阿米巴经营等，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？学习丰田15年、20年之后，除了在丰田集团，我们还没有发现任何公司能够像丰田汽车那样－系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这值得我们每一位精益管理爱好者好好反思的一个现象。
沟通技巧实训总结报告
沟通技巧实训总结报告大学生毕业实习工作总结初次迈出校园，来到公司实习已有一个月，通过这么久学习，感慨颇多，觉得自己在很多方面还是太无知了。
以前在学校的时候认为自己什么事情问题都可以说没问题，就算有了也可以慢慢的一步步弄出来。
可是实际工作中为什么就不一样了呢？现在社会上的人好多都说八十后的都有种天不怕地不怕的精神，但我感觉在工作的时候就没把这股劲给拿出来。
不是我不想拿，有时候真的是有心无力。
连我都不知道该扎个形容，很想从里面解脱出来。
其实通过上次公司的开会和今天王姐找我的屡次谈话，我都认识到自己的缺乏，说实话，从来没这么想过会这么迫切的想要去学习一些东西。
尤其是想到你们每次拿事情给我们做不放心的样子和对我说的每一句话，说真的，有时候感到心痛。
哎！真的恨自己这么没用。
我真的很想把上面分配的事情每一件都做好，可是我知道自己现在还没那个能力，所以必须想方法去改变自己，提高自己。
但前提是必须正确的认识自己，才能知道如何提高自己。
一、理解能力。
理解能力方面这个是一下子急不来的，在平时尽量细心一些，学会思考，多思考，现阶段最重要的是怎么解决工作上的理解问题，我想了下有两点，一个是我本来的理解能力，二是交流时间太短，也许有点不习惯吧，但我知道这不是原因。
三是工作能力，如果工作能力上去了，上司交个工作给你也许他还没说你就知道他想表达什么意思了吧！所以无论是在和别人谈话或者是在工作中都应该保持一种良好的习惯，慢慢的来，总会有成效的。
二、工作能力。
工作能力方面我列了一个方案，首先是理论知识，这点在会上已经谈到过，做任何事情首先必须是从理论开始，然后才是实践。
1、先明白这个月的公司主要的工作工程，然后在心里面做一个分类，弄好先做什么，然后做什么，其次，需要安排好时间，因为公司的安排是随即的。
明白该在什么时候做什么事。
2、每次做完一件事情后，做好工作笔记，记下这次做的事情中遇到的问题和如何解决的，下次碰到这样的问题该怎么处理。
国家电网企业文化题
国家电网公司企业文化知识1、国家电网公司确立基本价值理念的意义是什么？答：国家电网公司把企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神作为基本价值理念,明确宣示公司的奋斗方向、存在意义、重要责任、价值追求和精神境界，表明公司对国家、对客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的基本行为准则和价值判断。
国家电网公司基本价值理念是公司企业文化的灵魂,是公司生存和发展的动力源泉。
2、国家电网公司基本价值理念包括哪些内容？答:包括企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神。
3、国家电网公司的企业愿景是什么？答：企业愿景是公司的奋斗方向，是国家电网人的远大理想，是公司一切工作的目标追求。
国家电网公司的企业愿景是“建设世界一流电网，建设国际一流企业”。
5、国家电网公司的企业使命是什么?答：企业使命是公司生存发展的根本意义，是公司事业的战略定位，是公司工作的深刻内涵和价值体现。
国家电网公司的企业使命是“奉献清洁能源，建设和谐社会”.6、国家电网公司的企业宗旨是什么?答：企业宗旨是公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，是公司一切工作的出发点和落脚点。
国家电网公司的企业宗旨是“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展"。
7、国家电网公司的核心价值观是什么？答：核心价值观是公司的价值追求，是公司和员工实现愿景和使命的信念支撑和根本方法。
国家电网公司的核心价值观是“诚信、责任、创新、奉献"。
8、国家电网公司核心价值观中，诚信的内涵是什么？答：“诚信”是企业立业、员工立身的道德基石.每一位员工、每一个部门、每一个单位，每时每刻都要重诚信、讲诚信，遵纪守法、言行一致，忠诚国家、忠诚企业。
这是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。
9、国家电网公司核心价值观中，责任的内涵是什么？答:“责任”是勇挑重担、尽职尽责的工作态度.公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任.每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志,转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责、对自己负责。
集团中高层管理干部九条准则
管理干部工作行为九条准则为了适应集团公司深化改革、转型升级对管理干部的新要求，支撑“两个多元化”，提高中高层干部队伍执行力、竞争力、落实力，依据《凝心聚力、转型升级，打造百年天源》任务部署，特制定规范干部工作行为九条准则。
一、能者重用，庸者问责。
有效、创效、高效是公司提拔使用干部的标尺，集团不养懒汉、闲人，主动积极工作、创造业绩佳绩的重用、重奖，懒作为、慢作为、不作为的问责、惩罚。
二、服从命令，听从指挥。
集团部署任务、安排工作，坚决做到言出必行，使命必达。
有令不行、有禁不止，欺上瞒下、阳奉阴违，推诿扯皮、弄虚作假，导致工作延误造成不良后果的严肃惩处。
三、首位负责，全程追责。
全面落实岗位责任制，谁主管、谁负责；谁主办、谁担责，责内必管，办事必结。
分管工作必须事事清楚、件件明白，严格按照流程办事，违规、违章、违纪办事，一经发现倒查责任、严肃追责。
四、请示汇报，及时高效。
领导部署工作必须快速行动，形成计划，明确责任人、完成时限，日清日结抓好落实；实行重大事项请示报告制度，发现问题立即反馈报告，汇报工作必须拿出解决问题的意见建议。
五、身先士卒，律已严人。
干部工作时间必须全程在岗位更要在状态，班子向集团领导看齐，中层向高管看齐，一级给一级做表率，要求部属做到的带头做好，要求部属不做的带头不做，并确保部属步调一致、令行禁止。
六、遵守规定，落实规矩。
严格遵守集团公司章程及各项规章制度，自觉执行上班、例会、工作、请假销假等制度规定及部门业务操作流程，尊崇敬畏规矩，保持良好秩序，做到不逾矩、不逾规。
七、绩效考核，能干多得。
常态组织绩效考核，定期测评干部德、能、勤、绩、廉，通过绩效评价干部，多干多得、能干多得；建立总部到基层代职、基层到总部代培的换岗交流任职机制，通过上下流动，横向交流，推进干部年青化。
八、感恩企业，爱岗敬业。
崇尚天源精神，热爱天源事业。
时刻把感恩作为企业文化的根脉和灵魂，作为个人及团队成长的力量源泉，以知恩图报的心态对待事业，用甘愿奉献的行动勤奋工作。
企业的现代化管理体系及其运作
企业的现代化管理体系及其运作企业是经济实体，实行独立核算，自负盈亏。
在生产经营中，企业法人行使其生产资料、流动资本、信贷资金的支配和产品开发与营销等管理权，对供、产、销和人、财、物的管理具有独立性、自主性、灵活性和实效性。
通过对产品、服务、营销、成本、利润等生产经营环节的系统化管理，形成自己独立的资金循环、周转、运作，实现经营目标。
而今市场经济体制下的现代企业制度，对个业的现代化管理提出了新的更高的要求。
1企业现代化管理体系的基本职能和目标现代化管理体系是对自身的生产、技术、营销等经济活动进行决策、规划、组织、指挥、协调、控制和奖惩的系统化职能。
这些综合性职能是由人们劳动的社会性、协作性、科学性和经济性所决定的，是企业管理职能的具体体现。
社会生产力越发展，物质的生产与经营越现代化，企业对生产经营的组织就越需严密，管理工作就越复杂；现代化管理在生产经营活动中的地位就越重要，管理的作用也就越重大。
科学化的管理能给企业创造良好的生产经营条件，以获得最佳效益，提高企业的竞争能力。
按照现代企业制度，建立和完善现代化管理体系是管理的核心；是实现经营目标的基础和保证。
我国加入WTO后的企业现代化管理，关键是建立健全完整、配套、高效的科学管理体系及其运行机制。
在生产经营中施行系统化管理，落实各项管理制度和措施。
维护经营目标与社会需求及企业能力三者之间的动态平衡；保证生产经营活动的良性循环；实现目标效益。
2 企业现代化管理体系的组成市场经济体制下的企业现代化管理体系，主要包括决策体系、指挥体系、营销体系、监督（核算）体系和开发体系。
这5个体系的有机结合，组成一套完整的现代化管理体系；形成企业经营管理活动的脉络。
2.1 决策体系决策体系是企业的神经中枢，它包括决策机构和决策者。
根据企业规模和生产经营上的特点，决策体系应分层次。
一般说来，大中型企业为二至三级；小型企业为一级；决策体系的层次应与核算的层次相一致。
决策分为战略决策、发展决策、经营决策、销售决策和管理决策等。
以制度管人管事管钱上存在的问题
竭诚为您提供优质文档/双击可除以制度管人管事管钱上存在的问题篇一：浅谈用制度管事管人浅谈用制度管人管权管事俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。
只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。
一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程制度建设是抓好工作的根本。
邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
”中共中央总书记胡锦涛同志强调，“要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。
”深刻地诠释制度的重要性。
制度建设是公平公正的保障。
用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。
同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。
制度建设是作风建设的长效机制。
有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。
有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。
健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。
二、制度建设中存在的问题一是监督不力，执行走样。
在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。
不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。
管理学案例分析题
管理学案例分析题1案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司.公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系.新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。
王鸣任总经理，负责全面工作;小秦负责市场销售；小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等.近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力.首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。
第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。
回报很高所以王鸣(包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。
第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退.例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。
公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大.他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题,该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。
分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。
2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。
最新国家开放大学电大《人力资源管理》案例分析题库及答案(试卷号2195)
最新国家开放大学电大《人力资源管理》案例分析题库及答案(试卷号2195)案例分析类：案例选择题案例1：飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题1990 年10 月，飞龙集团只是一个注册资金75 万元、员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400 万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙” ，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995 年6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误” 。
其中特别提到了关于“人才的四大失误” 。
(1) 没有一个长远的人才战略。
市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 3 年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竞没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竞没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
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好的机制设计能在企业管理中实现“令行禁止”
导读：许多管理者都对企业里“令不行、禁不止”的现象很头疼，明明要求做到十分，可结果往往是七分;无奈之下，只好在大会小会上反复强调，苦口婆心，但效果总是不尽如人意，问题依然存在，企业的政策初衷和管理意图老是在执行中被扭曲、被削弱、被打折。
企业如国家，都是组织的一种，组织都有一种特点，会自行变得庞大、臃肿，组织要保持活力、低成本、需要做到令行禁止。
而领导都希望自己的手下令行禁止，有效贯彻自己的意图。
如同打仗一样，士兵的绝对服从是打胜仗的基本保证，员工高效的执行力是团队成功的基础。
但是不同于军队，军令如山那一套显然不适合企业管理，那么，如何让员工乖乖听自己指挥呢?
怎么办?“不换思想就换人”?可问题是，换人就一定灵光吗?“晓之以理、动之以情”起不到作用，只能说明利益机制出了问题。
案例：
秀尔美容连锁(这里应企业要求，采用化名)有七十多家分店，由于门店业务简单，核算方便，以往实行的是利润分红制，门店优秀员工共同分享该门店利润的10%，年底核算，第二年分12个月发放。
但时间一长，问题便凸显出来。
1、各门店因所处商圈、客户积累等不同，情况千差万别，都按10%拿分红，有些店坐着也拿高收入，有些店跑着也难比肩，“结构性激励失衡”，好店觉得没劲头，差店觉得没奔头;
2、利润的来源有各种可能性，可以来源于赚该赚的、省该省的，也可以来源于赚不该赚的、省不该省的，奖金只挂钩利润，大家对开拓新客户没动力，一味诱导老客户多消费，最终导致客户流失严重。
3、门店奖金分12个月发放，激励的及时性非常差。
显然，利益机制不顺，公司领导成天苦口婆心、谆谆教诲也没用。
鉴于此，戴天宇老师提出从机制上解决问题，将门店分红方式调整为：
门店分红=(利润存量×10%+利润增量×30%+利润超量×100%)×客户黏度系数
其中，考核周期从一年缩短为半年，
门店利润存量=前半年利润;
利润增量=本半年利润-前半年利润;
利润超量=本半年利润-门店利润历史最高记录值;
客户黏度系数=(本半年老客户到店总次数+本半年新客户到店总次数×3)/前半年客户到店总次数×2。
这种机制安排，一方面解决“结构性激励失衡”问题，驱策马儿放开跑，原来基础差的门店拼命向前冲，好店也想“更上一层楼”。
另一方面，公式中加入客户黏度系数，给马儿带上嚼子，引导其按正确的方向跑。
门店的分红比例虽然增加了，但如果不按照公司的经营方针做好客户拓展与客户服务工作，客户不爱来，黏度系数低，门店即使赚再多的钱，分到手的也有限，贪小失大，自己看着办吧。
机制优化后，管理层再也不用苦口婆心、谆谆教导，公司的经营方针和管理意图却自动自发地实现了。
机制目标的自动达成，是需要动力的，动力不是靠口号激发的，而是来自于博弈各方的利益诉求及其相互作用、相互促进、相互制约，从而牵引着机制在演进中自动趋向均衡状态，亦即给定的机制目标。
一项机制，能否付诸实施并在实践中发挥作用，能否成为“活的游戏规则”，并不在于它的理念多么先进，条理多么严谨，规定多么严格，口气多么严厉，文字上的“神马”都是“浮云”。
真正推动机制落地并发挥作用的，是与机制相关的各色人群，或者说，是机制的“有关各方”基于各自的利益追求，在机制给定的框架内，相互作用、相互制约，最终使得遵守或者执行机制成为“有关各方”的理性选择。
“物以类聚，人以群分”，机制设计中，将与机制有关的人进行分类，并藉此研判不同的群体从自身利益出发对于所设定的机制目标可能采取的立场和态度——支持还是反对?支持什么?反对什么?——这是制订“自运行”机制的基本前提，只有搞清楚“动力之源”与“阻力之源”，才能让机制“动起来”，成为“活的游戏规则”。
例如公司为了赶工期，出台节假日加班规定，有的员工为了三倍工资愿意加班，而有的员工不愿加班，希望多一些时间陪家人，这就需要将员工这个“大群体”进一步细分为利益诉求不同的“小群体”，并在机制中作为不同的主体区别对待。
找出机制的“有关各方”，确定机制的“游戏玩家”，这一切都是给设计“游戏规则”做准备，是制订“自运行机制”的第一步工作。
总结：企业管理中的“令行禁止”，应该是基于实行机制化管理的企业才能取得很好的效果。
机制不在于多，主要在于把握好各方的利益诉求，使机制自动趋向于机制目标。
如此，即使没有严苛的管理，机制也能只发运行，从而做到企业的“令行禁止”。