华为事件管理流程规范
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
华为规范
一、规范五大高压线高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作：涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请，得到客户的签字确认后才能执行；涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天（非行业默许时间）进行，如用户强制要求，须经用户维护主管签字确认，经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意，并得到维护leader技术授权通过后方可进行。
高压线二、重大操作必按提方案，审核通过方可执行：涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案，且方案审核通过后才能执行；操作前必须进行数据备份，完成后必须进行业务、计费测试和记录，测试结果必须用户签字确认。
高压线三、重大事故及时通报，问题处理及时汇报：工程师获知客户重大事故时，应即时汇报（5分钟内）通报给2个人：产品维护leader、维护项目经理。
合作方员工在遇到重大事故时，5分钟内通报办事处产品技术负责人、项目经理，产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。
问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报（重要的需要书面汇报），汇报问题解决情况或者下一步措施；高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核：所有向用户提供的书面报告（尤其是产品故障说明报告），均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核，严禁私自向用户提供报告。
高压线五、杜绝一切退单和投诉，坚决保证客户满意度：熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求，杜绝一切形式的低分问题单（工程）或退单；日常注意和用户沟通的方式，从心底里尊重用户，杜绝一切形式的投诉和低分单。
二、办事处重大事故通报流程1、工程师接到事故投诉后5分钟内通报产品LEADER（网优工程师通报给NTS 经理），产品LEADER/NTS 经理接到重大事故后，必须立即按照《XXX 产品事故技术定级标准》在5 分钟内确定事故的技术级别，并通报代表处CS 经理、SPM；同时产品LEADER通报800申请公司二线专家支持。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。
IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。
本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。
它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。
具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。
这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。
在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。
此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。
在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。
在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测试等。
IPD流程要求进行测试评审和测试变更管理，以及持续不断的缺陷修复和性能优化，确保产品质量达到标准。
6. 发布阶段在发布阶段，团队将产品交付给客户，并进行售后支持。
IPD流程要求团队进行产品发布评审和发布变更管理，以确保产品的正确交付和满足客户的需求。
同时，还要进行产品的监控和反馈，及时处理客户的问题和反馈。
华为 会议管理流程
华为会议管理流程
1.确定会议目的和议程：在召开会议之前，需要明确会议的目的和议程内容，以便确定参会人员和讨论主题。
2. 安排参会人员：根据会议目的和议程确定参会人员名单，并
发送邀请函，确认参会人员是否能够出席。
3. 确定会议时间和地点：根据参会人员的时间和地点要求，确
定会议时间和会议室或场地。
4. 准备会议材料：根据会议议程，准备相关的会议材料，如演
示文稿、数据报告、会议纪要等。
5. 召开会议：根据会议议程召开会议，主持人介绍会议目的和
议程，参会人员进行讨论和决策。
6. 记录会议内容：会议过程中，需要有专人记录会议内容和讨
论结果，并制作会议纪要，以便后续参考和跟踪。
7. 跟进会议决策：根据会议议程和决策结果，需要有相应的人
员负责跟进会议决策，实施相关措施和监督效果。
以上是华为会议管理流程的主要步骤，通过严谨的会议管理流程，能够有效提高会议效率和决策质量。
- 1 -。
华为流程体系及实施方法最佳实践
华为流程体系及实施方法最佳实践华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其流程体系和实施方法在业界被广泛认可和推崇。
华为的流程体系建立在高效、卓越和可持续发展的基础上，通过严格的流程管控和科学的实施方法，帮助企业提升管理水平和产品质量，实现持续创新和全球竞争力。
华为的流程体系主要包括四个方面：流程设计、流程执行、流程改进和流程评估。
首先，流程设计阶段是根据企业需求和战略目标，确定并设计适合的流程。
华为注重流程标准化和流程可量化，确保流程的规范性和可测量性。
其次，流程执行阶段通过明确的责任分工和流程执行标准，确保流程按照设计要求进行执行。
华为采用信息化手段，如ERP系统，实现流程的自动化和集成化，提高流程执行效率和准确性。
再次，流程改进阶段通过对流程的不断优化和创新，提高企业的运营效率和质量水平。
华为注重借鉴和吸收国内外优秀的流程管理经验，不断改进流程，提高企业的核心竞争力。
最后，流程评估阶段通过制定并执行流程绩效评估指标，及时发现和解决流程问题，确保流程的稳定性和持续改进。
华为的实施方法最佳实践主要包括三个要素：标准化、培训与协作和持续改进。
首先，标准化是华为流程实施的基础，通过制定标准化的流程和操作规范，确保流程的一致性和可复制性。
华为注重流程的可测量性和可视化，通过建立流程文档和流程图，促进员工对流程的理解和执行。
其次，培训与协作是华为实施流程的重要环节，通过组织培训和知识分享，提高员工对流程的认知和能力，增强团队合作和流程协同。
华为注重员工的学习和发展，鼓励员工参与流程改进和创新。
最后，持续改进是华为流程实施的核心理念，通过持续监控和评估流程绩效，及时调整和改进流程，确保流程的持续优化和适应性。
综上所述，华为的流程体系和实施方法最佳实践在于流程的规范化和标准化、流程的自动化和信息化、流程的持续改进和优化。
华为通过建立高效的流程体系和科学的实施方法，不断提升企业管理水平和竞争力，实现可持续发展和全球领先地位。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
、PDT 、PDT
通知行销产品经理 通知行销产品经理
需求发生变更
IPD5.1 DRY RUN培训
——市场管理流程
15
MM是什么
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？
• 这个市场发生着什么样的变化？
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
− 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
16
MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务
计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
华为流程管理体系介绍[11]
![华为流程管理体系介绍[11]](https://img.taocdn.com/s3/m/884b9185c67da26925c52cc58bd63186bceb9296.png)
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开发（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人才战略、人才招聘、人才培养、人才激励、人才评估等。
信息技术管理：负责公司的信息系统规划、信息系统建设、信息系统运维、信息安全管理等。
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•03 •事0件分析
•03 •发2布故 •障公告
•03 •恢复1服务或 提
• 供解决计划
•系 统 •时 间
•TSD
•Time i
•注：timei（i =1，2，3，4）的值参阅《SLA指标定义及测评方法》
•华为公司事件管理流程—事件级别定义
•按照《IT问题升级与管理制度》中的定义，判断问题级别的原则如下：
目录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 ➢ TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
•TSD规范
•在TSD系统登记问题时，要求登记：用户信息、问题状态、紧急程度、问题描述 、解决方案、SCIM几方面信息，如图所示:
•
•注：给用户做了现场支持的Desk top Support Provided要 打勾，没有去现场支持的不能打勾 •特别提醒：
•01 •检7验解 •决方案 •02 •复0查问题 •记录信息
•01 •关闭8 问题
•02 •事1件分析
•02 •否 •02
•是
•是2否要 •是3否有解
•发公告 •决 方 案?
•是
•否
•02
•接8收问题
•记录单
•是
•02 •是4否有 •变更？
•否
•02 •复8查问题 •记录信息
•原因不明或重 •复出现的事件
•服务请求：并非由于IT基础设施出现某种故障而导致的各项事
件。
•问题：可能或已经导致一个或多个突发事件的潜在、未知的故
障原因。
•事件管理流程的目标：
尽快恢复正常的服务操作； 将对业务操作受到的负面影响降为最低； 根据SLA确保尽可能高的服务质量和可用性级别。
•Ownership, Monitoring, Tracking and Communication
•00 •提1出请求
•00 •记2录问题
•信息请求
•否
•00 •是3 否为突 •发事件? •是
•00 •事4件分析 •、定 位
•原因不明或重 •复出现的事件
•00 •检7 验解 •决方案
•00
•是
•是5否有解
•决方案?
•否
•00 •提6供方案 •恢复服务
•00 •关8闭事件
•00 •故9障确认
•01 •记0录问题
•Time i
•注：timei（i =1，2，3，4）的值参阅《SLA指标定义及测评方法》
INCIDENT管理流程
•用 户 •IT热线人员
•变更管理流程
•IT问题根源分析流程
•02 •检6验解 •决方案
•02 •关7闭问题
•机房监控人员 •A •技术支持人员 •B •三级支持/供应商 •公告发布人员
Incident Activities
•Incident Detection & Recording
•Classification & Initial Support
•Investigation & Diagnosis
•Resolution & Recovery
•Incident Closure
•Service Desk responsibility
•问题记录
•01 •是1否有解 •是 •决方案?
•否
•01 •恢2复 •服务
•01 •关闭3 事件
•监控信息
•问题记录
•01 •故4障定位
•设备故障 •其它故障
•线路故障 •电源故障
•01
•接9收事件
•B
•01
•01
•接5 收 •报障单
•恢6复服务
•A
•公告发布人员
•系 统 •时 间
•监控系统
•TSD
•紧急程度1---对业务有至关重要的影响：业务系统完全丧失了服务功能或丢失了所有的 资源，工作无法再继续进行。界定原则：SLA协议中承诺的应用系统完全不可用，如： ERP系统崩溃、NOTES/EMAIL服务器出现严重故障、ASMS、WMS、SAP、Proxy、 HW-Card、条码、OSP、WEB、公共数据平台等系统不可用；或整个办公区网络主干 中断，影响关键业务系统无法继续进行，如：海外主干线路中断、国内研究所和重要办 事处所有主、备线路同时中断、数据中心网络故障。 •紧急程度2---对业务有严重的影响：业务系统丧失了重要的服务功能或丢失了重要的资 源。例如：ERP数据库表不能正常访问、单台NOTES服务器不可用或局部网络中断， 导致主要的应用系统不能正常运行。 •紧急程度3---对业务有较小的影响：业务系统丧失了较少的服务功能或丢失了较少的资 源，个别用户某些业务功能不能使用。例如：一些ERP的功能特性不能正常发挥，但不 •影响系统的正常运行。 •紧急程度4---对业务没有影响：用户工作正常，没有因为该问题的存在而妨碍其工作， 可正常查询和报告信息。例如：查询技术信息和使用技巧、海外当地非工作时间的网络 故障。
•Source: OGC (Service Support)
目录
事件管理流程概念介绍 ➢ 华为公司事件管理流程 TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
INCIDENT管理流程
•IT客户请求处理子流程
•IT问题根源分析流程
•用 户 •IT热线人员 •机房监控人员 •技术支持人员 •三级支持/供应商
2wd
二级技术支持
处理时间 解决时间
立即
2h/4h
立即
2h/4h
2h
1wd
1wd
2wd
三级技术支持
处理时间 解决时间
立即
2h/4h
立即
2h/4h
1wd
1wd
2wd
2wd
•特• 别提醒： •1级问题和2级问题的解决时间在正常上班时间和非正常上班时间是有区别的。正 常上班时间内的解决时间是2小时；非正常上班时间的解决时间是4小时。 •解决时间是在TSD中从登记事件记录时开始计算的。
华为事件管理流程规范
2020年5月28日星期四
目录
➢ 事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 TSD规范 IT事件的升级及管理 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
•事件管理流程概念介绍
•突发事件：任何不是服务标准操作组成部分的事件，它们能导
致或可能导致服务中断或服务质量下降。
•实例列举：SO管理库—操作指导—IM—“如何判断事件级别”
•华为公司事件管理流程--及时处理和及时解决要求
• 发生突发事件后，要求各级技术支持必须在以下时间内处理并解决该突发事 件：（h:小时wd:工作日）
紧急程度
1 2 3 4
IT热线
处理时间 解决时间
立即
2h/4h
立即
2h/4h
2h
1wd
4h