人力资源绩效考核中平衡计分卡的应用
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
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激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
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工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
人力资源开发中平衡计分卡的应用及研究
而 且还 应 是 战 略性 的。 鉴 于信 息 系 统对
暴 露 出 些较 为 普 遍 的 问题 ，如 果不 能 平 衡 记分 卡 应 用 的重 要 性 ，建 议 我 国企
资 源 的专 员从 繁琐 的手 工操 作 中解 放 出 支 持 和 全 体 员工 的 认可 、和 员工 沟通 与 引 用 时 要 注 意 对 它进 行 完 善和 发展 ， 要
来 ， 高 经 营业 绩 。 套 完整 的方 法 帮 助 提 这 共 识 上 的 障碍 等 。 在 我 国企 业 绩 效管 理 根 据 自身的 实 际情 况 和 绩效 考 核 的 实际 管 理 者很 容 易 地考 察 公 司 、部 门和 个 人 体 系 中采 取 的改 进 措施 的 绩 效表 现 ，并及 时 采 取措 施 提 高 经 营 业绩 和 做 必 要 的 战略 调 整 。
Ｒ Ｃ ＥＮ
刊 ＡＮ Ｋ Ｆ ＡＩ Ａ ２ ８ ２ ００ ０
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维普资讯
计 企 业 的绩 效 管理 系统 ，使 其 和 企 业 刍 勺 经 过 十 年 的 发展 ， 得 了巨 大 的成 功 ， 获 越 注 意 将 信 息 系统 与战 略 结 合 在 起 ， 使 人 力 资源 系统 、组 织 文 化 、能 力发 展模 来 越 多 的 企 业 已经 实施 或准 备 实 施平 衡 信 息 系 统 反 馈 的信 息 不仅 是 战 斗 性 的 ，
Ｃ０ｒ ｒ ｅａ ｒ ｔｈ １Ｖ Ｐ ａ ｓｕ ａ 内部 业 务 流 程指 标 和 学 习与 成 长 绩 效指 Ｓ ｅｃ ｄＭ ｅ ｔｒ ｅ ｅｒ—
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
战略主题为主线从上到下可以建立一个完整 的 因果 关 系链 ，全面 评价 无形资 产的 价值 创 造过程。平衡计分卡不仅使指标体系更加科 学和完整， 同时将员工与企业的绩效联动起 来。建立基于部门与个人计分卡的绩效评价 陈军 吟 谢立新 云南财经 大学工商管理学院 昆明 ６ ０ ２１ ２ ５ 系统基于部门与个人计分卡制定绩效管理制 度不仅使 战略转化为每个 人的行动，还可以 管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性 解决上述 目标与指标的难点问题 。 【 文章摘要 】 人 力资 源管理 目标 ，８％的公 司不接 受 把人 ５ 绩 效 评 价 是 企 业人 力 资 源 管理 领 所 域 一 个 重 要 课 题 。 平 衡 计 分 卡 是 一 种 力 资本 作为 企业 无 形资产 。 以 目前入 力资 三 、实施 平衡计 分卡面临的阻力 源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制 （ 一）缺乏高层 的充分支持 新 型的 绩效评 价 系统 ，在 欧美 企业 中 订 公司 、部 门 、员工 的业绩 标准 ，成为 公司 平衡计分卡是一套战略管理工具 ， 它的 得 到 广 泛 的 运 用 ， 它 综 合 考 虑 了各 个 构建 模式 是 由上 至下 ，即 由高层 主管 主导 战 的业务伙伴 ，实现公司利益最大化。 关键 因素 ， 用滞后超 前指 标 ， 使 协调 长 然后将制定好的战略转换成一套 传统的绩效评价体系以财务数据为主， 略的制定 ， 期 和 短 期 目标 ，平 衡 了财 务 和 非 财 务 只反 映 结果 不反 映 过程 ，会导 致 机 会主 义 、 环 环 相扣 的业绩 评价 指标 体系 ，以确保 全体 指标 ，满足 了内部和 外部 多方 面的需 传统的以财务为主的绩效评估往 员工 努力 达成 企业 的 战略 目标 。 应该 成 立企 要 。本 文分析 了我 国企 业 企业绩 效管 短期行为， 往使 员工 和企 业 陷入一 种误 区 ， 把绩 效评 估 业 实 施 Ｂ Ｃ 小 组或 委 员会 ，去 解释 公 司远 Ｓ 理 的现 状 面 临 的 问 题 ，指 出平 衡 记 分 并建 立 四方面 具体 的 目标 和保证 仅作 为一 种劳动 分 配制度 的必然 选择 。 际 景 和 战略 ， 实 卡提 供 的 思路 ， 临 的 问题 ， 施 的 步 面 实 骤 ， 尾 总 结 了全 文 ， 出 虽 然 平 衡 计 上 ，员工 关心 的并不 是金 钱 ，尤其 对 于年 轻 实 施 中 的各项 流程 。 结 指 某咨询 公 司对 一百 个企 业主 和一 （ ） － 企业的管理基础较差 分 卡 需 要 进 一 步 的 探 索 和 完 善 ，但 是 员工 而言 。 由于历 史 的原 因，我 国的企业 管理基础 对改进 我 国企业 的 内部 管理 不 失 为一 百个白领职员做 了一个关于如何才能吸引人 才和激励人才的调查 ， 结果发现企业主大多 相 对薄 弱 ，尤 其 是 战略管理 。战略管理 在 国 种 有效 的方 法。 ． 认 为高 薪是 第一 位 ， 企业有 发展 空 间是 第二 内企业 应用较 晚 ，目前许 多的企 业还 没有 引 位 ， 员工 则认 为企业 对其 能力 及 创造 价值 进 战略管 理 ，这 给企业 实施 平衡计 分卡 造成 而 【 关键词】 的认 可是第一位 ，有学习进修机会是第二 了 困难。随着企业对平衡计分卡认识 的深 平 衡 计 分 卡 ； 绩 效 ；评 价 位 ，而把 高薪 放在 第五 位 ，发展 空 间放 在第 入 ，越 来越多 的企 业开始 引进 或考 虑引进 平 在绩效评价时应当充分考虑非 衡计 分 卡 。 平 衡计 分 卡是 目前 全球 公认 的最 先进 ， 七位。因此， （ 企业的 Ｉ基础较差 三） Ｔ 最 具影 响力 的管理 工具 ， 用其 创 始人 卡普 兰 财务 因素对员工影响。 许多公司抱怨，实施这一新的绩效管理 和诺顿的话来说 ，“ 平衡计分卡是一种绩效 系统 ，多了太多的纸质文件 ，非常繁琐 ，而 管理 的工 具 。 将企 业 战略 目标逐 层分 解转 二 、平衡计分卡提供解 决思路 它 要想适应行业发展 ， 持续不断提高员工 且 考 核数据 统计 工 作量 非常 大。不 但没有 帮 化为各 种具体 的相互 平衡 的绩效考 核指 标体 系， 并对这 些指 标 的实现状 况 进行 不 同时段 的绩效， 并使员工的行动与团队和企业的 目 标 助 公 司提 高 效率 和业 绩 ，反 而成为 人力 资源 的考 核 ， 而为企 业 战略 目标 的完成 建立 起 保持协调一致， 从 就应做好这三点： 一是要有清 部 门和 分公 司经 理 的负担 。因此 ，应 用相 应 Ｓ 软 可靠 的执行 基础 ” 平衡 计分 卡 在组 织理 念和 晰的战略 与价值 观 ；二是要 基于企 业价值 观 的软件系统是成功实施Ｂ Ｃ的必要条件， 实施 的鸿沟 之 间搭 起 了一 座桥 梁 ， 有效地 将 建立科学衡最无形资产及其价值创造过程的 件系统设计应结合本公司企业文化和商业实 Ｓ 企业制定的战略转化为商业效益， 能够多角 评价 系统 ；三是 要通过 评价 系统将 战略 与变 践 ，提 高整 个组 织 中 Ｂ Ｃ 实 施透 明度 ，建 度地为企 业提供信息，综合反映企业的业 革创 新的驱 动 因素联系起 来 ，持 续地传 达给 立适应企业战略 目标的企业文化，加强对市 绩 ， 助企业 实现 长远 的 目标 。人力 资源 管 每一个 人 明确使 命 价值观 描述 战略 。使 命是 场变 化 的应 变速 度 和 能力 。 帮 理平衡计分卡的实施有助于从人力资源管理 企业存在的理 由，为了完成使命，企业需要 （ 没有围绕着战略管理来设计企业的组织 四） 角度 推动 公司 整体 业绩 的提 高 ， 人力 资源 明确价值 观 ，揭示 企业 的核心信 念 ，并 采用 结构 把 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观 ห้องสมุดไป่ตู้设 立 专 门的管 理平 衡计 分 卡 的组织 ， 管理提升到战略层面 。 和 信念 ， 同时 还要基于 目标市 场和杨 产品 ， 为各 级 组 织 设 立相 应 的 平衡 计 分 卡 管 理 机 通过 战 略描述如 何去 实现使 命 。平衡 计分 卡 构 ，配置平衡 计分卡的管理人员。另外要根 企业人力 资源管理现 状 专家研 究 结果 显示 ，有 ６ ％ 的公 司财 提供 以一 个框架 ，一 种语言 ，传播 使命 和用 据 战 略管 理 的 流程 ， 从 战略 制 定 、 战略 实 ０ 务预算工作没有和公司战略有联系 ， ７％ 有 ０ 战略 目标和衡量指标来告诉员工当前和未来 施、战略评估到战略调整，来整合组织的职 保 的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司 成功的驱动因素。它把 目标和指标的因果关 能 资源 ，保 证 战略管理 流程 的顺畅运 转 ， 阐述得 非常 清晰 ，管 理者借 此凝 聚企业 员工 证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和 战略有 联系 ， ５ ８％的公 司高级 管理 人 员没 有 每个月至少花一个小时讨论公司战略执行 ， 的精力、能力和知识来实现长期目标，使组 战略评估。 织行动和组织的人力、物力和财力共同服务 （ 没有很好地将Ｂｃ实施与激励机制进行 五） ｓ ９％的公司员工不知道公司战略规划９％的 ５ ０ 于组织的战略。平衡计分卡由层层支撑的四 有效的匹配 公司没有真正执行公司的战略规划。 这表明 很多实施 Ｂ Ｃ 的公司都将其与员工能 Ｓ 人力资源管理没有制定出与战略保持一致的 个层面组成衡量财务指标、非财务指标 ；长 业绩 管理 体系 。 期 目标与短期目标 ；结果指标与动力指标 。 力发展和浮动薪酬体系相联系 ， 这对战略执 能够全面反映业务以单位的战略 ，以某一个 行非常有帮助。 可激励全体员工把重点放在 另一份调查结果显示， ０ ｏ ８￣的人力资源 ／
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用
[摘要] 现阶段,商业银行人力资源绩效管理面临的一系列挑战，单用财务指标评价绩效的方法存在短期化倾向，不能适应商业银行长效发展目标.平衡计分卡围绕公司的战略和愿景展开，能够全面平衡价值创造的各个有关环节，兼顾长期利益与短期利益的平衡，实现客户、员工和银行的共同成长.在商业银行对平衡计分卡的实际运用中，应更多注意它本身的动态性和适应性，在权重安排和指标设置上进行合理选择。
[关键词] 商业银行平衡计分卡绩效管理绩效管理（performance management）是企业为了实现各项目标，通过对员工的工作表现和业绩进行全面分析和评估,充分调动其工作积极性,不断挖掘其潜力的一系列管理活动。
成功的绩效管理能使个人的努力和组织目标保持一致,是商业银行持续成长、持久经营的重要条件.目前，商业银行人力资源绩效管理正面临着一系列挑战和问题，平衡计分卡的引入是应对挑战的一种积极探索.一、现阶段商业银行人力资源绩效管理的面临的挑战随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深化，现阶段商业银行人力资源绩效管理面临着一系列新的挑战。
1.商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对绩效管理提出挑战。
面对国际银行的激烈竞争，我国商业银行需要制定长期发展战略，寻找核心竞争力，整合战略资源，保持长期竞争优势。
商业银行应为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野，克服片面短期化的行为。
为此需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的考核。
2。
商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战.管理层已经认识到传统的直线职能型组织结构因管理链过长而不能适应顾客导向型的营销战略。
目前，商业银行组织结构已出现了扁平化改革的趋向,表现在管理跨度加大、管理链缩短,决策权下放，以加快对市场变化的反应速度，许多商业银行出现了跨部门的团队组织,如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。
3。
商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战。
良好的企业文化能够引导员工建立起与组织一致的目标,为员工营造出团结一致、沟通顺畅、竞争有序的工作氛围，提高员工的满意度和忠诚度.商业银行要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观.4。
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人力资源绩效考核中平衡计分卡的应用
摘要：我国从上个世纪起开始实行人力资源平衡计分卡制度，颇有成效。
这项制度有许多其他单位的业绩评价系统所不能比拟的优势占据了领先地位，但是这种制度在多数中国事业单位的实施效果非常不理想。
本文分析了平衡计分卡的内容和特点，并提出一定的问题来完善这项制度。
关键词：平衡计分卡绩效考核应用
在我国工业化发展的过程中，为了实现事业单位内部的财务分配，许多大型的事业单位都建立了相关的控制系统，来对财务进行监管。
随着信息化的加强，单位内部面临越来越严重的竞争。
如果仅仅是依靠先进的理念来提高单位的生产效率，并不能让事业单位在竞争中脱颖而出。
还需要考虑到单位的竞争力，并且还包括社会对这个单位的满意程度。
由此可见，单一的枯燥的财务的体系并不能够满足单位内部激烈的竞争，通常在这种情况下，我们就极其需要用一套新颖又科学的方法，这个方法是十分有效的适用于单位内部的一个评价系统――平衡计分卡。
一、平衡计分卡的特点平衡计分卡为事业单位的内部管理提供了支持，尤其是随着我国全球化的发展，日益加剧的市场竞争导致对单位进行战略管理，显得特别重要。
平衡计分卡的指标与战略的目标相互联系，采取一定的措施管理平衡计分卡，对单位的全
面发展具有重要的作用，巩固平衡计分卡的主体地位，能够从整体上提高一个单位的工作效率，平衡计分卡涉及的内容都能在根本上促进一个事业单位的成功。
我们通过对平衡计分卡提供的报告进行分析，把各种要素联系在一起，从而促使这个单位走向成功，并且为一个事业单位的成功奠定了基础。
除此之外，还要加强单位内部的合作模式，能够有效地防止单位内部出现管理上的不平衡。
团队精神在一个单位中占据着十分重要的作用，并且还集中的体现了单位的文化。
平衡计分卡的一个最重要的优势是能把这些单位内部的各个要素集合起来，让管理者们了解到每个部门的职责都不相同，在单位内发挥着不同的作用。
管理者们如果认识到这一点，就能采取正确的方法对每个部门的不同的工作进行改进，这些改进和进步在通常情况下，是以另外的部门的退步为前提。
每个单位内部的管理部门要进行战略决策的时候，都要根据单位自身的实际情况，经过仔细慎重的考虑之后，最终会选择会一个最有效的方案。
平衡计分卡还具有重要的激励作用，提高职工的工作热情，职工积极完成工作，单位就能高效有序的运转。
通常情况下，单位中高层管理者们的态度对下属起着重要的作用，管理者们提出工作要求，在评价标准这个准则下，验证下属们的行动是否合乎标准，还能对行动的结果进行综合评价。
平衡计分卡就不同于传统的业绩评价体系，主要强调的是对目标进行有效管理，并且还要
鼓励下属不一定要完全听从领导们的安排，下属也可以充分发挥其主观能动性，对规定的任务进行创造性的改造，管理系统还具有激励作用。
因为在进行系统的管理中，事业单位中的高层管理人员可以首先了解，中下层管理者们的管理情况，根据实际作出决策，这样的决策管理才是明智的。
另外还存在的一个原因是，财务方面的具备专业水平的管理人员，还并没有完全搞懂整个企业资金的运行状况，单位在进行管理时的先进技术，从而不能在技术上走一条创新的道路。
因此，我们就不能对事业单位在运行过程中业绩水平进行合理的预测。
二、平衡计分卡的步骤
1.制定发展战略
平衡计分卡在整个单位进行全面战略管理的过程中占据着十分重要的地位，随之平衡计分卡也相应的就对整个事业单位的战略化发展目标提出了更高的要求，事业单位首先要明确自己的职责和工作使命，明确单位的发展方向，面对国家和社会发展的要求，合理调整内部结构，对单位中的有效资源进行合理分配，从而使这个单位在竞争中立于不败之地。
同时，还要制定出一套与单位发展相适应的发展战略，这个战略一定要具备适合性、灵活性和激励性这些特点。
处在不同发展周期中的单位有不同的战略。
我们面对每个事业单位发展的不同情况，要明确单位的具体发展目标，使用不
同的战略来促成目标的完成。
通常情况下，还处在成长期的单位，在战略化发展的进程中，是为了适应社会发展的要求。
我们可以根据具体的社会要求，结合每个单位自身实际，制定出来一套与事业单位长远发展相适应的措施。
这个策略具备灵活性、激励性等特征。
事业单位处在不同的生命周期发展战略也是不尽相同的，这一点需要特别注意。
平衡计分卡还具有一项功能，管理层次首先审视战略目标，再修改这个目标，这样平衡计分卡就促进了单位管理阶层的交流。
2.为重要的学习与成长设置一个衡量的标准
首先是要促进事业单位内部职工都要认真学习，充分发挥他们的工作积极性，从根本上对职工们的工作进行创新，才能使这个单位面对不断变化的社会要求从容不迫。
要想使职工们获得领导们的满意和认可，就需要在提高工作效率方面下功夫，还要不断提高社会影响力。
对事业单位职工们进行评价的方法有很多，其中一个方法就是年度调查法。
年度调查法又包括：决策的参与程度、工作认可程度、职工满意程度，从这三个方面出发，在总体上获得社会的满意，并且还要考虑到职工们工作的稳定程度和进行科学的创新。
职工的稳定性指的是要在长期之内保持职工们的上岗，职工的辞职会造成事业单位人力资源上的损失，尤其是在一个单位内占有举足轻重地位的高级人才，高级人才的变动也是这项考核制度的一个标准。
一个单位是否具有巨大的发展潜力与前
景，主要是看单位中的职工是否都具备了创新能力。
有些创新思维能力非常强的职工，每年申请的专利，依靠智慧所得的价值都远远的超出了职工们的工资，这些举措同时也激励了员工们的工作热情，让他们在更高的领域发挥自己的优势和作用。
事业单位中的信息系统的主要功能，能够准确把握各种有效信息，并且还能把这些有效信息传达给职工们。
单位为了提高自己的成果，就要使提供的服务能够最大的满足社会的需求，得到社会的认可，从而提高事业单位的信任度。
所以我们要对单位内部的状况进行全面的整改，还需要定期组织优秀的具有上进心的职工们有计划地开展培训和教育。
3.健全考核体系
事业单位中的考核制度还需要健全，单位中职工们的工资、奖金、津贴、教育培训的内容都与平衡计分卡是否完善有着紧密的关系，尤其是职工们的薪酬，如果职工们完成的不好，就要对职工们进行必要的惩罚，建立起一套科学合理的考核体系，职工们获得奖金的高低和平时的培训教育都受到平衡计分卡的影响。
所以考核制度就能起到督促的作用，对于完成的不好的职工要适当的采取惩罚措施，对于完成的优秀的职工可以进行奖励。
在教育培训方面，也要采取措施，这个措施的具体内容是给优秀的员工们提供一个继续深造
的机会，对完成情况不好的员工要强制性的让其学习，在职工的晋升方面上，要实行优胜劣汰的制度，能者得到提升，
庸者加强学习。
使平衡计分卡能够在最大程度上，提高职工们的素质，职工们要在最大限度上展现出对工作的高度责任感。
同时也有利于事业单位在最大的程度上利用人才资源、开发人力资源，在最大程度上提高单位的绩效。
综上所述，由于中国事业单位与国外事业单位存在明显的不同，不仅在战略措施上，并且在文化上都有巨大的不同，所以我们要根据单位发展的不同的情况，及时地修改方案，完善平衡计分卡的内容，要按照平衡计分卡的实施步骤，实现事业单位的可持续发展。
参考文献
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