素质模型与测评
人员综合素质测评的五力模型
人员综合素质测评的五力模型无论何种测评理论都是从多个维度将指标分解，根据一定的体系，定量的分析后得出分值，最后将分值加总得出的总分即为该员工的综合素质得分。
本理论也遵循此种指导思想，略有区别的是：将原有的惯用的“百分制”稍加改动，变为“五个维度总分500”的全方位模型。
一则可以更加精确的定义每个维度，二则在更加全面直观的反映出员工的基本面的同时又可以避免百分制惯性思维中的“分数不高，面子上过不去”的尴尬。
下面就具体介绍一下五力模型的实施原理和操作方法。
一、指标体系的定义：1.工作能力：工作能力是所有组织中的首要考量的因素，良好工作能力的直接反应就是工作的结果和质量。
2.协作精神：现代化的企业分工越来越细，要成为专家型人才，每个人就必须将全部精力专注于自己狭窄的领域。
各专业之间紧密配合，主动补位，就显得越来越重要。
不仅是专家型人才，通才更需要彼此协作。
假设的前提为：一个人的精力是有限的。
若要覆盖面广，必定深度有所欠缺。
唯有紧密协作，才能取得1+1>2的效果。
3.方式方法：良好的沟通与和谐的人际关系也是一种生产力。
在中国五千年的文明历程中，说话做事讲求方式方法可以看作国人智慧的集大成之作。
无论员工处于组织的哪一层级都会涉及到水平和垂直两个沟通方，若方法得当，则事半功倍；若不考虑沟通的对象和所处的客观环境，则很有可能事倍功半。
4.进取精神：想要加入一个组织，是有一定门槛的。
很多情况下这个门槛会是学历，特别是对于没有工作经验的员工（如应届毕业生或初次就业人员）。
所以学历在社会中很重要，它的高低不仅标志着受教育程度，更直接反映出为了追求更高的学术造诣而付出的努力。
学历同时又不是那么重要。
对于“第一学历”（全日制最高学历）来说，这是“一锤子买卖”。
也许有人在高学历的光环下前程无忧了；也许有人高考发挥失常、也许有人考研时功败垂成，难道名落孙山的结果要伴随他们走过连自己都不确定时间长短的艰辛历程吗？作为一个积极创新、努力求变、以发展的眼光对待新形势题的组织，更应该重视员工入职后努力。
基于RISKING评价模型的创业者素质测评
基于RISKING评价模型的创业者素质测评1（一）关于成功创业者“RISKING”素质模型首字母2要素释义R资源（Resources）主要指创业必须的人力资源、物力资源以及财力资源等，包括好的项目资源。
I想法（Ideas）主要指具有市场价值的创业想法，能在一定时期产生利润。
应具有一定的创新性、可行性与持续开发与拓展性。
S技能（Skills）主要指创业者所需的专业技能、管理技能和行动能力等，如果个人不完全具备，但是团队之间能够形成技能互补，也是不错的能力组合。
K知识（Knowledge）主要指创业者所必须的行业知识、专业知识以及创业相关知识。
例如商业、法律、财务等知识。
良好的知识结构对创业者的视野开拓、才智发挥具有很高的价值。
I才智（Intelligence）主要指创业者的智商与情商，具体表现为观察世界、分析问题、思考问题和解决问题的能力。
1相关内容来自创业课程PPT，具体出处不明确。
2首字母构成RISKING，刚好是风险的意思，也可以寓意为创业的风险，体现创业的风险性特征。
（二）基于“RISKING”素质模型的创业者素质测评表本测评表基于成功创业者“RISKING”素质模型而设计，专门用来测量创业者是否拥有充足的能力与素质去进行创业。
其中的测试题由一系列陈述语句组成，主要从“RISKING”素质模型中七要素，即想法、技能、知识、才智、目标、资源和关系网络等七个方面而进行设计的。
测试过程中，创业者只需要根据自己的实际状况，选择最符合自己特征的描述即可。
应注意的问题是：选择时请根据自己的第一印象，不要思虑太多；虽然没有速度上的硬性要求，但是最好是在5分钟以内完成所有答题。
答题共30项，请全部答完。
每个题目只有一个正确答案，请选择最符合自己实际状况的答案，具体可在对应的选项中画“√”。
答案选项分别为：A．很不符合；B．不太符合；C．不确定：D．比较符合；E．非常符合。
（三）测评结果统计方法与说明：测试完毕后，按照所选答案分别统计出A、B、C、D、E五类选项的数目，其中选项个数最多的那类就是创业者所属的类型。
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。
明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；
知道何时做出决定，何时需要等待；
对自己的决定负责；
同时审视到内外部的环境，为作出正确的决策使用他人的专业的知识；
认识到影响决定条件中的必要因素；
评估不同选择方案的优劣；
收集各种看法，事先不拒绝任何建议；
得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；
以可行性、可能性为导向；
在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；
留出时间做重要的决定（避免草率行事）。
主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。
不当的主动能力
可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。
不具备主动能力
对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。
可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。
处理问题的能力可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；
当事情悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。
不当的处理问题的能力
在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情的增加而陷入险境中；在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。
不具备处理问题的能力
不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。
学生综合素质评价体系与模型构建研究
学生综合素质评价体系与模型构建研究学生综合素质评价体系与模型构建是当前教育领域的热门研究方向之一。
随着经济社会的不断发展和教育改革的推进，传统的学习成绩评价已经无法全面衡量学生的综合素质。
因此，建立一套科学有效的学生综合素质评价体系和模型，对于促进学生全面发展具有重要意义。
学生综合素质评价体系需要从多个维度对学生进行评价，包括智育、德育、体育和美育等方面。
首先，智育评价是对学生认知和学术能力的评估，主要包括学科知识的掌握程度、创新思维和问题解决能力等。
其次，德育评价是对学生道德品质和社会责任感的评估，包括学生的品德修养、社会行为和人际关系等。
再次，体育评价是对学生身体素质和运动技能的评估，包括学生的体能水平、运动表现和团队合作等。
最后，美育评价是对学生艺术素养和审美能力的评估，包括学生的艺术创造力、审美意识和文化素养等。
通过这些不同维度的评价，可以全面了解学生的综合素质发展情况。
为了构建学生综合素质评价体系，需要建立相应的评价模型。
评价模型可以是定性的，也可以是定量的，具体的选择取决于评价的目的和需求。
例如，可以采用综合评价表格的形式，对学生在各个维度上的表现进行打分，再根据不同维度的权重计算出综合素质得分。
另外，可以使用360度评价的方法，将学生自评、师评、家长评和同伴评等多方面的意见和评价进行综合，得出学生的综合素质评价结果。
此外，还可以结合主观评价和客观评价的方法，通过问卷调查、实地观察和项目展示等方式进行综合评价。
无论采用何种评价模型，都应该注重评价的公正性、客观性和科学性，避免片面或主观评价的情况出现。
在学生综合素质评价体系和模型的构建中，还需要考虑评价结果的应用和反馈。
评价结果应该能够及时反映学生的发展情况，为教学和学生发展提供有效的指导和支持。
评价结果可以用于学生的学业规划和个性发展引导，通过了解学生的优势和不足，帮助他们制定合理的学习目标和发展路径。
此外，评价结果还可以用于学校的调整和改进，通过分析评价数据，提出教育教学改革的建议和措施，实现学校整体素质的提升。
胜任力素质模型与潜能评价理论
胜任力素质模型与潜能评价理论（常用模型与研究）胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。
然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。
胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。
建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。
但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。
自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。
作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]
![人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]](https://img.taocdn.com/s3/m/80eebbedf78a6529647d53f9.png)
人才测评中胜任素质模型[基于胜任特征的人才测评]人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]摘要该文总结了国内外有关胜任特征与测评方面的文献，阐述了胜任特征作为人才测评的标准的内涵，进而总结了胜任特征应用于人才测评的作用与意义，最后简要介绍了基于胜任特征的人才测评的技术方法。
本文有助于胜任特征与人才测评课题的进一步研究，对于人才测评的实践具有很强的指导意义。
关键词胜任特征，人才测评，内隐知识，人职匹配。
分类号B849: C93现在，越来越多的理论与实践表明，组织甚至国家的发展更加依赖于员工或公民素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好绩效，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。
胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。
1胜任特征―人才测评的新标准人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策[1]。
这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。
人才测评需要采用科学的方法收集真实准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。
那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。
长期以来，人们主要采用收集学业成绩和工作资历的办法。
直到二战后，开始采用收集智力测验结果方式进行人事决策。
智力测验的效标关联效度（如测验分数与工作绩效的相关）的大小是长期争论的问题。
对此，有的观点认为能力测验对人员选拔是无效的[2]；有的观点认为能力测验在许多工作背景下都是工作绩效的有力预测指标[3]；甚至有的观点认为能力测验在所有的工作背景条件下均有效[4]。
总的说来，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。
课程大纲《岗位胜任素质模型与人才测评》
岗位胜任素质模型与人才测评课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。
简单的讲就是一没标准二没工具。
本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。
课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级1. 通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级1. 管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级1. 专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级1. 职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级1. 知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度。
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工作主动性
个人理想
思想 行为 日常行为习惯 导致的职业倾向
内驱力
文件初始来源：郭剑锋
17
事业成就感测评(12题）
目标意识测评(17题）
总总经经理理 副副总总经经理理 （（经经营营管管理理人人才才））
洞察力测评(14题）
权重列表
影响力测评(18题）
危机处理能力测评(12题）
18
逻辑推理测评（16题）
– 最早 (50年代初) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用
– 麦克里兰博士在1973年发表 的一篇文章标志着胜任 质 运动的开端
– 胜任 质的概念在企业界得 到广泛的应用
4
•心理 质，可以反映一个人的 维方式，性格行为 点，道德修养，文明程度。马 洛的需求层次 以能够引起全世界的关注，主要是 反映了人类
物质收益
非权利与形象
10
素素质质模模型型之之荣荣格格性性格格理理论论模模型型
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
性格特质
内驱力与动机
思维
外倾
外倾思维型
荣格人格 理论
情感 感觉
外倾情感型 外倾感觉型
直觉
外倾直觉型
内倾
内倾思维型 内倾情感型 内倾感觉型 内倾直觉型
11
素素质质模模型型之之FFOOCCUUSS独独创创的的四四色色分分析析性性格格模模型型
性格特质
内驱力与动机
素素质质模模型型之之态态度度模模型型
创造性 敏捷性 积极性 责任性 纪律性 独立性
态态度度模模型型
热情 坚韧性 主动性 团队精神 民主性 风险精神
15
个人/组织成功的金三角
AQ
获得成功百分比
10％
20％30％Fra bibliotekAQEQ
IQ
EQ
IQ
16
人人才才职职业业观观素素质质模模型型 了解人才职业发展兴趣的工具
8
素素质质模模型型体体系系包包含含的的内内容容
岗位对人员的任职要求
人员与 岗位匹配
外在显现
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
内在呈现
性格特质 内驱力与动机
易改变 可改变，周期长
难改变
通过培训后 企业选择有效的 适应岗效果 策略活动
通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意
绿色 内向
蓝色
1、最佳执行者，计划性和 责任心最强 2、追求完美，真诚和理性
12
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
性格特质
内驱力与动机
素素质质模模型型之之能能力力模模型型
专专业业知知识识 领领悟悟力力 计计划划能能力力 创创造造力力 写写作作能能力力 交交际际能能力力
能力模型 （二）
技技术术专专业业熟熟练练程程度度 判判断断力力
素质模型与测评
1
主要内容
胜任力（Competency）素质问题的引出 胜任力（Competency）素质各类模型研
胜任力（Competency） 素质模型应用
2
胜胜任任力力（（CCoommppeetteennccyy））素质质问质问问题的的引的引出引出出
有些人能力很强，为 什么在不 的岗位绩 效差异很大？
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
性格特质
1、工作热情，但以乐趣 为中心 2、乐观，随性，善于交 际
外向
1、有力的指挥者，强烈的目 标实现欲望，喜欢挑战 2、注重结果多余过程
内驱力与动机
红色
黄色
工作方式的不同
以人为 中心
以事情为 中心
工作效率不同 表达方式不同 个性习惯不同
1、和平主义 者，对原则不 注重 2、宽容透明， 非常友善，适 应强，倾听者
需要层次不可逆性和一个人的心理活动状况。 • 过人才心理 质测评，可以了解人才的 维方式， 行为准则，品质性格等。 是人力资源工作的重要 一环，是了解人才心理活动的一 捷径，是及时发 现人才，使用人才的科学数据库。
5
主要内容
胜任力（Competency）素质问题的引出 胜任力（Competency）素质各类模型研讨
胜任力（Competency）素质模型应用
6
质质的的冰冰山山模模型型((UUSS..HHAAYY))
工作中可展示的部分
工作中可能 感受到的部分
知识，技能
工作 度 人格 质 内驱力，动机
工作行为与结果
7
简单 复杂
素素质质包包含含的的内内容容
•技能展现：指一个人将事情做好的东西
知识呈现：指一个人对一个特定领域的了解 •社会角色认知与展现：指一个人留给大家的形象 自我形象树立与强化：是一个人对自己的看法 品质特质：指一个人持续稳定的行为特征 •动机与内驱力：指在一个特定领域的自然而然持 续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它 们将驱动引导和决定一个人的外在行动
独独立立工工作作能能力力 表表达达能能力力 领领导导能能力力 实实践践力力
13
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
性格特质
内驱力与动机
素素质质模模型型之之能能力力模模型型
计划力 判断力
协调力
知识
需要 不需要
指导力
高层管理者
中层管理者
基层管理者
14
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障
分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用
9
素素质质模模型型之之内内驱驱力力模模型型
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
性格特质
内驱力与动机
权利与外在形象
晋升机会 公司名声
注重薪酬与 职位价值 晋升机会
精神收益
生存/稳定 需求
合法利己 非常注重薪酬
行行政政总总监监
处理问题灵活性测评（15题）
行行政政副副总总 行行政政经经理理
人际关系测评（11题）
（（主主要要行行政政主主管管））
权重列表
集中思维力测评（12题） 坚韧性信念测评（17题）
企业在招聘中应该选择什 么样子的标准招聘才能够 减少流失率，难高绩效
高能力＝高绩效？ 用人标准？
不 的人员接 受培训后绩效 差异很大
培训工作忙而无效
干一行爱一行
管理干部如何传 递战略更准确和 清晰
战略不能够 有效传递
不 的人对工作的 度不一样，如何确保 绩效的持续稳定
3
胜胜任任 质质（（CCoommppeetteennccyy））方方法法的的历历史史简简介介
语言与数字敏感测评（11题）
专业能力测评（14题）
信赖度测评（15题）
财财务务总总监监 财财务务副副总总 财商敏感测评（15题） 财财务务经经理理 （（主主要要财财务务主主管管））
权重列表
自信心测评（14题） 财力管理目标测评（12题）
19
高级行政人员测评问卷
资源整合能力测评（10题）
专业能力测评（15题）