第三章 人力资源计划的编制分析
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案案例一如何规避培训风险？1一是不要在试用期内培训员工。
虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
2二是一次培训费用不要太大。
3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。
若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。
如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。
尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。
4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。
约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。
另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。
案例二主要问题是受训人员的选派上1缺乏对受训者培训前的需求分析2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求3缺乏规范的人员培训计划具体措施1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）2重视培训中学员的信息沟通和交流3强化培训效果的评估和考核4主管对培训者考核与评估5系统的培训计划案例三(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？(2) 培训投资回报率是多少？(3) 对培训效果进行分析评价答案：(1)总的培训成本= 32836元。
每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元培训投资回报率。
总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =(3)培训效果分析评价：①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。
②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。
案例四您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。
纲要 第三章人力资源规划 二、人力资源需求、供给的预测和平衡
供给分析
内部供给 职位分析 人员分析
外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 需求预测 需求预测
供给的数量、质量
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化
通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求是一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
德尔菲法（1）
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
纲要
第三章人力资源规划
一、人力资源规划概述
二、人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
第三章工作分析
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
第三章 案例分析(人力资源管理概论)
第三章案例分析绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。
原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。
思考题1.白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？2.他该制订一项什么样的招工方案？3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部因素：（1）企业目标的变化。
现代人力资源管理教学大纲
《现代人力资源管理》教学大纲教师：杨金波一、课程性质与任务人力资源管理的培养目标是：培养社会主义经济建设需要的德、智、体全面发展的，适应我国改革开放和现代化建设中企业管理发展需要的，从事旅游管理和其它管理工作的管理人员。
二、课程的目的和要求学会用人力资源管理理论分析和解决企业实际问题的方法，同时培养学生爱岗敬业的精神，为毕业后成功地走上社会参加企业经营管理实践打下基础。
注意培养学生树立人本管理意识，在教学和学习过程中，即要利用正反案例充分展现、诠释以人为中心的管理思想，并注重理论与实践的结合。
本课程教学和学通过人力资源管理课程的教学，可以使学生掌握人力资源管理的基本知识、基本原理，习的具体要求，请按照教学大纲和教材中规定“了解、掌握、重点掌握”三个层次来进行三、课程的基本结构本课程共分九章，具体内容如下：第一章人力资源管理概述第二章职务分析与岗位设计第三章人力资源计划的编制第四章员工招聘第五章员工的使用与管理第六章绩效考评第七章薪酬设计与管理管理第八章员工的培训与开发第九章企业文化与人力资源管理四、学时分配比例本课程；共48学时，全部采用课内教学。
人力资源管理音像教材学时分配表第一章人力资源概述（4学时）教学重点：主要了解人力资源、人力资源管理等基本概念，人力资源管理的目标、任务、内容与作用，以及人力资源管理的产生和发展。
教学难点：掌握人事管理与人力资源管理的主要区别。
（详讲）理解什么是人本管理，人本管理的层次与类型的划分。
第二章职务分析与岗位设计（详讲）教学重点：职务分析的概念、目的与内容、职务分析的基本步骤和方法教学难点：对不同职务进行描述和编写职务资格要求第三章人力资源计划的编制6学时（详讲）教学重点：结合本章内容，引入想关案例，进行必要的分析与研讨。
人力资源计划的总体框架及编制方法教学难点：根据案例进行不同岗位仁慈储备的信息设计如何进行人力资源的需求预测？主要采用那些方法？第四章员工的招聘与甑选6学时（详讲）教学重点：员工招聘的一般原则与程序、制定招聘计划、编写招聘广告教学难点：对不同的招聘广告进行分析、对比、修改，在给定的条件的情况下，进行企业人员招聘广告洋稿设计。
人力资源规划与编制管理制度
人力资源规划与编制管理制度第一章总则第一条目的本制度旨在规范和引导企业的人力资源规划与编制工作，确保公司的人力资源符合组织发展战略和业务需求，供应高效稳定的人力支持。
第二条适用范围本制度适用于公司全部部门和岗位，适用于公司内部人力资源管理相关人员。
第三条定义•人力资源规划：指依据企业战略目标和业务发展需求，合理猜测、分析企业将来的人力资源需求和供应情况，订立相应的人力资源策略和计划的过程。
•人力资源编制：指依据人力资源规划结果，依照肯定的要求和标准，对各部门和岗位进行合理的岗位设置和人员编制布置的过程。
第二章人力资源规划第四条岗位需求猜测公司各部门应依据业务发展情况和战略目标，提前猜测并报告将来肯定时期（如一年）内岗位需求情况，包含岗位总数、不同职能和职级的需求分布情况。
第五条人力资源供应分析依据岗位需求猜测，人力资源部门应进行人力资源供应分析，包含现有人员情况、潜在人员储备、外部市场人才情况等，分析供应情形和差距，并提出相应的建议。
第六条人力资源需求规划依据岗位需求猜测和供应分析，人力资源部门应订立人力资源需求规划，确定新进人员的数量和质量，并提出招聘、培训等相应措施，以满足企业的人力资源需求。
第三章人力资源编制第七条岗位设置与调整1. 岗位设置•各部门应依据业务发展需求和人力资源规划，合理设置岗位，明确岗位职责、资质要求和薪酬标准等。
•新设岗位应经过相关部门审批并报人力资源部门备案。
2. 岗位调整•各部门在岗位调整时，应向人力资源部门提出申请，并说明调整原因、目的、调整后的岗位职责等。
•人力资源部门审核后，依据审核结果做出决策，并及时通知相关部门和人员。
第八条编制与调整流程1. 编制流程•各部门在编制人员时，应提交编制申请，包含岗位名称、人员需求数量和资质要求等。
•人力资源部门收到申请后，依据实际情况进行审核，并提出建议。
•经过相关部门和人力资源部门的沟通协商后，最终确定编制计划。
2. 调整流程•各部门在需要调整人员编制时，应提出调整申请，并说明调整原因、调整后的编制数量和岗位分布等。
人力资源规划管理办法
人力资源规划管理办法XXX人力资源规划管理方法目录第一章总则第二章人力资源规划的内容第三章人力资源规划的编制第四章人力资源规划的评估第五章附件一、附件二、附件三、附件四附则人力资源规划程序人力资源净需求评估表按类别的人力资源净需求第一章总则本规划旨在明确公司人力资源规划的内容、编制和评估方法，为公司的未来发展提供有力的人力资源保障。
第二章人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括：公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等方面。
第三章人力资源规划的编制1.确定编制人员：由公司人力资源部门确定编制人员，由公司领导审批。
2.收集信息：收集公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等相关信息。
3.分析评估：根据收集到的信息，分析公司未来的人力资源需求，评估公司现有人力资源的优劣势和短板。
4.制定计划：根据分析评估的结果，制定人力资源规划，包括招聘计划、培训计划、绩效考核和薪酬福利计划等。
5.审批发布：经公司领导审批后，由人力资源部门发布。
第四章人力资源规划的评估1.定期评估：定期对人力资源规划进行评估，发现问题及时进行调整。
2.评估方法：采用绩效考核、员工满意度调查等方法进行评估。
3.评估结果：评估结果作为制定下一年度人力资源规划的重要依据。
第五章附件一、附件二、附件三、附件四本章节为附属内容，包括人力资源规划程序、人力资源净需求评估表、按类别的人力资源净需求等。
附则本规划的解释权归公司人力资源部门所有。
如有需要，可根据实际情况进行修改和完善。
本文介绍了xxx（集团）XXX的人力资源规划管理方法。
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据，旨在根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
人力资源规划的作用包括确保组织在生存发展过程中对人力的需求，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，控制人工成本在合理的支付范围内，成为人事决策的基础，以及调动员工的积极性。
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
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二、职务资格要求的编写
职务资格要求编写的依据是职务分 析的成果。“职于描述”文件中一 般包括基本信息、知识素质要求、 心理素质要求和综合素质要求等。 阅读参考2-5 “招聘专员”职务资格要求
阅读参考2-4 “招聘专员”职务描述
第三节 岗位设计
一、现存问题及措施 问题： 措施：
1.认真进行职务分析。 1.没有职务分析 2.职务分析没有更新 2.当职务发生变化应及时地 修改。 3.缺乏认真的工作态度 3.将职、权、责、利统一 4.缺乏一定的技术和经验 5.缺乏对职务资格要求的使用 4.进行人力资源盘点。
表3-1 人力资源计划的类型及其特点
计划类别
长期计划 中期计划 年度计划 短期计划
期
限
适用对象
适合于大型企业 适合于大型、中 型企业 适合于所有的企 业 适用于企业短期 内人力资源的调 整
期限为5年至10年，具有 长期规划的性质 期限为2年至5年，属于 近期规划 一年一次，属于企业年 度发展计划的组成部分 是一种短期内的应急计 划，具有较强的针对性
人力资源管理 政策调整计划
人员需求计划
日常管理
员工培养
教育培训计划
人员供给计划
阅读参考3-2 人力资源计划编制需要注意的问题
1.为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性， 人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 2.对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将 计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼 成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要 求，并且有相应的评估策略。 3.由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快， 企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期 计划. 4.企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数 据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计 划的范围。
第三章
人力资源计划的编制
核心内容
人力资源计划的概念、人力资源计划的原则与内容、人力资 源的预测、人力资源的供求平衡。
课程目标
通过本章学习，了解什么是人力资源计划，为什么要编写人 力资源计划，搞清人力资源计划的原则、主要内容以及人力 资源成本分析的一般方法，掌握人力资源计划的供需预测与 平衡调整方法，以及人力资源计划的编写步骤。
阅读参考3-3 进行人力资源预测时应注意的问题 企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题： 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用； 市场上人力资源的供求状况和发展趋势； 本行业其他公司的人力资源政策； 本行业其他公司的人力资源状况； 本行业的发展趋势和人力资源需求趁势； 本行业的人力资源供给趁势； 企业的人员流功率及原因； 企业员工的职业发展规划状况； 企业员工的工作满意状况。
第二节 人力资源预测
一、人力资源预测的含义
人力资源预测是指在企业的评估 和预言的基础上，对未来一定时期内 人力资源状况的假设。人力资源预测 可分为人力资源需求预测和人力资源 供给预测。需求预测是指企业为实现 既定目标而对未来所需员工数量和种 类的估算；供给预测是确定企业是否 能够保证员工具有必要能力以及员工 来自和何处的过程。
2.问卷调查法 国外的组织行为专家和人力资源管理专家 研究出了多种科学的问卷调查方法。其中比较 著名的有： ① 职务分析调查问卷（PAQ） ② 阈值特质分析方法（TTA) ③ 职业分析问卷（OAQ）
3.面谈法 也称采访法，是通过职务分析人员与员工面 对面的谈话来收集职务信息资料的方法。面谈 法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、 高层管理人员等。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准： 所提问题要和职务分析的目的有关； 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知 识和信息范围； 所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不 满，或涉及被谈话人的隐私。
教学要求
结合本章内容，引入相关案例，进行必要的分析与研讨； 根据案例进行不同岗位人才储备的信息设计； 掌握人力资源计划的总体框架及编制方法。
本章内容
第一节 第二节 第三节 人力资源计划概要 人力资源预测 计划编写的要点与步骤
第一节 人力资源计划概要
一、人力资源计划及其意义 通俗的讲，人力资源计划是对人力资源部门未来要 做的工作内容和工作步骤的计划。具体地说，人力 资源计划是根据企业的发展规划，通过企业未来的 人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力 资源部门对企业内的职务编制、人员配置、教育培 训、招聘和选择等进行的职能性计划。 计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期 计划、年度计划和短期计划四种（见表3-1）：
4.其他方法 ① ② ③ ④ ⑤ 参与法。 典型事件法。 工作日志法。 材料分析法。 专家讨论法。
四、职务分析的基本步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方 法是问卷调查法和面谈法。一般来讲，结合这两种方 法进行职务分析的步骤可以分为五大阶段：
计 划 阶 段
设 计 阶 段
信 息 收 集
二、人力资源预测的方法
1.经验预测法 2.现状规划法 3.模型法 4.专家讨论法 5.定员法 6.自下而上法
三、职务分析的主要方法
1.观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的 状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息 进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析 成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事 务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 观察法具体可分为： ① 直接观察法 ② 阶段观察法 ③ 工作表演法
信 息 分 析
结 果 表 达
阅读参考 2-2
职务分析计划
表 2-1 职务分析调查表
阅读参考2-3
职务分析调研报告
第二节 职务描述与资格要求的编写
一、职务描述的编写
职务描述编写实在职务分析的 基础上进行的。“职务描述”文 件中一般包括基本信息、工作活 动和工作程序、工作环境、任职 资格、其他事项等方面的信息。
二、人力资源计划的原则
制定企业人力资源计划时，应遵循以下三个原则： 1.充分考虑内部、外部环境的变化 2.确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益
三、人力资源计划的内容
1.人力资源计划的要点
需求预测 投资预算
2.人力资源计划的构成
职务编制计划
人员配置计划
评估方法 人力资源计划
岗位候补 人力资源 总体计划