第三章人力资源计划.pptx
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人力资源计划.ppt
是管理人员进行选配
3.制定与实施人员培训计划
2019-7-1
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2
9.1.2 人力资源计划的过程
编制人力 资源计划
招聘员工
选用员工
确认有能 力的人才
职前引导
培训员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
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3
1.人力资源计划的过程
a.评估现有的人力资源状况；
b.评估未来的人力资源状况；
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23
②在职培训：工作轮换和实习；
各种培训班；
③离职培训：项目培训；
非学历进修、出国进修；
攻读学位；
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
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13
2. 依据培训目标和内容的不同可分为：
①专业知识与技能培训；
②职务轮换培训；
③提升培训；
④设置助理职务培训；
⑤设置临时职务培训：
彼得原理（英：劳伦斯•彼得）：
c.制定一套相适应的人力资源计划；
对计划进行跟踪、监督和调整，以
正确引导当前和未来的人才需求；
与其它计划相衔接。
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4
9.1.3 人力资源计划中的人员配备原则
1.因事择人原则
所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。
任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组
织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
2019-7-1
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14
人力资源规划计划培训课件
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
专家 编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
平均
第一次判断
最低需求 最可能需求 最高需求
100
150
180
40
90
120
80
120
160
150
180
300
20
40
70
60
100
150
50
60
80
50
60
100
80
100
190
70
100
150
第二次判断
最低需求
最可能需求
解： 已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3]
=575（人） 因此：三年后该企业需要575人。
特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没 有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。
第二节 人力资源需求与供给预测
W=目前每人的平均福利 O=目前每人的平均其他支出 a%=企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T=未来一段时间的年限
练习2
例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。 目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月； 平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计 划对人力资源成本投入按5%的比率增长。
第三章 人力资源规划（计划）
主要内容
第一节 人力资源计划的概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源计划的制定与执行
第一节 人力资源计划概述
Part 1 什么是人力资源计划 Part 2 人力资源计划的模型 Part 3 人力资源计划的意义 Part 4 人力资源计划的影响因素 Part 5 人力资源计划的类型 Part 6 人力资源计划的类型 Part 7 人力资源计划的类型
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx
模块化设计
01
将课程内容划分为若干个相对独立的模块，每个模块聚焦一个
主题或知识点。
层次化设计
02
按照由浅入深、由易到难的原则，将课程内容分为基础、进阶
和高级三个层次。
关联化设计
03
注重课程内容的内在联系和逻辑关系，帮助学员构建完整的知
识体系。
课程素材收集与整理
文本素材
收集与课程主题相关的书籍、 文章、报告等文本资料，进行
建立完善的培训效果跟踪和反馈机制 ，及时了解受训者的学习情况和需求 ，为后续培训提供参考和改进方向。
THANKS.
课程开发
编写课程讲义、制作课件、准 备教学案例和素材等。
需求分析
通过调研、访谈等方式，了解 目标学员的学习需求和期望， 明确课程目标。
课程设计
结合成人学习特点和课程目标 ，设计教学方法和互动环节， 制定课程评估标准。
课程试讲与修订
在正式开课前进行试讲，根据 试讲效果对课程进行修订和完 善。
课程结构设计
培训师选择与培养
培训师素质要求
具备专业知识、良好表达能力、丰富实践经验。
培训师来源
企业内部优秀员工、专业培训机构、高校教授等。
培训师培养
定期组织培训师交流学习，提升培训技能；鼓励培训师参与企业 实践，了解实际需求。
培训场地布置与设备准备
场地选择
宽敞明亮、通风良好、符合安全要求的场地。
座位安排
根据培训内容和人数，合理安排座位，方便学员互动和交流。
人力资源培训与开发 PPT全部课件pptx
汇报人： 2023-12-31
目录
• 人力资源培训与开发概述 • 人力资源培训需求分析 • 人力资源培训计划制定 • 人力资源培训课程开发 • 人力资源培训实施与管理 • 人力资源培训效果评估与改进
人力资源计划ppt课件
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
• 10、人力资源预算
人力资源计划
5
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
人力资源计划: 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
人力资源计划
2
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
人力资源计划
6
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
人力资源计划
9
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
人力资源计划
10
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor)与 劳动力数量和结构的关系最大，然后找出 这一因素随雇员人数的变化趋势，由此推 出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 需求。
• 10、人力资源预算
人力资源计划
5
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
人力资源计划: 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
人力资源计划
2
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
人力资源计划
6
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
人力资源计划
9
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
人力资源计划
10
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor)与 劳动力数量和结构的关系最大，然后找出 这一因素随雇员人数的变化趋势，由此推 出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 需求。
3人力资源管理师四级第三章培训与开发pptx
任务层面分析
工作任务
工作环境
详细分析岗位的工作任务、职责、工 作流程等，确定员工需要掌握的知识 和技能。
考虑员工所处的工作环境，包括设备、 工具、同事关系等，确保培训内容与 工作环境相适应。
绩效标准
明确岗位的绩效标准，找出员工实际 工作表现与绩效标准之间的差距，确 定培训需求。
人员层面分析
01
02
培训效果评估与反馈
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态 度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能 水平，使其适应组织发 展的需要。
培养员工的学习能力和 创新精神，提高组织的 竞争力。
促进员工个人发展与组 织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相 一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员 工的知识、技能、能力和态度等方 面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝 聚力
员工激励与留任措施
01
员工留任措施
02
03
04
制定个性化的留任计划，关注 员工个人发展
提供良好的薪酬福利和晋升机 会，吸引和留住优秀员工
加强企业文化建设，营造积极 向上的工作氛围
06
现代企业培训模式创新与 实践
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人力资源部工作规划课件(ppt 52页)
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
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人力资源战略管理的思考模式
经营者团队
企业文化
经营战略
行业发展
人力资源战略管理
发展规模
内外环境
管理现实
组织变革
北方工业大学 赵继新
1、环境对HRM的影响 政治环境 经济环境 法制环境 国家文化 劳动力市场
北方工业大学 赵继新
举例：日本环境对企业人力资源管理的影响
--长期雇用 --年功序列 --和谐劳资关系 --团队主义 --精神激励
北方工业大学 赵继新
2、业务发展阶段
起步阶段 快速成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
北方工业大学 赵继新
讨论
应该分别采取哪些 人力资源管理政策
3、人性假设和管理理念
基于控制的人力资源管理模式 --管理思维 --适用条件
基于承诺的人力资源管理模式 --管理思维 --适用条件
北方工业大学 赵继新
4、员工特征
1.1 人力资源计划是诊断人力资源管理效
果的核心标准 现在我们的情况怎样：组织内外部考察 我们的目标是什么：差距 我们怎样才能实现目标：整合资源、建立体
系 我们做的如何：是否实现目标，重新制定战
略
北方工业大学 赵继新
1.2 人力资源计划的概念
预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为完成这些任务和满足这些要求而设计 的提供人力资源的过程
战略
员工行为
企业绩效
北方工业大学 赵继新
2、资源基础理论
企业的竞争优势主要来源于企业的内部资源而不 是外部环境。
一种资源如果能成为可持续竞争优势的来源，这 种资源必须是稀缺的、有价值的、难以模仿的和难 以替代的。
人力资源对企业来说具有价值性、稀缺性、难模 仿的和结构化的特点，所以可以成为可持续竞争优 势的来源。
分分配配
辅助型知识 Ancillary Knowledge
北方工业大学 赵继新 LLooww
低
研发 合作伙伴
Core
Knowledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
诊断
理团队
法律 顾问
HR 人员
操作工
技术管 理团队
销售员
销售员 研发人员
信息管 HR 理快员速诊断员 人员
财务 人员
生物研究员
研发人员
运输员
北方工业大学 赵继新
行业对HRM的影响 制造业 服务业 高技术行业北方工业大学 赵继新来自同学自己说制造战略
成本领先 --强调企业内部系统的有效性，降低员工人力资本在企业绩效中的 作用。强调标准化政策和流程的行政型人力资源管理是最适合的。 质量优先 --需要员工的技能，重视提升员工人力资本的人力资源系统比较适 合。
第3章 人力资源战略与计划
人力资源战略计划 人力资源供求预测 人力资源计划的控制与评价
北方工业大学 赵继新
引入思考
你的企业是否有清晰的HR规划？你了解到 了什么？
如果企业没有人力资源计划、或者人力资源 计划不合理，会出现什么问题？
如果你企业因为经营问题订单不足，需要压 缩成本，你怎么做？
质量 财务人员 控制员
客户服务人员
机械操作员
客户服 务人员
VVAALLUUEE
价值
公用型知识 Compulsory Knowledge
hhi igghh
高
人才类型与人力资源政策 Scott A. Snell：核心人才战略—薪酬战略
人才类型 工作类型
雇佣关系
人力资源管理体系
薪酬战略
核心人才
知识工作
以组织为核 心
如果你企业销售额增加人员不足，这时你想 到什么办法？
北方工业大学 赵继新
战略的朴素理解
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
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人力资源战略管理的理论基础
1、行为角色理论
员工的行为是战略和公司绩效之间的中介变量。企业战略 的成功需要一整套配套的员工行为。战略人力资源管理能引 导出这些行为，从而帮助企业实现战略。因此，不同的组织 战略会采用不同的人力资源管理实践，以引导和控制组织需 要的员工行为。
4、人才结构理论
人力资本图
C2 = Rapid Learning
低低
唯唯一一性性
高高
Idiosyncratic Knowledge
特殊知识
KKEEYY
财财务务人人员员 技技术H术H管R管R人理人理员团员团队队 信操信息操作息系作人系统人员统员员员
市研市场研发场/销发员/销售员售 质质量量控控制制人人员员 生生物物研研究究员员 客. 客.快.户法快.户法速服律速服律诊务顾诊务顾断人问断人问员员员员
基于承诺
• 外部公平（高工资） • 为知识，经验、资历付薪 • 股权和额外福利
通用人才
传统工作
以职位为核 心
基于生产率
独特人才
合同工作
劳动契约关 系
基于合作关系
• 注重外部公平（市场工资 率） • 为绩效付酬
•根据合同付酬、为知识付薪
辅助性人 才
合作伙伴 协作关系
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基于命令和服从
•按小时或临时签订的合同付 薪
注意不仅仅是数量提供,而且包含人力资源
人员补充、分配、提升、教育培训、工资、保险福 利、劳动关系、退休
北方工业大学 赵继新
建立结构匹配的员工队伍
知识型员工 普通员工 员工代际特征
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现代人力资源管理的基本原则
战略导向 分层分类 能力导向
北方工业大学 赵继新
人力资源计划的实质
确保企业在适当的时间获得适当的人员(数 量、质量、层次、结构等），实现企业人力 资源的最佳配置，使组织和员工双方都能得 到满足
北方工业大学 赵继新
1 对人力资源战略计划的理 解
北方工业大学 赵继新
创新战略需要高度创造性、长期导向、高度合作、风险导向的 行为。
这就要求企业选拔高技能的员工、给员工充分的工作自主权、 较低程度的控制、对人力资源进行大力投资、允许甚至奖励试验和 失败等。
采用创新战略的企业在人力资源管理上有以下特征：不同小组 或者个人之间的工作存在高度互动和合作；绩效考核倾向于基于长 期和团队；工作设计鼓励员工掌握多技能；薪酬体系重点强调内部 公平，工资可能不高，但是薪酬组合自由，允许股票期权等手段； 宽广的职业通道设计，鼓励多技能开发。
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3、一般系统理论Wright和Snell（1991）
战略人力资源管理主要有两类任务：能力管理和行为管理。 能力管理是指要保证组织中的个体具备执行组织战略和工作任务所需要
的技能。 行为管理是指如何对具备一定技能的个体进行管理，以便个体的行为符合
组织战略的需要。
北方工业大学 赵继新