普华永道项目管理7
普华永道上海leap计划
普华永道上海leap计划1. 简介普华永道上海leap计划是普华永道公司在上海开展的一项人才培养计划，旨在培养和发展高级职业人才，提高员工绩效，推动公司的可持续发展。
该计划提供了丰富的培训和发展机会，同时也提供了跨部门和跨国家的项目交流机会。
2. 计划内容2.1 培训计划普华永道上海leap计划的核心是培训计划。
该计划通过提供全方位的培训，帮助员工提升专业能力和领导力。
培训计划主要包括以下几个方面：•专业培训：通过举办专业课程和研讨会，提升员工在各个领域的专业知识和技能。
•市场营销培训：帮助员工了解市场营销策略和技巧，提高市场营销意识和能力。
•领导力培训：通过组织领导力训练营和领导力发展课程，培养员工的领导能力和团队管理能力。
2.2 跨部门交流普华永道上海leap计划鼓励员工进行跨部门交流，以增加员工的工作经验和扩大员工的人际关系网络。
跨部门交流可以促进不同部门之间的合作和沟通，提高工作效率和质量。
2.3 跨国家项目交流除了跨部门交流，普华永道上海leap计划还鼓励员工参与跨国家项目交流。
通过与其他国家的员工合作，员工可以学习不同国家的商业文化和工作方式，拓宽自己的国际视野。
3. 参与条件普华永道上海leap计划主要面向公司内部的高级职业人才。
参与该计划需要满足一定的条件，包括但不限于以下几个方面：•员工绩效优秀：参与该计划的员工需要在过去的工作中表现出色，达到一定的绩效标准。
•适应能力强：由于该计划涉及到跨部门和跨国家的交流，员工需要具备良好的适应能力和沟通能力。
•愿意学习和发展：参与该计划的员工需要有持续学习和发展的积极意愿和动力。
4. 计划效果评估普华永道上海leap计划对参与员工的发展和绩效进行定期评估。
评估的指标包括员工的业绩改善、团队合作能力、领导力发展、专业知识和技能的提升等。
根据评估结果，公司会针对员工的不同需求提供个性化的培训和发展计划，以帮助员工实现自身职业目标和公司的发展目标。
普华永道--如何建立有效的内部审计职能
普华永道观点
内部审计部门和管理 层的交流程度与管理 层对内部审计的认识 程度存在高度的相关
性。
关键因素:
- 明确的价值驱动
- 整合
- 交流
- 风险焦点
- 有效的内部审计技术
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PwC
战略计划应考虑哪些内容
• 内审职能的定位 • 内审部门的服务对象 • 资金与人力资源计划 • 工作方法和工具的运用 • 信息与沟通 • 衡量工作成果的标准
及苏州等内地城市设立办事处。
▪ 业务范围包括：
▪ 管理咨询
▪ 企业融资
▪ 税务
▪ 公司重组
▪ 审计等
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PwC
关于普华永道的全球风险管理服务
▪ 普华永道在世界四大会计师事务所中第一个在国内设立了专门的提供强化 经营程序、风险管理和内部控制服务的部门，配备了专门的风险管理专家
针对国内客户的需求提供专业服务。
▪ 我们将充分的考虑客户的业务和经营实际情况以及在国内经营大环境下受 到的种种限制。
▪ 全球风险管理解决方案服务主要类别如下：
▪ 风险管理和内部控制
▪ 流程改进、业绩提高
▪ 内部审计
▪ 技术风险
▪ 财务和经营风险
▪ ERP选型及项目管理/监理
▪ 电信行业咨询服务
▪ 战略风险
▪ 金融行业咨询服务
▪ 合规性和监管
不断变化的环境
中国的新环境
管理层不断变化的观点
“e-Business”－电子商务
变化、更多的变化
事倍工半
时间在逐渐缩短、距离在不断 拉近、文化差异在逐步消失（ WTO）
经济高速增长
(完整版)项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
普华永道业务介绍
全球成功的轨迹是客户成功的信心
普华永道在大型企业管理方面的突出表现，吸引众多全球知名的 公司选择普华永道作为其全球的管理咨询顾问公司
• 协助客户进行系统选型和系统 实施
• 对已有的财务会计系统和工作 方法进行审阅，设计新的财务 管理信息系统
• 管理系统实施过程保证系统的 质量和可靠性
普华永道在中国食品行业的案例介绍（1）
广东乐百氏集团：
广东乐百氏集团有限公司是一家生产经营健康产品的大型食品饮料企业, 2001年八月乐百氏进行 了组织结构的调整，同时公司对将来5年的战略目标进行了新的定位. 为了确保战略目标的实施 ，乐百氏决心借助普华永道咨询公司，设计公司的绩效管理体系.
项目工作主要包括： •明确销售业绩目标及关键业绩指标 •销售区域及渠道优先级确定 •客户管理模型及分销模型 •销售运营模型及关键业绩指标 •销售组织的结构、规模、技能及成本估算
项目的实施使维维通过销售运营模型得以成功的实现销售区域扩张，应收账款召回及现金流大大 改善，销售信息在各组织职能中得以迅速分享，同时供应链的管理效益进一步改善。
本土化解决方案建筑于我们对中国企业 问题深刻理解的基础之上
• 对中国市场经济发展的全面深刻理解 • 对中国文化的全面深刻理解 • 对中国企业文化的全面深刻理解 • 对中国企业改革历程的全面深刻理解
本土化的稳健的企业解决方案已被成功 实施的案例所证实
• 充分考虑中国市场环境 • 充分考虑中国企业实施变革所遇到的
• 为跨国公司制定销售组织所需 的资源
• 帮助跨国公司根据不同地区， 不同城市类型制定不同的分销 覆盖重点
普华永道_富大集团SAP实施项目_099蓝图设计_销售管理SD_销售地磅接口流程
接口流程的定义：无论是SAP还是地磅系统，都是通过在指定目录中生成数据文件，并通过读取对方生成的文件取数据。
文件传输的定义：SAP向地磅系统传输数据：SAP有新的纪录时，在SAP服务器上生成TXT格式的文件, 文件名按不同的厂命名不同。
当地磅系统读取完文件后，该文件会被删除，并由地磅系统生成标识文件。
SAP通过校验1）TXT文件有无删除2）标识文件有无生成，来判断是否可以传输新的数据纪录。
地磅系统向SAP传输数据同上。
文件的写/读，可由后台自动触发，或由前台手工触发。
销售与地磅接口流程详述：1．正常的袋装销售：正常的袋装销售由SAP负责出货, 将数据传递给地磅系统，由地磅系统负责校验。
信息传递为单向，SAP不接受信息反馈。
A.先磅后单---- 先开空车磅单，后开发运单每辆车开具空车过磅单，由SAP创建发运单，并将磅单号打印在发运单上。
SAP通过文件传输将发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统以磅单号作为关键字段统一发运单和磅单。
发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：•正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
•一单多车SAP按车的载重吨位来开立发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
• 一车多单几张订单由一辆车来装， SAP 每张订单都生成发运单，每一张发运单记录同一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
2．先单后磅----先开发运单，后开空车磅单由SAP 创建发运单，并将车号打印在发运单上。
SAP 通过文件传输将 发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统根据发运单开具空车磅单，磅单号同发运单保持一致，每一张发运单对应一张空车磅单（磅单打印在发运单上）。
地磅系统以车号为关键字统一发运单和磅单发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：• 正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录一个车号。
普华永道主要服务项目及客户
普华永道主要(zhǔyào)服务项目及企业(qǐyè)普华永道提供咨询(zīxún)、审计和税务服务，主要(zhǔyào)服务项目(xiàngmù)包括：1. 审计服务财务报告审计、精算服务、合规性报告、萨班斯-奥克斯利法案合规、国际财务报告准则、内部审计、公司财务报告提升、可持续性报告、独立控制和系统流程审计等；2. 税务服务中国税务、信托和私人客户服务、国际税务、个人税务管理、兼并与收购、合规服务和转让定价等；3. 咨询服务我们的咨询服务致力为客户解决策略性以至日常营运的问题，并为客户实践他们的商业战略，服务内容涉及：战略、运营、风险、法务鉴证、人才与转变、科技、财务和估值等，在内部审计、风险管理、公司治理、内部控制和合规管理、信息安全和技术风险管理等方面提供专业广泛的解决方法。
普华永道主要的服务(fúwù)客户包括：房地产业(fánɡ dì chǎn yè)：中国国际贸易中心、远洋地产控股(kònɡ ɡǔ)有限公司、首创置业股份(gǔfèn)有限公司、北京北辰(běichén)实业股份有限公司、领汇房地产投资信托基金、上海世茂股份有限公司、和记黄埔有限公司、合生创展集团有限公司、嘉里建设有限公司、新世界中国地产有限公司、广州富力地产股份有限公司、越秀投资有限公司、新世界发展有限公司、凯德置地集团、碧桂园集团、太古地产有限公司、广西阳光股份有限公司、嘉华国际集团有限公司金融机构服务：中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行、交通银行国家开发银行、中国进出口银行、北京银行、上海浦东发展银行、汇丰银行、德意志银行、法国巴黎银行、花旗银行、美洲银行、荷兰银行、瑞信、高盛集团、摩根大通集团、国泰君安证券股份有限公司、申银万国证券股份有限公司、中国国际金融有限公司、香港交易及结算所有限公司、博时基金管理有限公司、宝盈基金管理有限公司、长盛基金管理有限公司、国泰基金管理有限公司、嘉实基金管理公司、华夏基金管理有限公司、中国人寿保险股份有限公司、中国再保险公司、新华人寿保险股份有限公司、华泰保险集团股份有限公司、美国国际集团、瑞士苏黎世保险公司、慕尼黑再保险公司、大众汽车金融(中国)有限公司科技、通讯(tōngxùn)信息、娱乐及媒体行业：中国联通股份(gǔfèn)有限公司、中国网通集团(jítuán)(香港)有限公司(yǒu xiàn ɡōnɡ sī)、完美(wánměi)时空有限责任公司、中国民航信息网络股份有限公司、海湾安全技术有限公司、上海盛大网络发展有限公司、上海第九城市信息技术有限公司、网易公司、新浪公司、搜狐公司、TOM在线有限公司、晶澳太阳能有限公司、如家酒店连锁、携程旅行网、IBM中国有限公司、诺基亚(中国)投资有限公司、三星(中国)投资有限公司、爱立信(中国)通信有限公司、索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司、乐金电子中国有限公司、诺基亚西门子通信有限公司、AT&T(中国)有限公司、麦肯光明广告有限公司、索尼(中国)有限公司能源及公共事业：中国石油天然气股份有限公司、中国中煤能源股份有限公司、壳牌、雪佛龙、埃克森美孚公司、中国铝业股份有限公司、五矿资源有限公司、华能国际电力股份有限公司、大唐国际发电股份有限公司、中电控股有限公司、中国电力国际发展有限公司、广东电力发展股份有限公司、中国中钢集团公司私募基金(jījīn)：Affinity集团(jítuán)、贝恩资本(zīběn)、凯雷投资(tóu zī)集团、CVC资本(zīběn)、TPG集团华平投资集团、Cerberus美林证券、摩根士丹利、老虎基金、红杉资本、蓝山投资、弘毅投资、鼎辉投资、新天域资本、中信资本、九鼎投资、今日资本集团、渤海产业投资基金、崇德投资、中国平安信托投资有限公司零售及消费品行业：宝洁(中国)有限公司、欧莱雅(中国)有限公司、历峰集团(Richemont)、安海斯-布希公司、乐购、可口可乐、沃尔玛(中国)投资有限公司、和记黄埔有限公司、太古股份有限公司、思捷环球控股有限公司、利丰投资有限公司、百丽国际控股有限公司、联想集团有限公司、苏宁电器、青岛啤酒股份有限公司、恒安国际集团有限公司、中国动向 (集团)有限公司、李宁有限公司、统一企业中国控股有限公司、新世界百货中国有限公司、中国旺旺控股有限公司运输(yùnshū)和物流业：德国铁路(tiělù)公司、加拿大太平洋铁路公司(ɡōnɡ sī)、敦豪快递(kuài dì)服务公司荷皇天(huánɡ tiān)地有限公司、日本邮船株式会社、长荣海运股份有限公司、香港泛亚班拿有限公司、丹沙货运、美商恒运国际货运有限公司、美国总统轮船公司、中国远洋控股股份有限公司、中海集装箱运输股份有限公司、广深铁路股份有限公司、大秦铁路股份有限公司、中国外运股份有限公司、北京首都国际机场股份有限公司、厦门国际港务股份有限公司、天津港股份有限公司、上海国际机场股份有限公司、深圳高速公路股份有限公司、中外运航运有限公司、招商局国际有限公司中远太平洋有限公司、越秀交通有限公司、东方海外(国际)有限公司保昌控股有限公司、新创建集团有限公司、内容总结（1）普华永道主要服务项目及企业普华永道提供咨询、审计和税务服务，主要服务项目包括：审计服务财务报告审计、精算服务、合规性报告、萨班斯-奥克斯利法案合规、国际财务报告准则、内部审计、公司财务报告提升、可持续性报告、独立控制和系统流程审计等。
普华永道项目管理——里程碑目标计划
Module 1: Module 2: Module 3: Module 4: Module 5: Module 6: Module 7: Module 8: Module 9:
项目管理基本概念 项目管理流程 信息技术战略方法 业务流程方法 里程碑目标计划 职责 综合项目计划 七个要素 Team 介绍
Approved by:
<Project manager>
<Quality assurance>
No. P1 <milestone 1> S2 <milestone 2> O3 <milestone 3>
Milestones
21
里程碑目标计划：样例
• 把里程碑目标分为不同的实 现途径
• 清楚的指明从属关系
9
里程碑目标计划的特征
简单性:
• 对于核心的项目关联人，此目标是否简单易懂？
可衡量性:
• 项目目标何时可以实现？是不是所有人都同意实现标准和各阶段实现的时 间安排？
一致性:
• 是不是每个人都同意项目目标？
现实性:
• 项目目标实际吗？是一个可以实现的目标吗？ • 何时必须要实现什么？
SMART方法
10
并被客户和普华永道的管理层接受
准则
14
里程碑目标计划的五个步骤-第2步
通过 项目目标
定义
分配
确定 安排客户定制计划
里程碑目标 高层的工作 项目中的活动 的资源与日程
确定终极
集体讨论 对里程碑目标 分析逻辑性
里程碑目标 里程碑目标 进行分类提炼 与相关性
检查确认
第2步 – 集体讨论里程碑目标 激发团队中的创造性讨论未来的里程碑目标
项目管理知识体系(PMBOK)简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
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问题管理和报告
问题处理
一个项目经理或PMO 提出一个问题即问题
登记。此问题会在每
周的PMO会议上讨论
通过项目工作组的帮助， PMO 对以下工作负责：
• 确定解决问题的人
• 确定解决问题的日期
• 确定责任
问题登记的内容包括描述 问题的文档和上例所示的 解决方案的进程。
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Modules
Module 1: Module 2: Module 3: Module 4: Module 5: Module 6: Module 7: Module 8: Module 9:
项目管理基本概念 项目管理流程 信息技术战略方法 业务流程方法 里程碑目标计划 职责 综合项目计划 七个要素 Team 介绍
工作组成员或 PM 领域专家、客户 PM、普华永道 PM 合伙人、独立QA专家
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QA步骤
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项目计划评审
38
QA评审打分卡例子
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问题管理和报告
• 发现并恰当的提出项目过程中未解决的问题 • 在这些问题如何影响日程安排和项目成果的基础上确定优先次序 • 一致地与相关的受众进行论证和沟通 • 通过共用的工具寻找并交流问题解决方案 • 工具
-
-
-
CSF = 实施，而不是文档
-
为具体组织
35
就做什么、
谁来做、如
-
何做等方面
进行规划的
机制
做什么和如何做 任务 工作目标 步骤 标准 模版与工具 谁来做 组织结构 角色和职责
分派QA职责
QA活动
质量审计
质量审查 • 工作完成 • 阶段评审
质量健康检查
角色职责 PM & 普华永道 PM, QA 专家
7
确定项目活动
就项目目 标达成共识
确定里程碑目标 确定高层次的职责 计划项目活动
为计划分配资 源，安排日程
确定并计划项目活动
• Ascendant采用路线图作为客户定制计 划开发的起点。
• 项目经理选择路线图然后开始制定客户 定制计划
– 路线图及Ascendant 中采用的技术将根 据项目的特殊需要而修改。
开发客户定制计划
• 项目经理应将阶段性目标融入整个客户定制计 划。工作细分单将用来核对已完成的活动。有 可能需要对活动进行重新安排以完成客户定制 计划。
• 工作分解结构用来核对阶段目标以保证重要的 阶段目标未被遗漏。
• 如果单个路线图不能满足所有阶段目标的需要
可以选择多个路线图和一个路线图中的多个目 标。
3.
确定高层次的职责
4. 确定项目活动
5. 为用户计划分配资
源安排日程
整合项目计划
要达到怎样的目标 达到目标的中间 谁将参与？如何参与？ 如何完成阶段
步骤是什么？
目标？
期限是什么？
做什么？ 谁来做？ 什么时候做？
怎么做？
5
主要步骤
4. 计划 项目活动
• 确定为完成阶段目标所需 采取的活动
• 确定下属计划 • 考察完成阶段目标的各种途径
• Ascendant给出了通向结果（达成单个交付的活动依赖链）的路线图（围绕 SPoTS结构来组织）。
• 首先考察实现途径并确定可以达到预想目标的路线图。 – 应在实现途径的指导下从Ascendant 中选择一个路线图并以之作为客户定制计划 的开端。 – 以下要素会使这个过程更容易： – 对单个路线图的认识 – 选择路线图的经验
形成正确预期 • 工具
– 项目计划 – 质量打分卡 – 评分标准
30
质量保证
• 审查 – 是否很好的遵循了质量体系与步骤
• 考评 – 检查工作进度与质量 – 一般表现 – 阶段总体考评
• 健康检查 -项目总体状况与进度
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健康检查
独立的进行项目健康检查即： • 确定风险 • 行动建议 • 评估项目关系 • 评估财务状况 • 评估项目管理规程 • 评估计划的适用性
为计划安排日程
• 下一步参照职责图为每一步骤分派职责
• 然后在里程碑目标计划的帮助下确定各 任务间的承继关系
• 最后尽量合理分配时间等资源以保证项 目组能在所分配的时间内完成活动。
11
分配资源、安排日程
• 为整个项目制定非常详细的计划有时并不必要，也不可取。 • 较可取的方式是只为整个项目的前几个阶段目标制定详细规划，后
5. 为计划分配资 源，安排日程
• 根据职责图分派职责 • 为活动分派组员 • 估计需要付出的工作及成本 • 优化资源配置 • 考察意外情况
6
计划项目活动
就项目目 标达成共识
确定阶段目标
确定高层职责
计划项目活动
为计划分配资 源，安排日程
• 制定阶段性目标和职责图，然后确定达到阶段性目标所要采取的活动
8
确定项目活动
• 由以下途径发展客户定制计划: – 选择一个主要的路线图 – 加上其他路线图 – 或从目标开始
• 选择一个生命周期以确定计划 的结构。
9
项目活动
• 描述为达到每个阶段性目标所需完成的任务。 • 为使计划更明确，减少混乱，常将其划分为各阶段甚至子阶段。 • 必须清楚确定每个任务所要达到的成果方面的目标并预先达成共识 • 最佳选择是参考现有的服务提交方法“路线图”。例如普华永道的
• 成本预算
3
制定项目计划
项目计划的制定由5部分主要活动 组成 :
1. 就项目目标达成共识 2. 确定里程碑目标 3. 确定高层次的职责 4. 计划项目活动 5. 安排项目计划日程
4
项目计划的步骤
做什么——阶段目标
弄清业务需求，决定要采取的活动
如何做——项目计划
决定如何做
1. 就项目目标
达成共识
2. 确定里程碑目标
Ascendant 方法将业界最佳方法融入到具体项目中，可以作为一个很 好的指导。 • 其他可用资源：供应商，过去的相似项目，专业机构等。 • 项目管理活动必须是活动计划中的一个完整的活动。
10
为计划分配资源、安排日程
就项目目 标达成共识源， 安排日程
项目关联人 效益 工作 风险 工作组 范围 普华永道
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集体讨论七个关键要素的衡量区域
• 项目关联人 • 客户利益 • 工作的成果与验收 • 风险与问题 • 工作组与组织结构 • 合同范围 • 普华永道的效益
28
维护计划
• 计划是为最终成果或阶段性目标服务的吗？ • 实际所需耗用的时间等与计划相比如何？ • 将要采取的活动在耗用时间等方面是否与计划一致？ • 发现了哪些计划外的活动是为完成项目所需要的？ • 是否为将要采取的活动分配了足够的资源？计划中的资源是可用的吗？资源
23
监督进度
需监督的事项
与计划相比的实际进度情况
任务完成情况
风险与问题
需回答的问题
与计划相比任务完成所耗用的时间 是否达到了阶段性目标？ 是否发现了计划外的某些需要采取的活动？
任务完成了吗？如果没有还需采取那些活动？达到 预
期目标了吗？
执行任务的过程中是否发现了什么需要汇报的风险 与
问题？
范围的变化
资源管理
• 资源管理的标准与规程 • 项目组 • 职责 • 培训 • 项目软件/工具
• 软件支持系统
质量管理 • 质量管理的标准与规程 • 质量审核 • 质量审计
• 质量度量 • 测试管理
• 接受 • 项目管理
控制与汇报
• 控制/汇报标准与规程 • 风险管理 • 问题管理与变数控制 • 进度的监督及汇报 • 会议
重点是发现并降低风险
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计划的健康检查
目的 • 搞清楚现存及潜在的问题并提出建议 • 发现一些项目组力所不及的问题 • 促进沟通 • 支持项目经理
在做正确的事吗? 在正确地做事吗？
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质量审计
审计规程 • 准备工作 • 执行审计并记录 • 追踪
审计依据 质量计划=单个项目的具体指导
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质量审计
QMS是什么？
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项目启动会
项目启动日
•上午 – 项目启动会
•下午 –熟悉介绍性材料并与其他组员沟通
• 正式活动结束后 –发展感情的社交聚会
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制定一周工作计划
• 制定具体到天的项目活动计划 • 分派职责 • 项目情况反馈
• 工作组成员在开始工作前获得详细 的项目活动计划
• 工作组成员及时向项目经理汇报活 动情况
每个要素可用三种颜色标识：红，黄，绿
红表示情况紧急，需立即采取活动 黄表示警告，需进行纠正 绿表示如计划进行
•项目关联人在Team中简称为 •客户效益在Team中简称为 •成果及验收在Team中简称为 •问题与风险 在Team中 简称为 •工作组及其组织结构在Team中简称为 •合同规定的工作在Team中范围简称为 •普华永道的效益在Team中简称为
参考信息
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项目启动会
为什么要举行？它提供了一个很好的机会实现：
•工作组组长自我介绍 •工作组成员互相熟悉 •阐述项目宗旨 •使项目宗旨深入人心 •澄清项目目标 •展望未来 •向有关人员简介形势
工作组将在启动会上形成对你的第一印象，所以要认真准备并考虑陈述方式
20
项目启动会
（典型的）会议议程
•项目介绍及背景描述 •战略与计划/阶段目标 •项目结构 •标准 •注意事项 •一般性疑问的解答 •向工作组成员进行项目授权
面的则只作宏观规划（滚动式波浪计划法） • 往往要修改最初设定的阶段目标的完成期限，而相关的阶段目标也
要修改。 • 要现实的估计工作量 • 确定核心资源需求与工作确保适时完成。
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练习
• 为每个子工作组选择一个阶段目标 • 确定达到阶段目标的活动、所需资源和日程安排。 • 向整个团队汇报