私营企业的治理结构特征
私企治理结构
私企治理结构
私企治理结构是指私营企业的组织结构和决策机制。
私企治理结构的设计对企业的发展和长期稳定具有重要影响。
一般而言，私企治理结构包括以下几个方面：
1. 所有权结构：私企所有权结构决定了企业的所有者是谁以及他们对企业的控制程度。
私企的所有者可以是一个人或者几个人，也可以是一个家族或者一家公司。
不同的所有权结构会影响企业的决策和发展方向。
2. 管理层结构：私企的管理层结构包括董事会、高级管理层和中层管理层等。
董事会通常由所有者或者股东选举产生，负责企业的战略决策和监督管理层的工作。
高级管理层负责企业的日常管理和运营。
中层管理层负责具体部门和团队的管理。
3. 决策机制：私企的决策机制包括集中决策和分散决策两种形式。
集中决策是指由少数人或者一个人做出决策，通常在所有者或者高级管理层手中。
分散决策是指将决策权限下放到更低层次的管理人员或者团队，以提高决策效率和灵活性。
4. 内部控制：私企的内部控制是保障企业运作正常和防止风险的重要机制。
内部控制包括财务控制、风险管理、合规监督等方面。
私企需要建立健全的内部控制制度，确保企业的经营活动合法合规、财务状况真实可靠。
私企治理结构的设计应根据企业的规模、性质和发展阶段等因素进行合理选择，以实现企业目标和利益相关者的利益最大化。
同时，私企治理结构也需要适应外部环境的变化和企业内部的发展需求，不断进行优化和调整。
我国民营上市公司治理结构现状及改善建议
从根本 上得 到解 决 。 调 查表 明 ，中 国多数 民营企业 仍倾 向于集 权式 治 理结 构 。 在特 定 的历史 阶段 ， 集权 式 管理结构 和家 族制 管 理 ， 有助 于 形成 民营企 业 的竞争 力 ， 但其 消极 因素也 不 可忽 视 ， 只相 信 “自己人 ”， 很 大程 度 如 在 资源 实现 合理 、 有效 配置 受到影 响 。因此 ， 从长 期发
上看， 它是公司董事会 的结构和功能、 董事长与经理
当代 中 国民营企 业兴 起于 改革 开放之 初 。经 过
的权利义 务分配 以及 相应 的聘选 激励 与监督 等方 面 三十 多年 的发展 ，中 国民营企业 从无 到有 ，从 小到
的制度 安排 。公司 治理结 构 的核 心是建 立一 种在股 大 ， 已经成 为 国民经济 的重 要增 长 点 。 民营企 业进 一 如融 资渠道 、 技术 创 东、 董事和 经理 层之 间相互 监督 、 相互制 约 的体系和 步发展 需要 解 决的 问题 比较 多 ，
【 关键 词 】 司治理 结构 民营企 业 公
公 司治理 结构 的涵 义及形 式
一
、
公 司治理 结构 是 一套 控 制和 管 理 公 司 的机 制 ， 从广义 上看 ， 它是 关于公 司 的人力 资源管 理 、 益分 收 配与激 励机制 、 务制度 、 司发展 战略 以及一切 与 财 公 公司 高层 管理 控制 有 关 的一 系列 制度 设 计 ； 狭义 从
司等 ， 属于债 权 主 导型 治理 模 式 。 日本 的公 司 治理 族制整 体层 次有 待提 升 ，尤其是 学术 界反 复探讨 的
任 家长 制 作风 、 断 专 行等 现 象 独 结构 为三会 制度 ， 董事 会和经 理 的权力很 大 ， 东会 裙带 关 系 、 人 唯 亲 、 股
论我国民营中小企业的可持续发展
并 存 ，全盘 否定 民营 中小企业 的 学 ” 不 断地 用科 学 的方法 归 纳总 ，
显； 企业 的管 理 缺乏 制度 化 、 范 规
家族 治理模 式 ，就 等于 推翻 了 当
技 术装 备 水平 落 后 、科 技人 员 严
Ｉ 一、民营中小企业的 特征 Ｊ
特 征 一 ：普 遍 以 家 族 企 业 形
乡镇 企业 在 内 的 中小企 业 。据 统
重不足 、政策环境不优越等 ，这
计 ，中小企业 的总 产值 、销售 收 些 问题 已成为 制 约 中小 企业 发 展 入 、实现 利税 分 别 占全 部企 业 总 量 的 ６％ 、 ０ ０ ６ ％和 ４％；其 创 造 ０ 最 突 出的 因素 。为 了保证 企 业 可 持续 发 展 。必 须依 据 民 营企 业 自
业， 并使 其 不 断发 展壮 大 ， 是企 业 的灵 魂 ，在 企业 中有绝 对重 要 的
地位和作用 。民营企业家的素质
是 中小 民营 企业 发 展最 重 要 的前
提条件，其 自身的才能 、人际关 系 、信誉等也是企业极其重要的
资源。
特 征 三 ：企 业 产 权 单 一 或 产
维普资讯
论我 国 民营 中小 企 业 的 可持 续 发展
口 文 ／浙江 国 际招（ ） 公 司 肖和远 投 标
２ 世纪 ９ ０ ０年代以来 ，中 国 业 在迅 速 发展 的 同时 ，也 日渐 暴 也 才 能 在 激 烈 的竞 争 中求 得 生
经 济 进 入 了 持 续 增 长 的 良性 发 露 出各 种 问题 。企业 之 间 的竞 争 存 和 发展 。
态 出现。
我 国 ８ ％的中小 私 营企 业 股 ６
产权、控制权与人力资本——浅析中国民营企业公司内部治理问题
导致企业 内部竞争机制丧失 ，降低 了经营者市场和资 本市场的约束力 ，从而使激励约束机制作用在很大程 度上弱化 ；控制权市场不完善 ，也限制 了外部市场机 制对企业治理结构的作用和效率。
中国尚处于市场化初期 的转轨经济 中，要 素市场
发育极不成熟 ，民营企业不是严格以标准的市场化要
方面 ： （ ）产权界定不清 。民营企业 的产权 比国有 １ 企业更为清晰 ， 民营企业在产权上也存在着一些 自 但 己特有的问题 ，即家族 内部成 员之间产权界定 不清。
者融为一体 ，既提高 了决策 效率 ，也 降低 了监督成
本。但当企业发展到一定规模 ，为了提高企业的运营 效率必须实行所有权和经 营权的分离 。而家族 内部成 员之间产权界定不清 ，往往很容易引起产权纷争 ，最 终影响企业正常经 营。 （ ）股 东本位 的观念根深蒂 ２ 固。民营企业创立之初 ，企业的资本积累完全依赖于 物质资本 的投入 ，因此 ，企业 的大股东拥有对企业的 绝对控制权 ，从而导致股东本位的观念根深蒂固。这 种观念使得人力资本难于参 与到公司治理结构 中来 ，
随着人力资本地位的提升 ，传 统的股东本位 的公司治 理结构严重制约 了民营企 业的发展。 （ ）权 利制衡 ３ 机制缺失 。民营企业所有者 、经营者 、生产者三位一 体，缺乏权利制衡机制 。因为私有大股东集所有者与
经营者于一身 ，公司几乎为私有大股东所操纵 ，形成 内部人控制的局面。股东与股东之间不能得到公平的
源，以实现产权与控制权的分离与统一 ；针对股 东本位治理结构的痼疾 ，应采取人力资本产权化的激 励方式 ，使人力资本 与货 币资本一道分享企业的剩余价值索取权。 关键词 ：公 司治理；民营企业；产权 ；控制权 ；人 力资本 中图分类号 ：Ｆ７ ． ２６５ 文献言
【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？
【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？改革开放以来, 我国的私营企业如雨后春笋般兴起, 私营企业发展到现在, 已成为社会主义市场经济的重要组成部分。
然而市场经济瞬息万变, 民营企业在资源和政策优势方面总会略弱于国营企业。
为保证企业长足发展, 企业需要选择良好的管理模式。
接下来小编为您介绍私营企业的管理模式。
一、形成期在发展初期, 大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的, 资金、场地、人员、设备等都十分有限, 企业规模也比较小。
家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累, 是一种非常简便、实用的管理模式。
可以说, 家族化管理是这个时期占据绝对统治地位的管理模式。
这个时期, 企业资本所有权与经营管理权高度统一, 家族对企业拥有绝对控制权。
二、发展期经过成长阶段的历练, 伴随着规模体量不断扩大, 民营企业为了谋求更大的发展空间, 实现持续发展, 将发展目标定在了集团化, 国际化上, 现代企业管理模式成为实现企业目标的重要!抓手。
现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离, 产权关系明晰, 出资者按投入企业的资本额享有资产收益, 重大决策, 选择管理者的权利, 专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税、对出资者承担资产保值增值的责任。
在快速发展期, 现代企业管理模式之所以成为必然选择是因为它比以往的管理模式更加理性、规范, 并能有效帮助企业解决融资、管理等难题。
首先, 建立现代企业管理模式有助于企业实现快速融资, 建立现代企业管理制度, 通过完善的制度建设和管理, 能够帮助企业通过发放债券, 股份制融资等形式募集发展资金, 拓宽了企业的融资渠道, 有效解决了民营企业融资难题。
其次, 建立现代企业管理模式有助于企业科学规范管理, 现代企业管理模式的建立需要配套设立一系列的现代企业管理制度。
按照现代企业制度的要求, 建立规范的委托代理机制, 构造由股东大会, 董事会, 经营管理阶层以及监事会组成的治理结构, 经营者必须根据授权行事, 不能超出授权范围行使权力。
中国民营公司治理模式的研究
各种 基 础 管 理 ， 顺 业 务 和 管 理 流程 ， 造 理 构 民 营 公 司之 间 的 比较 ， 了解 了 民 营 企 业 现 的 所 有者 缺 位 ， 再 这 种 生 于 控 制 权 与 生 新 型 管 理 模 式 ， 计 相 适 应 的 激 励 和 约 束 而 设 阶 段 的治 理 模 式 概 况 ， 对 此 进 行 剖析 ， 并 分 于 索 取 权 严 重 不 匹 配 的 情 况 下 ， 内部 人 往 方案 ， 全 必 须 的 制 度 体 系 。 则 企 业 必 然 健 否 析 出 了 中 国 民营 企 业 现 阶 段 主 要 存 在 的 问 往利用 所拥有的控制权侵 占国有资产 。 面 临 很 大 的管 理 风 险 ， 约 企 业 的 进 一 步 制 题 ， 希 望 借 此 能 够 提 出 有 关 中 国 民 营 企 并 发 展 ， 重时 甚 至 导 致 企 业 失 败 。 严 业治理的对策和 建议。 ３． ． 部 门 和 团 队 工 作 模式 不 能 形成 ， １２ ２ 公司治理实务与理论 的最新发展 随 着 全 球 化 的 发 展 ， 国 的 经 济 环 境 组 织 行 为 中的 个 人 倾 向 严 重 各 １ 公 司治理 的典型模式 都 发 生 了 很 大 的变 化 。 有 的 变 化 促 进 了 所 在 成 熟 的 企 业 里 ， 门 和 团 队 是 组 织 部
１ 家族控 制模 式 ３ 基 础 初 步 建 立 。 是现 阶 段 ， 但 相对 于 资 本 资 这 是一 中特 殊 的 “ 部人 ” 式 。 主 要 源 和 业 务 资 源 ， 营 企 业 的 管 理 资 源 严 重 内 模 其 民
私营企业和民营企业的区别
私营企业和民营企业的区别
私营企业和民营企业是两个不同的概念。
私营企业是指由私人个体或家庭控制和经营的企业。
这种企业通常是由个人投资和经营，所有权、决策权和盈利权都由个人或家庭持有和掌握。
私营企业可以是个体户、合伙企业或有限责任公司等形式。
民营企业是指由个人或民间投资者设立的、经济活动具有独立法人地位的企业。
在民营企业中，企业的所有权、决策权和盈利权主要由私人或民间机构持有和掌握。
这些企业的成立和经营一般遵守市场经济的原则，并自主决策和经营。
区别在于企业所有权的不同。
私营企业更强调企业所有权掌握在个人或家庭手中，而民营企业则更强调所有权由民间投资者持有，可以是个人或机构。
此外，民营企业可能有更加完善的公司治理结构，更注重规范化经营，而私营企业可能更为灵活和自由度大。
在法律地位上，民营企业通常是独立的法人实体，有自己的资产和债务责任，而私营企业可能较多地与个人或家庭的财务关系绑定。
需要指出的是，在实际经营中，私营企业和民营企业的界限可能并不那么清晰，有时两者可能会有重叠，也可能有不同的表现和特征。
因此，在具体的国家、地区和行业中，这两个概念的定义和特征也可能会有所差异。
民营企业治理结构创新路径探析
收稿日期：2 006 - 04 -1 8 作者简介：蒋荣志，女，湖南双峰人，湖南省计划生育信息中心干部，主要研究 向：经济管理及公司治理。
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根据比较的 分
和剩余价值合理分配的问题。业主制、个人合伙制企业不存 在权利制衡机制，股份合作制企业以及股份公司由大股东主 导，即 使设有董事会、监事会和股东大会等制衡机制，也形 同虚设。当前，形成 有效 的公 司治 理 机制 必须 做到 以 下几 点。 （1 ） 开 放内部 产权，实 现产 权结 构多元 化。民营 企业 应在家族内部进行股份划分，形成家族成员退出机制，同时 把更多的利益相关者纳入到公司治理结构中来，实现家族资 本与社会资本 的有 效融 合，提高 其在 全 社会 范围 内整 合资 源、利用资源的能力。如：允许职业经理和员工持有公司股 份，增加其参与公司决策的积极性和责任感，避免股权和决 策权过于集中，减少董事 长、总经 理经营决 策失 误的机 率。 （2 ） 创新经营 理念， 建立科 学的 企业 传承 模式。 民营 企业 可通过横向或纵向联合实现优势互补、资源共享。条件成熟 的民营企业要争取机会公开上市，实现股权流动和资本社会 化，借助于证券市场改善治理结构。有实力的民营企业还可 以进行兼并收购、买壳借壳等资本运作形式，通过资产重组 实现公司治理的质变和飞跃。同时，民营企业要吸纳优秀的 人力资源，在条件成熟时建立委托代理制，形成相对完善的 “ 股东大会一董事会一监事 会” 的治理框 架和制 度规范。委 托代理理论认 为：董事 会与 股 东大 会构 成一 级委 托代 理关 系，又与总经理构成二级委托代理关系，并且董事长和总经 理不能一人兼任。这种相互制衡的内部代理机制有效防止了 “ 专制化” 和“ 家族式” 管理的出现。 （3） 完善激励约束机 制，由“企业家族 化” 向“ 家 族 企业 化” 转变。 在既 定产 出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何使 企业的所有参与者努力提高企业产出，是公司治理结构需要 解决的一个重大问题。民营企业治理结构中存在的一个重大 缺陷是管理需要服从血缘关系的限制，而以经济利益为纽带 的科学管理规则时常失效，致使企业内部丧失竞争机制。企 业员工缺乏安全感和荣誉感，削弱了企业的凝聚力，影响企 业发展。 解决这些问题必 须完善公 司激励 约束机 制，明确 董事会、职业经理和监事会职权。董事会负责决定企业发展 战略、经营方针以及重大人事安排等事项；职业经理负责日 常经营管理工作；监事会通过制度建设完善企业经营决策行 为。 （ ） 加 强企业 文化 建设。在 某种 程度上 而言，一 个组 织中的文化因素往往显得比先进的管理技术、严格的规章制 度和各种高利润的指标更为需要。因为企业文化遵循宏观的 社会文化要求，按照本组织的行为准则，有目的地引导、塑 造成员的行为，将不同阶层、背景的人组合在一起，成为一 个群体；这也迫使每一个成员将组织的价值观纳入自己的态 度体系中，使成员从态 度上对 组织文 化服 从、认同、内 化， 增强对组织的认同感。因此，企业文化建设有助于公司治理 结构的完善。
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私营企业的治理结构特征
由中共中央统战部、中华全国工商业联合会、国家工商行政管理总局、中国民(私)营经济研究会组成的《中国私营企业研究》课题组实施了第七次全国私营企业抽样调查，共收回有效问卷3837份。
基于该问卷的数据，本文对私营企业治理结构特征进行了分析。
一、私营企业是一个异质的企业群体
按照规模不同，我们将私营企业分为“普通企业”和“典型企业”。
从本次调查所得的3837个样本数据中，选取“2005年所有者权益”、“2005企业销售额”、“2005年企业税后净利润”、“2005年企业雇工”等四项基本指标，通过聚类，将样本企业分为“普通企业”(2131户，总样本55.5%)和“典型企业”(15户，总样本0.4%)两大类。
所有者权益中位数在1亿元以下的“普通企业”在户数上占主体，具体为所有者权益中位数210万元，销售额中位数765万元，雇工中位数53人。
表明私营企业主体是中小企业。
所有者权益中位数在1亿元以上的“典型企业”户数虽然不多，但属于大型私营企业。
这类企业销售额中位数14亿元，雇工中位数2560人。
“典型企业”呈现数量少、规模巨大的特征。
分析表明，“典型企业”与“普通企业”规模差异很大。
“典型企业”中有50%是从国有企业改制、收购过来的，他们中2户已上市、1户已进入上市辅导期、5户有上市打算。
与“普通企业”相比，“典型企业”还具有超强的银行融资能力。
从四大国有银行、股份制银行、城市商业银行和信用社贷款金额的平均数显示，“典型企业”分别为12667万元、4238万元、5956万元；而“普通企业”三项依次是353万元、34万元、117万元，可见差异十分显著。
二、私营企业的治理结构分析
私营企业还处于成长时期，本次抽样调查的私营企业，平均登记时间是1998年，距今不到10年时间。
通过分析，私营企业治理结构主要呈现以下三个方面的特征。
1.私营企业所有者权益结构中主的所有者权益占主体地位，而且这种主体地位并未随企业成长而出现明显的改变。
将2005年私营企业投资者人数和资本结构同开办私营企业时的情况进行对
比分析，结果表明，从投资者人数看，私营企业自然人投资者无明显变化企业(中位数为2)，法人投资者开始有增多的趋势(但显示的中位数都为1)：从资本结构看，企业主所有者权益仍是主体(中位数为70%)，企业主所有者权益比例、其他集体企业所有者权益比例、其他私营企业所有者权益比例、外资所有者权益比例、各级政府所有者权益比例等五项指标无明显变化，而其它个人所有者权益比例和其他国有企业所有者权益比例两项指标有差异。
可见，企业自身的成长对资本结构的影响并不明显。
将“典型企业”与“普通企业”、“改制企业”与“非改制企业”两两进行比较，可以发现“典型企业”和“改制企业”企业主所有者权益比例小、而其它个人所有者权益比例较大，交叉分析结果都是显著的。
由此，我们可以得出私营企业资本结构具有“路径依赖”的基本判断。
2.私营企业组织机构不断发育，但私营企业上市并没有达到优化治理结构的目的。
在私营企业成长过程中，股东大会、董事会、监事会、党组织、工会、职代会等内部组织机构不断发育，并开始发挥作用，这对于规范企业相关利益主体的行为，保障各自的权益，形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。
进一步分析发现，已经公开上市的私营企业治理结构并不乐观。
数据显示，超过50%上市企业没有股东大会，1／3的上市企业没有董事会，近90%上市企业没有监事会。
看来，一些私营企业公开上市多半是为了融资，规范企业治理并没有真正成为上市的目标。
因此，私营企业规范管理，建立现代企业管理制度还有较长的道路要走。
3.私营企业的决策机制是以“企业主”为中心，且出现了大小企业“两头抓”的趋势。
改革开放以后，私营企业之所以迅速增长，并能在中国经济中扮演重要角色，与私营企业相对灵活的决策经营机制是分不开的。
而这种灵活机制的核心是企业主的决定性作用。
调查显示，90%私营企业主兼任企业总裁、(总)经理。
上市私营企业的比例也超过80%。
企业重大决策主要由企业主负责(36.9%)，其中50%上市私营企业由“董事长说了算”。
企业日常管理也主要由企业主和主要管理人员(53.1%)、企
业主(39.1%)负责。
为了促进企业规范经营和持续发展，按重要程度，“由主要投资者亲自抓日常经营管理工作”仍然排在第一位。
可以说，私营企业的发展丝毫离不开企业主的作用。
无论是“已经上市”的还是“暂时不想上市”的企业都说明了这一点，笔者把这种现象称作大小企业“两头抓”。
这种“两头抓”现象的主要原因：一是企业主多年形成的集权式管理风格，二是公司上市后，经营风险扩大，“亲自挂帅”成为企业主的自然反应，三是市场经济发育不完善，“放权”的委托代理风险很高。
三、简短小结
企业治理结构的形成，一定程度上是企业环境选择的结果。
随着2005年国务院制定了《关于支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，私营企业迎来了前所未有的政策环境，对于私营经济的壮大发生着深刻的影响。
但不得不指出的是，不少地方政府在推动非公有制经济发展方面，不是在营造良好的企业成长环境，而更多的是“抓大放小”，鼓励私营企业“做大做强”，甚至出现“拔苗助长”的现象。
这种环境下，有些私营企业能够在短期内规模迅速膨胀，并公开上市，出现“组织形式”早熟于“管理内容”的尴尬状况。
其结果是，一方面，企业治理结构不规范，企业自身经营风险大，中小投资者权益难以得到保障，另一方面，极少数“知名度”极高的私营企业”昙花一现”，不仅企业自身发展陷入困境，而且还损坏私营企业群体的整体形象，甚至成为建设和谐社会的隐患之一。