华润集团的资本运作及架构重组研究报告共91页
华润集团孵化战略介绍
华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。
华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。
其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。
本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。
表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。
华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。
以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。
截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。
表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。
表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。
尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。
中粮集团华润式并购重现
国泰君安房地产行业分析师张宇在接受记者采访时说：“中粮集团目前还没有把整个房地产、酒店等资产注入中粮地产中，业内前三的目标只能是市场的期待。中粮地产的发展优势在于储备了很多低价土地，并且鹏利国际在香港做从事房地产开发销售的时间较长，经验丰富。在央企中，中粮地产做得很不错，只是一直没有做业务和品牌的整合，深宝恒只是一个区域性的地产公司，业务等还比较弱势，所以整合对于中粮、深宝恒的影响并不是特别大，主要还是看整合能否令中粮的业务发展更加清晰。”
中粮集团从不掩饰其对产融结合的雄心。中粮表示，希望到２０１０年金融业的业务和利润会达到整个集团的３０％以上。“中粮做金融业务有优势，最主要的是资金及政府背景。但除了期货之外，中粮金融可能在经验和人才的积累方面还不是很充分。”民族证券研发中心资深研究员唐震斌在接受记者采访时评价说。据介绍，中粮集团的金融业务已经介入了银行、寿险、保险经纪、证券等行业，中粮旗下已有法国兴业银行、中信证券、交通银行、招商银行、广东证券、华泰保险、中粮财务、中粮期货等多家金融机构的股份。而且，中粮集团还参与竞标广发银行１０％股份。近期，中粮正在与北京市国资委接触，就北京国际信托５４．２９％的股权归属进行磋商，虽然早些时候英国安石投资已经以１９亿资金中标了北京国际信托，但尚未得到监管层的认可。
但是前述知情人士认为，对于ＳＴ屯河和ＳＴ天颐的收购来说，目前是在博弈债务，但酒鬼酒和丰原生化可能炒作的成分更。
有限多元，中粮意在行业领袖？
宁高宁在公开场合表示：“中粮要实现有限相关多元化，建立专业化的业务单元，在传统行业追求超传统的增长。目前４３个业务单元不可能全部保留，中粮要把主业集中在粮食、食品贸易与加工、土畜产、地产、酒店及金融服务业等５－８个领域内，争取行业领袖地位。”
肖辉分析：“中粮最大的优势在于对原料及成本的控制，利润空间应该很大，毕竟燃料乙醇行业还是限入的，而且技术成熟，无需太多投入。燃料乙醇行业多为地方国有企业，在管理方面和成本控制方面应该有很大的改善空间，中粮通过兼并收购直接进入，成本低收效快，但毕竟新能源领域与粮食食品行业在经营思路、人员管理、安全、技术、流程等方面都不一样，能不能做成功还需要时间去检验。此外，我国在发展柴油轿车还是汽油轿车的路径还没有定论，柴油的动力更强、更环保，可能是趋势，但是生物柴油在全世界范围内技术还不成熟，还需要大量的投入和开发。中粮也在致力于从含油植物中提取的生物柴油，但能否走到前面还要看今后的投入。
华润三九股权结构、营业收入及组织架构
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CHC 业务品牌认可度高，处方药产品线丰富。目前 CHC 业务覆盖了感冒、儿科、肠胃、骨科等近十个品类，并积 极向预防、康复等方向延伸，品牌影响力位居国内市场前列。处方药业务聚焦心脑血管、消化、儿科等核心治疗领 域。
图 8：华润三九产品线
归母净利润稳中有升，整体盈利状况恢复。2016-2019 年公司归母净利润逐年上升，由 2016 年的 12 亿元增 长至 2019 年的 21 亿元，年均复合增速达到21%。2020 年受到疫情影响，全年公司实现归母净利润 16 亿元，同比增 长-23.9%，扣非归母净利润 13 亿元，同比增加 11%。随着疫情影响逐步消除，2021 年公司CHC 业务发展态势良 好，处方药业务低基数下温和恢复，实现归母净利润 20 亿元，同比增长 28%，实现扣非归母净利润 19 亿元，同比 增长 39%，盈利状况初步恢复至疫情前水准，整体盈利表现较好。
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1.2 厚积薄发，公司业绩稳定增长
营业收入恢复至疫情前增长曲线，整体稳步向好。2015-2019 年公司营收持续增长，由 2015 年的 79 亿元增长至 2019 年的 147 亿元，年复合增速达到 17%。 2020 年公司营收出现小幅下滑，实现营收 136.37 亿元，增速-7.82%， 主要由于受到疫情影响，医药门诊量下滑，处方药销售量下降；CHC 业务端，感冒药在零售药店端销售受限。2021 年营业收入恢复到 2019 年增长曲线，实现营收 153 亿元，增速达 12.19%。
华润三九子公司众多，业务覆盖面广。公司主营业务包括 CHC（Consumer Health Care）健康消费品业务和处 方药业务，并设置两大对应事业群，同时公司拥有多个研发中心和药品生产、销售子公司，涉及中药颗粒剂、中药饮 片、中药配方颗粒、中药材、中成药等的研究开发、经营生产等业务。同时公司积极并购优质资产，2022 年 5 月公司 发布公告拟向华立医药、华立集团现金购买昆药集团 28%的股权，发挥昆药集团和三九业务协同效应。 图 4：华润三九旗下两大事业群和部分子公司业务
兼并案例分析
并购案例：华润重组三九医药工商1003班邓文芳1011230327企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。
光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。
早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。
究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。
而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。
这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。
二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。
三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。
今天选的是华润重组三九医药的案例。
是什么方案，让华润打败众多重组方案的提供者，一举把三九医药变为华润三九医药？又是什么让华润不得不尽快接受外来的帮助，甚至不惜降级由直接央属的国有企业变为华润集团的全资子公司？一、首先，我们来看一下三九医药在华润并购之前的背景。
据公开资料显示，2004年重组前，三九集团银行债务总额达102亿元，还是当时沪深两市大股东占款第一案的主角。
截至2007年6月30日，三九集团应解决的资金占用总额为37.58亿元。
我想这是直接导致三九不得不接受外来支援的原因。
再来看看其他原因。
（1）三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
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6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
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华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
华润集团的资本运作
之
「穷则变,变则通」
华润集团
属下上市公司
九七年年底
华润集团
100% 100% 2.71% 8% 100% 100% 19.7% 100% 100% 100%
深圳对外贸易 华润机械五矿 深圳万科 力宝华润 华润石化
华润石油 香港西林贸易 起平 华润资讯科技 华润机械北京 香港大同工业设备 香港华大工程 承德富华玻璃器皿 常熟通用机电 上海美华达电子 上海美华装饰材料 华机汽车 威达发展 江阴恒达石油化工 武汉华中数控系统 宜昌峡润合作 常州高压电器 润联国际网络 华润土力工程 华讯企业
100% 100% 100% 胜 China 晖 坚实 Full Knowledge Resources 投 发展 Investment Beijing Capital 资
华 银 集 团
华润创业
Hutchison Ports Hutchison Ports Hutchison Ports Hutchison Ports Yantian Investments Yantian Investments Yantian Investments Yantian Investments
100% 100% 51% 100% 100% 51% 51% 10% 100% 50% 10% 10% 51% 53.47%
Tactical Solutions Tactical Solutions Tactical Solutions Tactical Solutions
HIT Investments
北京华润大厦
100%
上润
100%
上海华润
100% 100%
黑龙江华润金玉
100%
华润集团的资本运作课件
资本运作的主要形式和特点
详细介绍股权投资、债权投资、兼并收购等资本运作形式的定义、特点和优 缺点。
股权投资与债权投资的区别
比较股权投资和债权投资的不同之处，包括风险、回剖析华润集团在股权投资方面的成功实践和策略。
企业兼并与收购的流程和程序
解读企业兼并和收购的常见流程、程序，包括尽职调查、谈判、合约等关键 步骤。
华润集团的收购案例分析
深入分析华润集团在兼并收购领域的成功案例，揭示关键因素和战略考虑。
资本运作的风险管理和控制
探讨如何有效管理和控制资本运作中的风险，预防并减少潜在的财务和法律 风险。
国内外资本运作的发展趋势
资本运作的税务筹划
讲解资本运作过程中的税务筹划方法和技巧，以减少税务风险和提高效益。
资本运作的法律风险和法规政 策
探索资本运作中的法律风险和合规要求，讨论政府法规对资本运作的影响和 限制。
外商投资企业的资本运作
介绍外商投资企业在中国资本运作的特点、挑战和成功案例。
保险公司的资本运作
深入探讨保险行业中的资本运作方式和策略，以及风险管理和监管要求。
华润集团的资本运作
探索华润集团资本运作的历史、形式和特点，以及股权投资、债权投资、兼 并收购等方式的案例分析和风险管理控制。
华润集团简介
介绍华润集团的核心业务领域、发展历程和全球业务布局。
资本运作的定义与意义
解释资本运作的概念和重要性，以及如何通过资本运作实现企业增长和价值优化。
华润集团的资本运作历史
展望国内外资本运作的未来发展趋势，分析市场动态和政策变化对资本运作 的影响。
利用股权融资进行资本运作
介绍利用股权融资筹集资金来进行资本运作的方法和实操指南。
华润集团资本运营分析报告
华润集团资本运营分析报告、集团简介1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、集团股权结构:3、集团业务: 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（佃38年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型51%，标志着华润集团以第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了13倍，营业额增长了23倍华润集团正式参与香港上市5年间华润系上市公司税前第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件：1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业开始了业务多元化、国际化的进程。