《集团管理控制与优化咨询方案》
加强制度建设优化管理流程
加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。
在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。
下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。
一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。
集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。
与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。
集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。
股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。
各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。
集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。
但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。
什么叫集团化管理
什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。
但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。
财务咨询服务方案模板
目录财务咨询服务方案 (2)一、服务概述 (2)二、服务内容 (2)三、服务流程 (4)四、服务优势 (4)五、服务质量保障措施 (5)六、保密措施 (9)财务咨询服务方案一、服务概述为做好xxx公司财务咨询服务项目，提供优质的服务，根据《公司法》、《企业会计准则》、《中国注册会计师审计准则》、《中国注册会计师审阅准则》和《中国注册会计师其他鉴证业务准则》等有关法律、法规的规定，结合项目的具体情况制定本方案。
本方案旨在说明xx提供财务咨询服务时，拟采取的工作程序、方法和所作的工作安排。
本方案是基于我们以往的执业经验、委托方的工作要求以及对服务客户的一般要求所制定的初步设想和思路。
在计划过程中，我们结合企业所处行业及具体业务的内在特征，以满足咨询服务项目各种需求为基本出发点，把提供专业优质的咨询服务与增值服务作为我们的宗旨，着眼于对不同企业的经营业务、各种重大风险因素的准确分析与评估，在此基础上，我们以集团各公司主体的关键性经营业务活动为主线，通过为企业提供专业的财务咨询和分析服务，帮助企业合理规划和运用资金，提高企业财务信息化管理水平，提高公司业务与财务工作执行的效率和效果，保证公司长期管理目标的实现，完善内部控制体系。
二、服务内容1、财务咨询服务（1）建立财务监控体系:帮助企业建立科学的财务监控体系，包括财务报表制度、预算管理、绩效评估等，以便及时了解财务状况和业绩表现，为决策提供准确的数据支持。
尤其目前会计准则制订机构、国资委、财政部、证监会等发布新的和修订法规的速度及法规变化的幅度史无前例的快和大，我们自主研发了全国性资源系统。
这些资源拥有广泛的行业经验、深厚的专业知识。
在整个服务期间，我们将对监管政策和财务报告准则的最新发展进行跟踪，并与企业治理层管理层进行面对面的交流，分享我们的见解。
（2）优化资金管理:通过合理的现金流优化方案和资金周转策略帮助企业改善资金状况，增强资金周转能力，确保日常运营和发展的需要。
SK集团管控解决方案
VI设计：符合集团企业形象的信息门户
信息来源点及相应的权限管控规划
信息来源点及相应的权限管控规划
识别可固定、可规则的推送信息元素
灵活、简捷的配置平台---内容、布局、样式效果、权限
集团新闻门户----新闻、公告、通知、政策
员工办公桌面----工作、计划、便签、文档、协作
专题门户----管理方法、报表展现、搜索引擎
例如:在系统中运行CRM模块:则其它模块如 HRM模块为CRM提供对人的管理,PROJECT为 其提供市场活动的管理,DOCUMENT为其提供 知识文档的管理,WORKFLOW为其提供流程审 批的功能,FINANCIALS为其提供财务分析功能;
XX的管理详细落地解决方案
• 企业信息门户 • 工作流程引擎 • 协同办公 • 集团化权限控制体系 • 系统整合平台 • 系统安全
Hale Waihona Puke XX协同管理平台模型一:协同矩阵模型
E-cology采用协同矩阵模拟企业真实的运作, 任何一个企业内部都是网状结构并协同运作.
功能模块间的高度协同，从任意一个信息节 点提取所有相关信息的企业信息网状管理，真 正实现企业内部的协同管理和协同工作。
XX协同管理平台模型二:齿轮联动模型
一个模块的运转能够带动其它六个模块的运转, 大大加强该模块的功能,同时提高系统的集成性;
流程内控
自由流程
审批流
管控流
协同信息流
权限流
变更流
流程配置 基础组件
WfMC规范定义 业务规则引擎
协同引擎
表单定义
流 程
字段定义
分
布局定义
类
节点布局
流程定义 流程节点 责任授权矩阵 事务定义
报表定义 统计条件 统计报表 报表权限
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书
某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。
由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。
二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。
三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。
包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。
2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。
同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。
3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。
包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。
4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。
四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。
2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。
3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。
4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。
5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。
2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。
两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。
A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。
2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。
这样的安排主要是基于( )的考虑。
A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。
在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。
最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。
这主要是因为( )。
A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。
咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。
这项活动属于( )。
A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
CChhaannggeeRReeaaddinineessssAAsssseessssmmeenntt CChhaannggeeLLeeaaddeerrsshhiippPPllaannnniinngg CCaappaabbiililittyyTTrraannssf feerr
§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
集团授权体系优化方案
本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。
本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。
本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。
✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。
✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。
✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。
目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (5)2.1 方案说明 (5)2.1.1 权限分工优化总体原则 (5)2.1.2 各层面主要权限分工 (6)2.1.3 优化后的决权配置 (7)2.1.4权限分工体系 (8)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (9)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (11)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (12)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (13)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (14)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (15)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (16)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (17)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (18)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (19)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (20)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (21)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (22)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (23)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (24)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (25)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (26)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (27)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (28)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (29)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (30)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (31)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (32)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (33)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (34)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (35)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (36)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (37)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (38)3.1 方案说明 (38)3.1.1 审批程序设计原则 (38)3.1.2 审批程序优化方案的体系 (40)3.2 两级管理模式的审批程表 (40)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (41)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (44)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (48)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (51)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (53)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (55)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (59)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (64)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (65)3.3 三级管理模式的审批程序表 (67)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (67)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (70)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (73)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (75)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (78)4、授权相关的监督和控制办法概要 (83)4.1 授权存在的风险 (83)4.2 授权监督控制的主要内容 (84)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (84)4.3.1 事前控制 (84)4.3.2 事中控制 (85)4.3.3 事后控制 (86)附录大华集团授权额度表 (87)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁- 分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁- 主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权- 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。
加强制度建设优化管理流程
加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。
在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。
下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。
一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。
集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基加强制度建设优化管理流程电话会议材料础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。
与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。
集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。
股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。
各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。
集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。
但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力和实现可持续发展，常常需要对自身的组织架构和管理体系进行调整与优化。
某某食品集团作为行业内的重要参与者，也面临着这样的挑战和机遇。
本次咨询旨在深入分析该集团的组织架构与人力资源管理体系现状，提出针对性的调整和重组方案，以适应市场变化和企业战略发展的需求。
一、某某食品集团现状分析（一）组织架构现状某某食品集团目前采用的是传统的职能型组织架构，按照生产、销售、财务、人力资源等职能划分部门。
这种架构在一定时期内为集团的稳定发展提供了支持，但随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，逐渐暴露出一些问题。
例如，部门之间的沟通协调不畅，导致工作效率低下；决策流程冗长，难以快速响应市场变化；业务部门与职能部门之间的权力划分不够清晰，容易出现推诿责任的现象。
（二）人力资源管理体系现状1、招聘与选拔招聘渠道相对单一，主要依赖校园招聘和社会招聘网站，缺乏对高端人才和特殊技能人才的有效吸引手段。
选拔过程中，评估标准不够科学全面，过于注重学历和工作经验，对候选人的综合素质和潜力评估不足。
2、培训与开发培训体系不够完善，缺乏针对性和系统性。
培训内容与实际工作需求结合不紧密，培训效果评估机制不健全，无法有效衡量培训对员工绩效提升的作用。
3、绩效考核绩效考核指标设置不合理，过于注重量化指标，忽视了定性指标的重要性。
考核过程中存在主观性和不公平性，导致员工对考核结果的认可度不高。
4、薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力，无法吸引和留住优秀人才。
福利制度较为单一，不能满足员工多样化的需求。
二、组织架构调整方案（一）调整原则1、战略导向原则组织架构的调整应与集团的战略目标相匹配，能够支持集团业务的拓展和创新。
2、扁平化原则减少管理层级，缩短决策链条，提高组织运行效率和响应速度。
3、协同化原则加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和协同发展。