培训体系培训联想
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团的员工管理制度
联想集团的员工管理制度一、概述联想集团作为全球知名的跨国公司，拥有广泛的业务范围和多元化的员工群体。
为了有效管理和激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，联想集团建立了一套完善的员工管理制度。
本文将从招聘与培训、薪酬福利、绩效评估和晋升、员工关系和离职管理等方面详细介绍联想集团的员工管理制度。
二、招聘与培训1. 招聘流程联想集团严格遵循招聘程序，所有招聘岗位均需经过严格的面试和考核流程。
招聘程序分为以下几个步骤：1）确定招聘需求：部门负责人提出招聘需求，经过人力资源部门审批后方可进行招聘。
2）招聘计划制定：根据招聘需求，制定招聘计划，包括招聘人数、岗位要求、薪酬待遇等。
3）发布招聘信息：将招聘信息发布在公司内部网站和外部招聘网站上，吸引优秀人才应聘。
4）面试和考核：对应聘者进行面试和笔试，考核其专业知识和能力。
5）录用审批：经过综合考核后，由相关部门负责人审批录用。
2. 培训体系联想集团建立了完善的员工培训体系，包括新员工培训、技能培训和岗位晋升培训等。
培训内容涵盖了公司文化、业务知识、管理技能等方面，旨在为员工提供更好的发展机会。
同时，联想集团还鼓励员工通过外部培训和学习，不断提升自己的专业能力和综合素质。
三、薪酬福利1. 薪酬制度联想集团的薪酬制度以绩效为导向，采用了绩效工资、奖金、福利等多种形式来激励员工。
薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分，固定薪酬与员工的岗位和工作年限有关，而绩效薪酬则与员工的绩效评估结果挂钩。
此外，联想集团还设有特别奖励机制，奖励出色的员工和团队，鼓励员工积极工作。
2. 福利待遇联想集团为员工提供多种福利待遇，包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检、员工宿舍等。
此外，公司还为员工提供职业发展规划、职业培训、员工活动等多种福利，为员工的生活和工作提供全方位的支持。
四、绩效评估和晋升1. 绩效评估联想集团每年进行一次绩效评估，通过员工自评、上级评定、同事评价等多种途径对员工的工作表现进行全面评估。
联想电脑公司管理体系介绍
联想电脑公司2000财年管理体系介绍
组织如何落实
按横向间接增值职能
组合成四条职能线
企划职能：发展规划、客户关系、秘书处等
IT支持职能：信息管理
人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训
财务职能：财监分析等。 牛牛文档分 享业务N业务4
业务3
业务2 业务1 产 品 研 发 质 量 资 商 材 务 制 造 渠 道 品 牌 服 务 企 划 信 息 人 力 财 务
……
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
供应链市场（客 户服务） 牛牛文档分 间接增值活动 直接增值活动 享
…… …… …… …… ……
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主 要的产品、研发、质量、资材等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧 密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、商务、供应链管理、制造、渠道、 品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等。 对于新业务，也会根据实际情况，整合更多增 值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以对 业务投入更大的支持，确保新业务快速成长。 国际展，离不开业务的存在， 企业必须向客户提供有形或无形的产品， 提供价值，以满足客户的需求。 业务的开展离不开围绕业务的一系列 增值活动。业务和增值活动，是一个事物 的两个方面，二者共同构2000财年管理体系介绍
前言
本培训是按照规划流程在部门级规划开始时，对前 期公司规划纲要、公司级规划结果的培训。 培训资料共两部分，第一部分（前一PPT文件）， 是通过介绍2000年电脑公司工作指导思想,目标体系 及主要目标,规划特点,以有助于全体干部员工在清晰 导向下主动地推动部门规划工作和指导全年工作。 本文件为第二部分，希望通过介绍公司最新整理出 的管理思想,为公司保持多业务高速有序发展奠定干 部员2000财年管理体系介绍
[原创]管理学作业-联想学习型组织1
![[原创]管理学作业-联想学习型组织1](https://img.taocdn.com/s3/m/b45e7e97e43a580216fc700abb68a98271feac0b.png)
00联想学习型组织00一、联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。
诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
0二、极富特色的组织学习活动00联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。
其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。
联想新员工培训分析
联想新员工培训分析（一）培训方案联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。
上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。
前两个培训各需—周，轮岗通常需1—2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。
这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。
培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。
课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。
培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。
培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。
从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。
如上课迟到就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。
培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。
新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3—4位骨干。
之后的每一天，每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。
学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。
根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。
因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。
在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了提高学员的心理承受能力。
如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。
为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。
联想专业序列能力体系介绍
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
(海量营销管理培训资1料5 下载)
胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的 基础能力
目前联想在该序列 的高绩效表现者
联想IT服务业务发展 所要求的能力
多块拼图组成成功的共同语言。
(海量营销管理培训资6料下载)
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
业绩
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
(海量营销管理培训资7料下载)
经营结果 能有什么产出？
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年9月28日
(海量营销管理培训资1料下载)
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
产 品 知 识 技 术 能
客 户 关 系 管 理 能
销 售 业 务 管 理 能
力
力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
(海量营销管理培训资1料4 下载)
胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
(海量营销管理培训资1料2 下载)
联想公司的企业文化
社会责任
联想公司始终关注社会责任，积极 参与公益事业，回馈社会，树立良 好的企业形象。
全球化视野
联想公司始终保持全球化的视野， 关注全球市场和行业动态，积极参 与国际合作和竞争，推动企业的全 球化发展。
CHAPTER 03
联想公司的企业文化实践
员工培训与职业发展
01
02
03
完善的培训体系
联想公司积极履行企业社会责任 ，关注环保、公益等领域，为社
会做出贡献。
公益活动参与
联想公司支持各种公益活动，如 捐赠给慈善机构、支持教育事业
等。
绿色环保战略
联想公司致力于推动绿色环保发 展，通过技术创新等方式减少对
环境的影响。
创新与科技引领
创新驱动发展
联想公司重视技术创新和产品创新，通过创新引 领企业发展。
• 评价：联想公司的企业文化体现了公司对创新、团队协作和客户至上的 高度重视。这种文化不仅有助于公司的发展，也为员工提供了良好的职 业发展平台。同时，联想公司的企业文化还有助于提高公司的社会形象 和品牌价值。
• · ```markdown • · 总结：联想公司的企业文化是一种注重创新、团队协作和客户至上的
创新和变革
联想公司始终保持创新和变革的精神，不断推出新产品和服 务，适应市场变化和客户需求。社会组织可以借鉴这种精神 ，积极探索新的业务模式和技术应用，提高组织的竞争力和 适应性。
CHAPTER 06
总结与展望
对联想公司企业文化的总结与评价
• 总结：联想公司的企业文化是一种注重创新、团队协作和客户至上的文 化。公司通过不断的技术创新和战略调整，逐渐形成了具有自身特色的 企业文化。这种文化不仅为公司带来了良好的经济效益和社会效益，还 为公司的长远发展提供了强有力的支撑。
联想的入模子培训
联想的“入模子”培训“老人”与“新人”的矛盾，当时FM365的各个频道几乎都存在，而随着FM365的快速发展，还要有更多新员工涌入，他们来自五湖四海，不同的教育、职业和文化背景，使得大家更加难以达到联想要求的整齐划一：说一样的话，做一样的事，按一个标准判断事物。
“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的老君炉，被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。
按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。
这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。
“入模子”是典型的柳氏语言风格。
按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而联想的行为规范又主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。
西点军校领导魂作者：赖瑞。
杜尼嵩（Larry R. Donnithorne）译者：陈山出版：智库股份有限公司1.西点军校陶铸领袖美国西点陆军官校，以为国培养有品格的领导人才、保国卫民为宗旨。
（P174 ）美国西点军校（U. S. Military Academy at West Point），自1802年创校以来，建立了一套独特的教学体系，为国家社会栽培最杰出的领导人才。
（P2 ）健全的领导，不论在民间或是军中，其根都在于理念：亦即道德原则（例如正义、慈善）、高尚的价值标准（忠诚、正直、体恤别人），以及无私的为人服务。
（P10 ）西点相信，并不是只有少数人天生具有领袖的特质，而是每个人都具有成为领袖的潜力。
（P6 ）「有品德的领导人」正是西点所要塑造的学生。
有品德的领导人，百分之百值得信赖，即使面对强大的压力和困难也绝不动摇。
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（培训体系）培训联想
培训联想
联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼
任他职，可是要兼任联想管理学院院长。
联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想和之无缘。
联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。
联想需要三种血型的人：能独立做壹摊事情的人；能够带领壹帮人做事情的人；能审时度势，壹眼
见到底的领军人物。
联想的培训架构
企业的培训有俩种架构，壹种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只由培训部输出。
这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。
另壹种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。
集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。
各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门均设有培训接口，小部门和大部门均能够进行培训，培训覆盖面比较大，能够进行需求小的专业技术培训。
这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。
联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透
到公司的业务部门（见图1）。
联想企业文化的培训于集团总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。
员工除了于集团总部接受公司文化培训，于各子公司仍要接受亚文化培训。
比如，联想电脑公司（LCS）的培训部负责电脑公司亚文化培训，仍要对电脑公司文化进行提炼，另壹项重要职责是做新员工入职培训。
于电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等均有培训接口人。
联想科技和联想系统集成公司的培训架构和此大致相同。
管理学院的主要任务
联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有以下9种。
壹是新员工入模子培训，每个月壹期，时间壹周。
1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数达1040人。
二是1年俩期的联想经理培训，每期3天，1999年共培训120人。
三是为期2天的联想高级干部研讨班，培训整个集团的高级主管，包括全球各地如大陆、香港、欧洲等的主管，总人数于100人左右。
这些总经理们每年讨论的题目
不壹样。
四是外地平台新员工培训，1999年进行了19期、95天的培训，共培训1136人。
五是进行企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。
企业文化培训每期2天，1999年共进行4期，有200人参加。
许多外围员工也要求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车队等。
临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种
培训。
之上5种培训由管理学院来做，1999年总共进行45期，198天，培训2836人。
整个管理学院只有4个人，却要负责从课程开发到授课、再到实施培训的全过程。
除去双休和节假日，1年中整个培训非常忙碌。
第六种培训是通用技能培训，从普通员工、主管到经理直至总经理均要参加。
例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何授权和激励等，这些课程均归到通用培训，培训的是技能而不是技术。
联想各大子公司均有自己的培训，所以这项培训主要针对这些较大子公司以外的公司或部门进行。
1999年管理学院共进行了6
期12天240人的通用技能培训。
第七项工作就是负责培训实施，真正让员工得到自己所需的培训。
第八项是企业文化的提炼。
管理学院设有专门岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，以及平时老总们于会议上的讲话等，通过提炼，编辑成册。
第九项是学历和海外培训，包括员工的于职学历培训和海外短期培训。
联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训。
1999年，柳传志到通用接受了为期1个月培训，亲身去体验通用的文化氛围，学习通用的管理经验。
通常壹个企业的培训费用占其营业额的1.5%到2%,更高的达到3％，联想集团的培训费不足1.5％。
仍要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。
为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。
内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据调查结果制订培训计划。
管理学院仍经常派人去听别人讲课，如果觉得课程仍能够，就列入课程采购计划。
于联想内部网设有管理学院的壹个网页，管理学院将壹些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就和培训公司接洽。
刚开始可能只派三个人去听，如果均觉得好，管理学院会考虑将课程引进。
管理学
院吃“文化”饭
管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将从1990年到1998年所有执委会成员的讲话整理成册，编成《我们的过去和未来》。
每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和重大问题，会后均要编成壹本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁壹级的人能够见到。
收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的壹项重要内容。
联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想文化的核心价值。
后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每壹年每壹天我们均于进步。
”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团著名的亚文化。
去年管理学院于提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有了发展，提出了“每壹年每壹天我们必须进步得比别人快壹点。
”针对这个思路，电脑公司仍制定了壹套管理制度，例如，做联想代理，
哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。
杨元庆的领导方式有点半军事化。
相对来说，联想科技和系统集成公司的领军人物郭为则更加贴近现代管理，更像壹个职业经理人。
但最终的结果，他们均能够胜利。
柳传志有壹句名言，大意是：爬喜马拉雅山，能够从南坡爬，也能够从北坡爬，可是联想壹旦决定从北坡爬，大家就不要再争了；哪怕北坡见似更远，更陡，更威胁。
他的意思是：企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
对公司的运营理念、发展动态及管理现状的跟踪了解也是文化提炼的重要任务。
联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将壹家品牌变为俩家品牌，这是壹项重大变化。
为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。
管理学院仍要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化课件。
其中壹个著名案例是“追奖风波”。
当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但联想人认为，联想汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。
柳传志责令当时的公关部经理郭为，要求他壹定要将二等奖变为壹等奖。
可是要改变这个结果，就需要科技部50位评委里10位专家提出复议，三分之二的专家通过。
郭为受命后成立了壹个追奖小组，几经努力，最终取得成功。
因此，联想有了今天的“将5％的希望变成100％
的现实”的理念。
企业培训是壹种演练。
联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有壹个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出壹种精神和行
动，这样的人，就具备了联想血型。