(品管工具QC七大手法)品管七大工具
qc七大工具
品管七大手法是常用的统计管理方法,又称为初级统计管理方法.它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具.其实,质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制.组织性的质量管理方法是指从组织结构,业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上,主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动,各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法)。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据,并用统计方法对数据进行整理，加工和分析,进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决.全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用.(2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等.这些方法不一定要企业全体人员都掌握,主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用.（3) 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析,而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”,供网友们参考。
（一) 统计分析表统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单,但实用有效。
(品管工具QC七大手法)七大手法介绍
（品管工具QC七大手法）七大手法介绍壹、IE七大手法介绍壹、什么是IEIE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。
“IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所于。
因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。
二、改善(IE)七大手法1. 手法名称简称(1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法(2)动作改善法(动作经济原则) 动改法(3)流程程序法流程法(4)5X5WIH(5X5何法) 五五法(5)人机配合法(多动作法) 人机法(6)双手操作法双手法(7)工作抽查法抽查法三、七大手法的用途名称用途(1)防呆法如何避免做错事情，使工作第壹次就做好的精神能够具体实现。
(2)动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。
(3)流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。
(4)五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想。
(5)人机法研究探讨操作人员和机器工作的过程，藉以掘出可资改善的地方。
(6)双手法研究人体双手于工作时的过程，藉以发掘出可资改善的地方。
(7)抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。
四、改善(IE)七大手法和品管(QC)七大手法之差别“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析和重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。
“改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。
有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。
同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。
QC七大手法
QC（Quality Control，质量管制，品管)七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括检查表表、层别图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC 七工具。
一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做检查表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、5S 活动检查表、工程检查表异常分析表等。
用途：可以让数据的收集更为规律、有效；制成的表格更为简明、易懂。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法办何柏拉图、直方图等其他七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
用途：区别出问题的来源，然后可以给予更好的控管、改善。
三、柏拉图柏拉图使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
他可以帮助外面找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，层别法有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
用途：将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。
柏拉图ABA B C123四、因果图因果图又称她特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具，又称为鱼骨图。
用途：在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。
五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
用途：检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。
QC七大手法
QC七大手法又称品管七大工具，是常用的统计管理方法。
QC七大手法，体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点，是建立在全面质量管理思想之土的组织性的质量管理，是以数据统计方法为基础的质量控制。
QC七大手法：1、检查表2、层别法3、柏拉图法4、特性要因图法5、散布图6、直方图7、管制图QC九大步骤：1、发掘问题2、选定题目3、追查原因4、分析资料5、提出办法6、选择对象7、草拟行动 8、成果比较 9、标准化一、发掘问题：1、问题小易发挥2、不花钱即可由小组自行解决3、有预期之成果4、可达到演练和实用之目的二、选定题目：选题原则：意见一致，不花钱，短期内可以做到不要别人支持选题方向：团队合作，提高生产力，提高品质，降低成本工具：选题评估三、追查原因：针对问题、经由脑力激荡可能发生的原因工具：鱼骨图（特性要因图）四、分析资料：用QC七大工具找出生产问题的重点加以分类，排列以及编辑以使小组成员修作明确的抉择工具：价差表管制图直方图特性要因图柏拉图散布图层别法五、提出办法：针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决工具：鱼骨图（特性要因图）六、选择对象：1、采用全员认为最能发挥的方式2、朝放置再发生的方向选择3、对策无副作用，选择对策要根据现状分析，检讨如何改善，并将预期的成果显现出来七、草拟行动：3W :WHAT WHO WHEN1、把每一样工作细节列下来2、每位组员参与讨论取得协议3、开始分配任务（平均分配、组员性向、职位相关）4、制定完成时间和期限八、成果比较：1、期间比较（改善前中后）2、特性值比较（品质提高、成本降低、效率提升）3、无形成果比较（意识、能力、信心、责任感、方法应用）4、比较基准一致，且勿以单一角度比较工具：柏拉图比较，推移图比较九、标准化：依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法，手训，规定，规格等标准，有组织有系统灵活运用，以达到经营管理之目的。
(品管工具QC七大手法)生产管理之新QC七大手法
（品管工具QC七大手法）生产管理之新QC七大手法新QC七大手法壹、新QC7之意义和发展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法陆、箭形图法柒、PDPC法捌、矩阵数据解析法玖、总结壹、新Q7之意义和发展壹、何谓新QC七大手法(N7)1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。
2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。
3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。
4.将语言情报用图形表示的方法。
5.新QC七大手法为‧亲和图法(KJ法)‧关连图法‧系统图法‧矩阵图法‧PDPC法‧箭形图法‧矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。
2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。
3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，且产生具体可执行方案(图)。
4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。
5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
︵乔哈利之窗︶由自己壹人(壹部门)来从事，不管多么努力也仅知道和的部份，壹人是不行的。
由大家来做，加上且使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。
不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。
最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。
第壹次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。
图问题解决需要集合全员的智能图使用新QC手法和未使用之情形比较(关连图)问题解决程序简表当我们观察到……或发现……时例如：人员出勤率93％确认且定义问题 WHAT,WHEN,WHEREW HO,HOW,FOWMUCH这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？ 其差异是否不该存于？人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常情况。
分析原因 WHY为什么会发生异常？请假人数太多设定改善目标 且形成解决方案如何改善异常？ 如何控制发生异常的原因处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤情况治标：解决问题的手段*强化请假管制 治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力QC创意发想的技法 解析上，掌握问题的技法图N7和Q7(含统计方法)的关系图贰、亲和图法壹、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。
QC七大手法(品管七大工具)活用
目录8.QC七大工具活用8.1 查检表8.2 层别法8.3 鱼骨图8.4 柏拉图8.5 散布图8.6 直方图8.7 管制图8.8 总结回顾18.1 查检表2定义:为了便于收集数据,使用简单记录表填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表作法:1.明确目的.2.决定查检项目.3.决定检查方式(抽检、全检).4.决定检验基准、数量、时间、对象等5.设计表格实施检验.类型:计数用查检表：主要用在根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等情形必要时对收集的数据要予以层别点检用查检表：主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形,或为预防发生不良或事故,确保安全时使用.这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产生把非作不可、非检查不可的工作或项目,按点检顺序列出,逐一点检并记录之8.2 层别法：定义:为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体,分别作统计分析的方法,称为层别法.分类:1.时间的层别.2.作业员的层别.3.机械、设备层别.4.作业条件的层别.5.原材料的层别.6.地区的层别等.层面要素：• 1.4M机械﹑材料﹑人员﹑方法• 2.环境地区﹑天气﹑工作所处之状况• 3.时间日﹑期﹑上班478.3 鱼骨图定义:对于结果与原因间或所期望之效果与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图. 它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.作法:• 1.4M1E法:(人、机、料、法、环境)• 2.5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)• 3.创造性思考法:希望点例举法、缺点列举法、特性列案法.• 4.脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放.【举例】88.4 柏拉图定义:根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形.1897年,意大利学者柏拉撬分析社会经济结构,发现绝大多数财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉法则”.美国质量专家朱兰博士将其应用到品管上,创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数,琐细的多数)的名词,称为“柏拉图原理”.在中国，我们也习惯把“柏拉图”叫做”排列图”或“帕累托图”“八二原则“◆意大利经济学家帕累托提出：重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局;——80%的销售额来自20%的顾客——80%的业绩来源于20%的销售精英——80%的看电视的时间花在20%的节目上——80%的财富掌握在20%的人手中80/20原理：“关键的少数和次要的多数”910•A、将数据进行分类•B、分类好的数据进行汇总，以多到少进行排序，并计算出各类别所占百分比•C、计算出各类之和•D、以总数个为左纵轴，以总数的十分之一为一单格，各个类别为横轴，以每一类别为一单位格，以100%的比例来做右边的纵轴，之间幅度为10%为一单位格，在80%之处画一条横虚线。
QC七种工具
第一概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的记录某种事件发生的频率。
四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。
(品管工具QC七大手法)新QC七大手法
（品管工具QC七大手法）新QC七大手法新QC七大手法所谓的新QC七大手法到目前为止QC七大手法（柏拉图、查检表、特性要因图、直方图、层别法、散布图、图表），均被当做是调查的手段或技巧，而被活用于制品品质及制造工程管理状态的掌握。
可是今天的QC早就非得TQC（全员品质管理）不可了。
它必须由企业的所有部门的各阶层人员，有组织的参和才能够向TQC这个层次挑战。
因此处于这个TQC时代里，它所必备的QC手法如仍只靠现有的QC七大手法是（旧QC 七大手法）不够用的。
正因为如此，以纳谷嘉信为中心的（财）日本科学技术联盟的QC手法开发部，乃于壹九七七年发表了“新QC七大手法”。
这套“新QC七大手法”适用于制品的品质设计及生产体系的解析，及尝试各种改善活动的壹种技巧。
它不同于现有单纯的数值解析的技巧，而是以管理监督者为中心，动员组织内的全员有效率的收集情报资讯的技巧。
新QC七大手法的顺序及用法新QC七大手法的作业顺序及使用方法如下所述：（1）关连图法能将几个问题点和其要因间的因果关系，予以明确表示的壹种手法。
关连图法于作业的过程当中，能够让关联人员对问题点有明确的认识，促使大家获致共通的意见，它具有促进思考转换的优点。
[作业的顺序]①结合同壹目的人员编成小组。
②列出要因（应用脑力激荡法）。
③将这些因果关系作成关连图。
④对其内容作修正或追加。
⑤整理出重要项目。
⑥订定对策。
（2）亲和图法（KJ法）它是针对将来的问题及未知的问题，将收集得到的资讯资料，依其相互的亲和性加以整理汇总，明确地找出应该要加以解决的问题之方法。
KJ法适用于构思作业时，以强化成员的团队精神，且对于那些事为解决问题所成立的专案小组的运作具正面帮助。
[作业的顺序]①选题。
②语言资料的收集（应用脑力激荡法）。
③语言资料的卡片化（KJ卡）。
④卡片派送整理（分类、选别）⑤标记卡片号码。
⑥作图⑦制订解决问题的计划。
（3）系统图法这是壹种将目的和手段用系统性展开的图形，表现其相互关系的方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（品管工具QC七大手法）品管七大工具品管七大工具品质管理七大工具应用概述1．表示事物特征于质量管理活动中收集到的数据大均表现为杂乱无章的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物的规律性。
如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。
2．比较俩事物的差异于质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异，这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比法等。
3．分析影响事物变化的因素为了对症下药，有效地解决质量问题，于质量管理活动中能够应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。
如因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析等等。
4．分析事物之间的相互关系于质量管理活动中，常常遇到俩个甚至俩个之上的变量之间虽然没有确定的函数关系，但往往存于着壹定的关联关系。
运用统计方法确定这种关系的性质和程度，对于质量活动的有效性就显得十分重要。
这里就可利用散布图、实验设计法、排列图、树图、头脑风暴法等。
5．研究取样和试验方法，确定合理的试验方案用于这方面和统计技术有：抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性试验等。
6．发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布情况和动态变化用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散布图、排列图等。
7．描述质量形成过程用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。
产品质量波动1、正常波动正常波动是由随机原因引起的产品质量波动。
这些随机因素于生产过程中大量存于，对产品质量经常发生影响，但它所造成的质量特性值波动往往比较小。
壹般情况下这些质量波动于生产过程中是允许存于的，所以称为正常波动。
2、异常波动异常波动是由系统原因引起的产品质量波动。
这些系统因素于生产过程中且不大量存于，对产品质量也不经常发生影响，壹旦存于，它对产品质量的影响就比较显著。
壹般说来于生产过程中是不允许存于的。
质量管理的壹项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把正常波动控制于合理范围内，消除系统原因引起的异常波动。
•调查表：收集数据•分层法：数据项目的设立•排列图：见问题的分布情况,找出主要因素。
•因果图：理清思路，寻找原因。
• 散布图：俩个因素之间的关系。
• 直方图：见问题的分别情况，发现异常情况存于。
• 控制图：稳定和否。
口诀• 查检集数据 • 层别作解析 • 排列抓重点 • 鱼骨追原因 • 散布见关联 • 直方显分布 •管制找异常壹、调查表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。
即把产品可能出现的情况及分类预先列成调查表，则检查产品时只需于相应分类中进行统计。
1、不良项目调查表质量管理中“良”和“不良”，是相对于标准、规格、公差而言的。
壹个零件和产品不符合标准、规格、公差的质量项目叫不良项目，也称不合格项目。
缺陷调查表如1-1表。
2、缺陷位置调查表大多是画成产品外形图、展开图，然后于其上对缺陷位置的分布进行调查。
缺陷位置调查表宜和措施相联系，能充分反映缺陷发生的位置，便于研究缺陷为什么集中于那里，有助于进壹步观察、探讨发生的原因。
除产品外形图，用语言或文字描述缺陷发生的频数也是能够的，如表1-2所示。
3、频数调查表为了做直方图而需经过收集数据、分组、统计频数、计算、绘图等步骤。
如果运用频数调查表，那就于收集数据的同时，直接进行分解和统计频数。
每得到壹个数据，就于频数调查表上相应的组内作壹个符号，测量和收集数据完毕，频数分布表也随之作出，便能迅速的得到直方图的草图。
目前，调查表广泛应用于各行各业，调查表的形式也多种多样。
不良品 不良品类型项目日期交验数 合格数 废品数 次品数 返修品数 废品类型 次品类型 返修品类型 良品率/%• 为了能够获得良好的效果、可比性、全面性和准确性，调查表格设计应： • 简单明了，突出重点； • 应填写方便，符号好记；• 调查、加工和检查的程序和调查表填写次序应基本壹致； • 填写好的调查表要定时、准时更换且保存； • 数据要便于加工整理，分析整理后及时反馈。
二、分层法分层就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、于同壹生产条件下收集的数据归于壹起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。
通常，我们将分层和其他质量管理中统计方法壹起联用，即将性质相同、于同壹生产条件下得到的数据归于壹起，然后再分别用其他方法制成分层排列图、分层直方图、分层散布图等。
【例1-1】于柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解决这壹质量问题，对该工序进行现场统计。
（1）收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率p=f/n=19/50=38% （2）分析原因通过分析，认为造成漏气有俩个原因：①该工序涂密封剂的工人A 、B 、C 三人的操作方法有差异； ②气缸垫分别由甲、乙俩厂供给，原材料有差异。
因此采用分层法列成表1-3、表1-4进行分析。
由表1-3和表1-4，人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可率非但没有降低，反而增加到来43%，这是什么原因呢？这是由于仅单纯地分别考虑操作者和原材料造成漏气的情况，没有进壹步考虑不同工人用不同工厂提供的气缸垫也会造成漏气。
为此，需要进行更细致的综合分析，如表1-5。
采用乙厂提供的气缸垫和工人B 的操作方法。
但实践结果表明，这样做漏气 由表1-5再次提出降低气缸漏气率的措施是：①使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B 的操作方法。
②使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A 的操作方法。
实践表明，上述的分层法及采用的措施十分有效，漏气率大大降低。
三、排列图排列图是通过找出影响产品质量的主要问题，以便确定质量改进关键项目的图表。
排列图最早由意大利经济学家巴累特（Pareto ）用于统计社会财富分布情况的。
后来，美国质量学家朱兰把这个原理应用到质量管理中来，成为解决产品质量的主要问题的壹种图形化的有效方法。
排列表1-3 按工人分层的漏气情况表 1-4 按工厂分层的漏气情况工人 漏气 不漏气 漏气率p/% 工人 漏气 不漏气 漏气率p/% A B C 合计6 3 10 19 13 9 9 31 32 2553 38 甲厂乙厂合计 9 10 19 14 17 31 39 37 38图的形式，壹般如图1-13所示。
1、排列图的作图步骤（1）壹般指不合格项目、废品件数、消耗工时等等。
（2）收集和整理数据可按废品项目、缺陷项目，不同操作者等进行分类。
列表汇总每个项目发生的数量即频数fi ，按大小进行排列。
（3）计算频数fi 、频率Pi%、累计频率Fi 等。
（4）画图排列图由于俩个纵坐标，壹个横坐标，几个顺序排列的矩形和壹条累计频率折线组成。
左边的纵坐标表示频数fi ，右边的纵坐标表示频率Pi ；横坐标表示质量项目，按其频数大小从左向右排列；各矩形的底边相等，其高度表示对应项目的频数；对应于右边纵坐标频率Pi ，应于各矩形的右边或右边的延长线上打点，各点的纵坐标值表示对应项目的累计频率；以原点为起点，依次连接上述各点，所得折线即为累计频率折线。
（5）根据排列图，确定主要因素、有影响因素和次要因素。
主要因素——累计频率Fi 于0%～80%左右的若干因素。
它们是影响产品质量的关键原因，又称为A 类因素。
其个数为1～2个，最多3个。
有影响因素——累计频率Fi 于80%～95%左右的若干因素。
它们对产品质量有壹定的影响，又称为B 类因素。
次要因素——累计频率Fi 于95%～100%左右的若干因素。
它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C 类因素。
【例1-3】某化工厂对十五台尿素塔焊缝缺陷所需工时进行统计分析，如表1-9。
• 表1-9焊缝缺陷所需工时进行统计分析表按排列图作图步骤，确定焊缝气孔和夹渣为主要因素；焊缝成型差和焊道凹陷为有影响因素。
所作排列图如图1-14。
2、排列图的用途 （1）找出主要因素排列图把影响产品质量的“关键的少数和次要的多数”直观地表现出来，使我们明确应该从哪里着手来提高产品质量。
实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著，而且容易得多。
所以应当选取排列图前1～2项主要因素作为质量改进的目标。
如果前1～2项难度较大，而第3项简易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。
（2）解决工作质量问题也可用排列图不仅产品质量，其他工作如节约能源、减少消耗、安全生产等均可用排列图改进工作，提高工作质量。
检查质量改进措施的效果。
采取质量改进措施后，为了检验其效果，可用排列图来核查。
如果确有效果，则改进后的排列图中，横坐标上因素排列顺序或频数矩形高度应有变化。
四、因果图因果图是表示质量特性和原因的关系的图。
主要用于寻找质量问题产生的原因，既分析原因和结果之间的关系。
对于主要质量问题能够采取排列图法获得，然后根据分析问题的原因，采取适当的措施加以解决。
于生产过程中，引起质量波动主要和人员、机器、材料、工艺方法和环境序 号 项 目返修工时f i 频率P i / % 累计频率F i / % 类 别1 2 焊缝气孔 夹渣148 51 60.4 20.8 60.4 81.2 A3 4 焊缝成型差 焊道凹陷 20 15 8.2 6.1 89.495.5 B 5 其 他 11 4.5 100 C 合 计245100等因素有关，而壹个问题的发生往往有多种因素交织于壹起，从表面上难以迅速找出其中主要的因素。
我们能够运用收集信息的各种方法将影响质量的各种因素反映于壹张图上，比较原因大小和主次，从而迅速找出产生问题的主要原因；也就是根据反映出来的主要问题（最终结果），找出影响它的大原因、中原因、小原因、更小原因等等。
探讨质量原因，要从大到小，从粗到细，寻根究底，然后采取措施。
因果图就是通过层层深入的分析研究来找出影响质量原因的简便而有效的方法，从交错混杂的大量影响因素中理出头绪，逐步地把影响质量主要、关键、具体原因找出来，从而明确所采取的措施。
把所有能想到的原因，按它们之间的相依隶属关系，用箭头归纳联系于壹起（箭干写原因，箭头指向结果），绘成壹张树枝状或鱼刺状的因果图。
质量因果图由质量问题和影响因素俩部分组成，如图1-15。
主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。
1、因果图作图步骤（1）确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。
将分析对象用肯定语气（不标问号）写于图的右边，最好定量表示，以便判断采取措施后的效果。
画出主干，箭头指向右端的结果——研究的对象。
（2）确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。
影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，且用方框框上。
（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。