一汽轿车—流程规划图(08版,0330)
新全息-一汽轿车—生产准备流程说明(包括表格)
生产准备流程说明一目的规范轿车公司产品生产准备过程的管理，确保以较低的投入、较短的周期达到预定的生产能力、质量目标和成本目标。
二定义生产准备是指进行生产工艺准备，使设计的新产品能够实现正常的批量化生产的整个过程。
批量试生产是指将已通过试装的零（合）件装配成整车（机、箱），来验证单件、总成或整车制造、装配工艺并检验设备、工装生产能力的过程。
通过批量试生产，来检验零部件的供货能力、产品质量稳定性。
三流程概要公司领导（经管会）1、任命项目组成员；2、批准生产准备整体工作计划；3、审批重大的设计整改申请；4、审核生产准备完毕通知书；5、签署整车投产通知。
规划部1、项目管理的归口部门；2、下发（同步）生产准备启动指令、产品开发任务书；3、控制生产准备项目预算；4、组织编制生产准备计划；并推进实施；5、组织项目例会。
项目组1、产品部1、下发试制工作图、产品设计文件、更改说明给项目组；2、发出变更的图纸；3、编制首件样件认可计划报项目组，并组织首件样件认可工作；4、批准一般的（对项目不产生重大影响）设计整改申请；5、根据批准的设计整改申请，进行设计改进。
技术部1、是公司生产准备项目业务主导部门；2、组织编制各种生产准备工艺文件；3、进行工艺方案设计，并组织实施；4、督促相关部门按照生产准备工作进度计划完成各自工作，以及提供协助；5、协同生产部编制试生产计划，并组织相关部门进行试生产；6、提出生产准备的采购需求；7、主持设备、工装的选型、调试、验收；8、主持安全、环保项目实施；9、定期向公司领导、主管部门、各相关部门通报项目进展情况。
10、负责为技术工艺服务的工位器具的准备（？）采购部1、实施与控制协作件生准计划，组织有关部门选厂调研,确定厂家，负责进行商务谈判，签订供货合同。
2、参与总成调试、整车试装及验收工作。
销售公司1、实施备品准备计划，进行营销准备。
质量保证部1、组织召开质量确认会；2、负责首批样件认可；3、负责生产准备中的质量检验，评审（包括对供货方供货的质量保证能力进行审核评定）；4、负责编制检查工艺及检具、工装、仪器的设计（？），并组织实施。
一汽解放汽车有限公司生产物流业务相关信息系统培训业务系统流程框图
P13
●通过作业配置单（装配指导书）为生产现场工人重点件装配作出指示
一汽解放汽车有限公司生产物流业务 相关信息系统培训业务系统流程框图
MES系统上线扫描模块功能原理示意（ 上线匹配确认）：
P14
关键件单位粘 贴二维码
将带条码关键 件送上总装线
扫描车架VIN 码，显示需扫 关键件
使用扫描枪一 一扫描关键件 条码
一汽解放汽车有限公司 生产物流业务相关信息 系统培训业务系统流程
框图
2020/10/31
一汽解放汽车有限公司生产物流业务 相关信息系统培训业务系统流程框图
● 解放公司信息系统规划示意图：
解放公司信息系统平台
办
企业网站、企业门户
公
编码
OA综合办公业务系统(包含领导驾驶仓)
研发 PDM/CAPP
产品 集
数据虚假。
一汽解放汽车有限公司生产物流业务
相关信息系统培训业务系统流程框图
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
一汽解放汽车有限公司生产物流业务 相关信息系统培训业务系统流程框图
P3
●月整车大纲计划
一汽解放汽车有限公司生产物流业务 相关信息系统培训业务系统流程框图
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● 采购计划员在ERP中根据月大纲计划生成采购月订单
一汽解放汽车有限公司生产物流业务 相关信息系统培训业务系统流程框图
P5
● 供应商在SCM系统查询采购汇总单（月订单）界面:
每月23日 发第一版 生产计划
子看板 及送货 收货 成验收单
生产部
3ERP7
16MES
18TDS TDS
经销商
1TDS
1新全息-一汽轿车—组织结构体系设计流程说明
组织体系设计流程说明一目的此流程为使组织结构和部门、职位设置适应公司战略和年度经营计划要求，使组织结构、部门和职位设置更科学、合理，提高组织运行效率。
二定义无三流程概要四流程图（见下页）3 / 11五流程说明1 影响因素分析/综合管理部1.1输入/输入部门：公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部1.2输出/接收部门：1.3操作说明：分析影响公司组织结构形式的变量，如外部环境稳定性、公司战略、人力资源状况和企业规模状况，综合考虑变量的影响：✧外部环境稳定性，重点考虑国家产业政策和相关法规、经济增长及地区差异、国外汽车产业发展趋势、消费者偏好等的变化✧公司战略，包括资源与核心竞争力、竞争战略、多元化和业务组合的影响✧企业规模，规模对组织结构复杂度与控制能力的影响✧竞争趋势，分析竞争对手组织结构形式和核心能力的影响当变量的重大影响因素发生变化时如国家产业政策、公司战略和业务范围、竞争对手重大战略举措等发生较大变化时，须及时评估组织结构形式的适应性。
2 设计或调整组织结构形式/综合管理部2.1输入/输入部门：公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部2.2输出/接收部门：组织结构形式/综合管理部2.3操作说明：根据以上变量对组织结构的影响程度，对组织结构形式进行调整或重新设计。
大型企业一般采用混和式组织结构形式，如以职能制和事业部制相结合，矩阵式与地域式相结合等。
3 公司流程分析/综合管理部3.1输入/输入部门：战略、年度经营计划/规划部、流程规划图/综合管理部3.2输出/接收部门：3.3操作说明：根据公司流程体系规划，分析公司基于行业和企业规模的基本业务活动，及基于战略的关键业务活动，并对业务活动的目的和性质进行分类和归纳：✧目的分类。
按目的分类，如获取订单、订单处理、资金和资产管理、人员开发评价等，复杂的业务活动应进一步细分，如订单处理分研发、采购、制造、质量保证等。
4 部门设置或调整/综合管理部4.1输入/输入部门：战略规划/规划部、相关流程/综合管理部、人力资源状况/人力资源部、公司领导提出调整要求4.2输出/接收部门：组织结构图/经管会4.3操作说明：根据公司战略和流程分析结果进行部门设置，部门设置或调整须考虑以下因素：✧客户需求的差异✧专业化要求的差异✧不同地理位置市场的差异✧知识、技能和经验要求的差异✧人力资源状况分析5 设计部门1-2级职能/综合管理部5.1输入/输入部门：职能战略/规划部、相关流程/综合管理部5.2输出/接收部门：部门职能（1-2级）描述/经管会5.3操作说明：1）公司各部门根据职能战略的要求，及部门所参与的流程的职责要求，按专业分工对部门职能进行设计，分为基本职能（基于部门活动）和关键职能（基于战略分解），确定部门职能即一级职能。
一汽集团整车布局及产能规划一览
一汽集团整车布局及产能规划一览中国第一汽车集团有限公司(简称“中国一汽”)前身为第一汽车制造厂，1953年动工兴建。
现有员工13万人，资产总额4,578.3亿元、注册资本金354亿元。
目前已构建了从东北到华北、华东，再到西南、华南的产业布局，业务覆盖“红旗”“解放”、奔腾、合资合作、新兴业务、海外业务和生态业务等七大业务板块。
2018年，中国一汽实现整车销售341.8万辆，营业收入5940.3亿元，利润430.5亿元，位居《财富》世界500强第125位。
集团下属整车企业股比情况：一汽-大众一汽-大众汽车有限公司成立于1991年2月6日，由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营。
面对行业发展的新趋势，一汽-大众结合现有战略体系，在2017年正式发布了企业“2025战略”。
而在新增年产能105万台后，企业已实现近300万台年产能的跨越。
其中，长春基地产能达105万；西南基地产能达70万；华东基地产能达30万；华南基地产能达60万；华北基地产能达30万。
为完成集团提出的“2025战略”，企业在平台引入方面也不遗余力。
除率先引入的模块化平台MQB外，一汽-大众又引入了新能源平台MEB。
而到2020年，一汽-大众华南基地将会成为一汽-大众电动汽车战略的样板工厂，MEB平台电池系统的组装也将在这里进行。
一汽轿车自2016年11月一汽轿车将红旗出让给一汽股份后，一汽轿车目前共拥有两家控股子公司——一汽轿车销售有限公司和一汽马自达汽车销售有限公司，下辖一工厂、二工厂，产能分别为20万辆，共计40万辆。
一工厂目前主要生产一汽马自达CX-4、一汽马自达阿特兹、奔腾B70；二工厂目前主要生产奔腾X40、奔腾X80、奔腾B90、奔腾B50、奔腾B30等产品。
一汽红旗自2018年1月8日发布新红旗品牌发展战略以来，红旗的销量不断提升。
截至2019年11月，红旗已实现连续21个月正增长，相对车市整体下行，红旗的市场表现甚佳。
汽车整车开发流程图
发 动 机 系 统
设计审查
平台动力总成选型可行性研究 USP可行性初步分析 骡子车方案设计
造型可研
骡子车试制通 知书JT
造型可研细化
工程可研 工程设计
试制通知书 JT
设计审查
工程通知书 JE
工程通知书 JE（修改）
产品认可
提供供应商咨询技术文件 设计构想
编制JP1 编制JP2 编制JP3
产品认可进度管控、协调
成 本 分 析 平 台
协助项目平台制定整车目标成本、组块目标成本 零部件设计成本同步分析、目标成本发布 造型相关长周期制造供 应商选择 底盘（含骡子车开发）/ 关键零部件供应商选择 冲压件供应商选 择
发布「底 盘件采购 通知书」 发布
PV采购
中周期零部件制造供应 商选择
除冲压件外的其余供应商选择
「采
购通 知 书」
供应商同步开发（设计、试制、开发试验） 供应商 骡子车零部件试制 FT样车零部件试制 PCC市场调查 配合市场 调查 配合市场 调查 配合市场 调查 商业化新车命名 零件认可试验
生产准备
PV 市场部
销售目标市场 量价/配置/USP等研讨
价格 提案 市场宣传 白车身质量检验、改进
质量平台/PV质 量部
产品认可
提供供应商咨询技术文件 新技术导入研究 USP可行性初步分析
编制JP1
设计构想
编制JP2 编制JP3
工程设计 底 盘 骡子车方案设计 造型可研
骡子车试制 通知书JT
造型可研细化
工程可研
设计审查
JT/JE通 知书
设计审查
工程通知书 JE
工程通知书 JE（修改）
一汽轿车一工厂生产线介绍与分析讲课稿
2010年「一汽轿乍-F厂幣乍牛产能力达到20万俩，牛「1.08莎钟/ 辆・I：时利用率如航取班生产作业时刖950分钟.年标徘I作H 2旳天.打通过薙旳加班还叮以加丸年产能1¥| 4 1 -匚厂忙片城布局图一工I生产线布局如图4-1,冲丿玉、焊装、涂装、总装四人工艺生产线串联方式，毎条生产线仔申联方式、并联方式斤存，生产车型各不相同，实现柔性生产、平准化生产存在很人难度。
根据生产线布局,研究'I准化排庐模型。
规划一工厂总装生产线两条生产线（A、B）,目询总装配线A生产线，实现四种J56、J61、B70、B50等混流生产,生产节拍1.69分紳/辆,已具备12辆产能；准备在2009年9月建立B生产线,生产J44（MPV）,生产节拍10.8分钟/ 辆，員备3辆户:能。
4. 1. 1.1总装线工艺布局公司规划一工厂总装生产线仃两条生产线（A、B）, H前总装配线A生产伐实现四种车型（J56、J61、B70、B50）等混流生产,生产节拍1.69分钟/俩，已II备12轲产能：准备在2009年9月建立B生产线，生产J44 （MHV）,生产节扌1 10.8分钟/辆，具备3轲产能。
正在策划二厂建设，人约2010年完工，生产A130等5个车型.具备8辆产能。
预计2009年产能情况如表4-1 o农3 2009年产能情况农H冲U询生产的车型M6仃2.0豪华型、2.0简装版、2.0手动档、2.0廉价版、2.3 旗舰型、2.0 5HB 价版、2.0 5HB、2.3 5HB、23WGN 等；B7O \\ 2.0 舒适性、2.0舒适于动档、2.0豪华型、2.0豪华于动型、2.3豪华型、23寸航里答乍即，生产线主要右一次内饰线、底盘线、二次内饰线、淋用线、终检等.共冇160个乍位，130个工位.工艺流程简图4一2・图H2 「艺流阳简图4. 1. 12涂装线工艺布局涂装生产J56、J6I、B70、B5O四种维型，M6维型车身颜色令珠光黑、紫詁檀、瀚海蓝、云広银、珠允饮灰、珠光碳灰、经舆红；D70车里车身频色存银朱黑、瀚海蓝、轻内银、北极口、珠光饮灰等。
一汽轿车—流程规划图(08版,0330)
年度经营计划和预算执行情况
年度战略测试总结
二、市场营销管理流程（02）
流程名称
关键节点
输入
输出
市场调研流程
确定调研范围/目标/方式/样本、制定调研计划、调研准备（拟定相关文本：清单/问卷）、实施调研、调研样本评估、数据/信息分析
公司战略规划
专项调研要求
市场调研分析报告
营销战略规划流程
目标市场研究、设立营销战略目标、实现目标的产品/价格/渠道/促销组合策略与资源配置分析、形成营销战略规划、协调平衡、发布执行、滚动调整
一汽轿车股份公司流程规划图附件说明
一、战略管理流程（01）
流程名称
关键节点
输入
输出
战略规划流程
收集战略意图描述战略定位、编制并发布战略规划编制计划、战略分析与策略建议、公司战略方案编制与经营预测、选择战略方案、确定战略目标、公司战略规划描述与目标分解、批准、战略发布
集团战略
公司战略规划
(职能战略规划流程)
五、新产品开发流程（05）
流程名称
关键节点
输入
输出
产品与技术规划流程
收集相关信息、内外产品与技术环境/技术能力分析、设定战略竞争领域/战略目标/战略模式/驱动因素/以及实现目标的措施规划、技术平台规划、产品线规划、项目排序、制定产品与技术规划、审批、发布、实施与修正
集团产品与技术规划、公司战略规划、产品与技术信息、法规信息、生产工艺/质量改进改进分析报告、市场分析报告
设备采购安装信息
设备档案
设备操作规程
易损件清单及储备计划
设备保养/大修计划
工装管理流程
建立工装易损件清单、易损件储备、工装日常保养、工装定期检定、维修、申请报废、批准、核销固定资产（参照《设备管理流程》）
第一汽车集团公司技术开发程序
第一汽车集团公司技术开发程序编号：CA/A08-CX-001-2003徐建一技术开发顺序2003 年 1 月 8 日发布2003 年 1 月 8 日实施中国第一汽车集团公司 发布前言 本顺序依据集团公司«管理手册»中相关条款编制，是集团公司管 理体系顺序文件之一。
技术开发是用基础技术、运用技术和先导技术的研讨支持集团公 司产品开展规划的实施，是提高集团公司产品中心竞争才干的重要途 径之一。
本顺序是对一汽集团公司技术开发进程的描画，包括技术开发方 案制定和技术开发项目实施的整个进程活动及相关部门在各项活动中 的职责。
本顺序由集团公司技术中心提出并归口。
本顺序由集团公司技术中心担任起草。
本顺序主要起草人：郭万富、晏明、李研1 适用范围 本顺序适用于一汽集团公司技术开发方案制定及技术开发项目实施。
2 术语和定义 2.1 技术开发方案是将技术开展规划转化为详细的技术开发项目并停止优先级排 序，制定 4+1 技术开发项目方案的进程 2.2 技术开发是依据技术开发方案对详细技术开发项目组织、实施进程的活动。
包括基础技术研讨、运用技术研讨和先导技术研讨：a) 基础技术研讨 保证明现产品基本功用及产品开发水平继续提高的技术手腕、方 法和实际的研讨。
如 CAE、试制实验手腕，开发进程控制技术等。
b) 运用技术研讨 在国外产品开发中曾经成熟运用，但国际尚未充沛掌握的先进技 术的研讨。
如 EBS、AMT、空气悬挂、CAN 总线等。
c) 先导技术研讨 代表国际技术开展趋向，可支持一汽集团产品开展规划，在国外 产品上尚未普遍运用的技术研讨。
如超轻资料运用，智能平安技术， 代用燃料技术等。
3 任务进程和职责 3.1 技术开发方案技术中心、子公司(含集团公司分公司、全资子公司、控股子公司)依据集团公司技术开展规划，担任制定本部门技术开发方案(5 年 4+1项目周期方案)，规划部担任对技术开发方案汇总和评价，集团公司技术战略委员会担任综合审查，集团公司主管指导担任同意。
流程规划图(08版,0330)
财务管理 流程 （07）
01－07 财务战略规划流程
07－01 融资网络建设流程
07－02 投资决策流程
07－03 成本管理流程
07－04 财务核算体系
人力资源 管理流程 （08）
01－08 人力资源战略规划 流程
01－09 人力资源开发流程 01－09 绩效管理流程
01－09 员工管理流程 01－09 薪酬管理流程 01－09 组织体系设计与调整流程 01－09 流程体系设计流程 01－09 信息系统管理流程 01－09 流程体系评审和改 进流程
02－01 市场调研流程
01-02 营销战略规划流程
02－02 销售预测与计划 流程 02－06 市场推广活动管理 流程
02－03 合同评审流程
02－04 产品储运管理流程
02－05 售后服务管理流程
02－07 经销商开发流程
02－08 经销商管理流程
02－09 客户管理流程
02－10 备品管理流程
04-05 设备管理流程
04-06 工装管理流程
新产品开发流程 （05）
01－05 产品与技术规划流 程
05－01 新产品设计流程
05－02 生产准备流程
05－03 产品改进流程
05－04 产品生命周期决策 流程
05－05 基建项目管理 流程
05－06 设备采购流程
05－07 工装采购流程
05－08 工艺设计与管理流 程
一级流程规划图
战略管理流程
新产品开发流程
供应链管理流程
产品制造流程
营销管理流流程
质量管理
财务管理
人力资源管理
管理体系建设
一汽轿车流程规划图
市场营销管理流 战略管理 程 流程 （02） （01）
1新全息-一汽轿车—经营计划与预算管理流程说明
年度经营计划与预算管理流程一目的通过对经营计划的管理实现各部门行动的协调，资源的；保持公司的目标与资源配置适应不断变化的市场，保证公司经营目标的实现；建立控制标准，客观评价各部门的绩效。
二定义无三流程概要四流程图（略）五流程说明1 编制并下发次年经营预测启动指令/规划部1.1输入/输入部门：无1.2输出――接收部门：《年度经营预测启动指令》/各部门1.3操作说明：规划部在每年？月启动次年经营计划和预算编制活动。
由规划部经营控制科起草《年度经营预测启动指令》2 经营活动分析与预测/各部门2.1输入/输入部门：《战略规划》/规划部2.2输出/接收部门：《经营活动分析与预测报告》/规划部2.3操作说明：各部门依据公司战略和职能战略，结合本年度经营的实际状况，预测下一年度本部门业务活动，形成部门的《经营活动的分析与预测报告》。
《报告》至少应包括以下内容：✧公司及职能战略对部门下一年度业务活动的目标和措施要求✧次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响✧部门实现战略要求的主要措施✧部门在实施这些计划措施的时候需要其他部门给予的协助；✧必要的组织变革方案和人力资源需求✧初步的经营预算特别是部门的计划措施需要其他部门的配合和协助时，计划部门要主动获取相关部门的答复，在存在分歧的时候，由规划部进行协调，必要时由规划部报请经管会处理。
3 经营预测的平衡与综合/规划部3.1输入/输入部门：《战略规划》/规划部《经营活动分析与预测报告》/规划部3.2输出/接收部门：综合后的《经营活动分析与预测报告》/规划部3.3操作说明：规划部依据各部门的经营预测结果，重点平衡三个方面：✧各部门经营预测结果与战略规划要求的一致性✧各部门所需要的其他部门支持是否得到保证✧资源保障能。
4 下达年度经营目标/经管会4.1输入/输入部门：《战略规划》/规划部综合后的《经营活动分析与预测报告》/经管会《集团战略规划、集团下达的年度经营目标/集团4.2输出/接收部门：《年度经营目标》/规划部4.3操作说明：经管会依据集团和公司战略的要求，结合经营预测的结果下达次年度的公司经营目标。
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市场推广活动执行情况分析报告
经销商开发流程
确定经销商开发策略（包括经销商类型）、搜集分析经销商信息、分类评估经销商、筛选经销商、向目标经销商宣传公司和产品、与经销商谈判签约
营销战略规划
经销商合作协议
经销商档案
经销商管理流程
制订经销商绩效评定标准、定期经销商绩效评价、协助经销商整改、调整经销商政策/更新经销商等级
营销战略规划
经销商等级
客户管理流程
制定客户管理目标/策略、客户分级、分析客户需求、向客户提出建议/宣传、制定客户服务策略、制定客户升级策略
客户信息
营销战略规划
客户分级表
客户服务策略
客户升级策略
合同评审流程
接受预评审合同、合同分类、组织评审、异议反馈/修正、合同执行
预评审合同
合同评审标准
正式合同
合同评审表
销售预测与计划
生产计划
生产总结
车间作业管理流程
接收生产计划、编制作业计划、进行生产前准备、生产过程实施与控制、产品入库、统计与评价
生产计划
各类工艺/设备/物料/安全/质量控制等管理规定
统计与评价报告
设备管理流程
建立设备档案、制定设备操作规程、确定易损件清单及储备计划、建立设备保养/大修目标、制定设备保养/大修计划、日常保养、故障维修、定期大修、报废申请、批准、核销固定资产
五、新产品开发流程（05）
流程名称
关键节点
输入
输出
产品与技术规划流程
收集相关信息、内外产品与技术环境/技术能力分析、设定战略竞争领域/战略目标/战略模式/驱动因素/以及实现目标的措施规划、技术平台规划、产品线规划、项目排序、制定产品与技术规划、审批、发布、实施与修正
集团产品与技术规划、公司战略规划、产品与技术信息、法规信息、生产工艺/质量改进改进分析报告、市场分析报告
合同修改通知单
产品储运管理流程
接受入库、储存、接受指令、货物出库、发运
生产与发运计划
各类仓库单据与报表
售后服务管理流程
建立客户档案、提供例行服务、接受客户服务需求、提供服务支持、更新客户档案、售后服务总结报告
客户购买信息
客户服务策略
售后服务总结报告
客户档案
备品管理流程
接收备件需求信息、制订备件需求计划、下达需求计划、按计划采购/生产、备品库存管理、备件更换/销售、旧件回收
设备采购安装信息
设备档案
设备操作规程
易损件清单及储备计划
设备保养/大修计划
工装管理流程
建立工装易损件清单、易损件储备、工装日常保养、工装定期检定、维修、申请报废、批准、核销固定资产（参照《设备管理流程》）
易损件清单及储备计划
工装定期检定计划
产品标识与可追溯性管理流程
定义标识物品和方法，建立追溯体系、区域规划、原料标识、制程标识、成品标识、问题追溯、不合格项处理、制订纠正预防措施
一汽轿车股份公司流程规划图附件说明
一、战略管理流程（01）
流程名称
关键节点
输入
输出
战略规划流程
收集战略意图描述战略定位、编制并发布战略规划编制计划、战略分析与策略建议、公司战略方案编制与经营预测、选择战略方案、确定战略目标、公司战略规划描述与目标分解、批准、战略发布
集团战略
公司战略规划
(职能战略规划流程)
公司战略规划
供应链规划
供应商管理流程
供应市场研究、制定年度采购项目计划、考察/筛选潜在供应商、试制或协作开发/同步开发、首件/首批/批量确认、制订或修正供应商绩效评定标准、协助供应商整改或同步开发、定期供应商绩效评价、更新供应商等级
供应链规划、新车型项目、国家产业政策、零件清单、产品技术文件
合格供方确认表
备件需求信息单
备件需求计划
服务站管理流程
确定服务站开发策略、分类评估服务站、筛选服务站、与服务站谈判签约、制订服务站绩效评定标准、定期服务站绩效评价、协助服务站整改、调整服务站政策
营销战略规划
服务站合作协议
服务站档案
三、供应链管理流程（03）
流程名称
关键节点
输入
输出
供应链规划流程
明确供应链目标、供应市场研究、识别战略供应商、供应物流规划、实现目标的措施规划、形成供应链规划、协调平衡、发布执行、滚动调整
作业计划
采购计划
各类仓库单据
四、产品制造流程（04）
流程名称
关键节点
输入
输出
制造能力规划流程
设定制造能力目标、制造与购买决策、确定设备/人员/厂房/物流等要素分目标、收集与分析相关信息、实现目标的措施规划、形成制造能力规划、协调平衡、发布执行、滚动调整
公司战略规划
制造能力规划
生产计划管理流程
确定计划模式、制定年度/季度/月度生产计划、组织产销平衡会、批准计划、发布、制定短期生产计划、生产计划执行、进度控制、计划调整、生产总结
参见具体流程
经营计划与预算管理流程
编制并下发次年经营预测启动指令、经营活动分析与预测、编制年度经营计划编制纲要、编制部门年度经营计划和预算、编制公司经营计划和预算、批准、发布实施、月度/中期/年度经营分析、计划/预算调整、年度经营评价
战略规划
年度经营计划和预算
战略动态测试流程
设置战略测试点、编制年度工作计划、启动临时的测试项目、组建战略测试团队、实施测试、编写战略调整建议、实施战略调整、年度战略测试总结
公司战略规划
年度经营计划和预算执行情况
年度战略测试总结
二、市场营销管理流程（02）
流程名称
关键节点
输入
输出
市场调研流程
确定调研范围/目标/方式/样本、制定调研计划、调研准备（拟定相关文本：清单/问卷）、实施调研、调研样本评估、数据/信息分析
公司战略规划
专项调研要求
市场调研分析报告
营销战略规划流程
目标市场研究、设立营销战略目标、实现目标的产品/价格/渠道/促销组合策略与资源配置分析、形成营销战略规划、协调平衡、发布执行、滚动调整
公司战略规划
市场调研分析报告
营销战略规划
销售预测与计划流程Fra bibliotek确定预测模式、收集信息、数据/信息分析、内外平衡、制定长期/中期/短期销售预测与计划、批准、发布执行、滚动调整
营销战略规划
内外部信息
销售预测与计划
市场推广活动管理流程
确定市场推广目标、市场推广策略分析、制订市场推广计划、批准发布、实施、执行情况分析、奖惩
采购合同
生产材料采购流程
制定采购计划、批准、分解供应商要货计划、采购跟进、统计分析、制定付款计划、发票核对
合格供方确认表
生产计划
采购合同
采购计划
统计报表
付款计划
辅助材料采购流程
参照《生产材料采购流程》
金属材料采购流程
参照《生产材料采购流程》
生产材料储运流程
接收采购到货通知、来料暂收、送检、入库/退货、储存、配送