8D (解决问题)教材精品PPT课件
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8D问题解决过程法(ppt 34页)
- Thomas Huxley
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D手法讲义(PPT 38张)
评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源 应用特性要因图來 了解所有的可能原因
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行 分析
決定需要什麼樣的資 料以識別可能的原因 為一根本原因
列出所有可能的原因
收集適當的資料信息
根据資料顯示 确定根本原因
15
舉例來說, 假設你看到一個工人 ,正將鐵屑灑在機器之間的 通道地面上. 你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?” 他答: “因為地面有點滑,不安全防滑.” 你問: “為甚麼會滑,不安全” 他答: “因為那兒有油漬.” 你問: “為甚麼會有油漬?” 他答: “因為機器在滴油.” 你問: “為甚麼會滴油?” 他答: “因為油是從聯結器泄漏出來的.” 你問: “為甚麼會泄漏?” 他答: “因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了.” 如此例所示,經常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的 原因以及採取對策. 16
改变搬运、贮存作业 方法，将原来搬运和 堆放高度3层改为2层. 合理利用空间
0
1
0
35
改变包装方法,产品用 托盘运装 包装箱内增垫泡沫
每卷多投入10 元托盘费用 每卷多投入1元 泡沫费用
6.执行永久纠正措施
通过小批量验证,小组一致决定采用以下 措施进行永久整改:
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
26
按问题涉及范围确定小组成员：
1.成立小组
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课
责属人员：
贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
8D培训教材ppt课件
当终检检出电脑板不良，而产线无法检出该不良时，我们该立即采取哪些措施？
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配 时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
1
装配 合格
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用 的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队 共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配 时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
1
装配 合格
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用 的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队 共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
8D问题解决程序ppt80页
8D 的本質: 問題解決程序
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
8D培训课程教材(PPT 72张)
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
8D方法问题解决的指引ppt71页
8D
5
与问题共处
• 解决问题必然需要进行艰苦的思考。
• 如果问题非常小，解决问题所需要花费 的资源和时间通常与获得的益处不相称
• 所以人们极易听任这种问题的存在或忽 视它。
• 只有当问题闹大了，才会突然想要解决 它。
8D
6
匆促行动
• 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时， 采取行动的必要性似乎显得十分突出， 来不及花时间去好好考虑。
8D
11
D2:以客戶的述語定義問題
• 清楚客戶投訢及不合格之處 • 只有數据能說準 • 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料
(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾 多?) • 定義問題的可用-圖片、形象、圖表
8D
12
D2: 5 W 2H
• 将某项問題依此六个方向去追问思考， 找出任何有缺点或不满之处，继而思考 其改善方案。
• How（如何）： • 問題是如何發生？ • 發生的過程有次序嗎？ • 应如何做会更好？ • How Many? How Much? ( 有多少): • 范圍有多大？比例？
8D
18
D2:發生率-累計失效數
• 每個失效數的發生頻度不能估計，
• 估計每1000件生產零件的累計失效數 (CNF/1000)。
• 如此例所示,經常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以 及採取對策.
8D
37
考慮零件如何會失效
• 查閱以前的過程FMEA, • 更改事項(CR/CR)報告 • 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 • • 考慮零件如何會失效 • (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) • 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式, • 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。
8D培训教材(PPT 66页)
D4—发现并验证根本原因 解决问题查核清单
D-4：找出并验证根本原因 完成“是/否”单中的区别和更改栏目
区别标准 用于区别问题：与“否”相比较，“是”什么有独特、特别、特殊
或真实的？ 用于完成更改的问题：是何处、那方面、什么附近或关于什
么的更改 完成更改的时间限制 因果图采用“头脑风暴法”
起来奏效，但并不能保证它持续有效。尤其是在根本原 因没有找到时。
能够量化 实施后提供临时纠正措施持续有效的量介绍信息，
并确定临时解决方案有效的百分数，即失效已经或正在 被遏制或纠正的百分数
D3—实施并验证临时措施 验证
可以由下述各项作量化验证… ➢SPC控制图 ➢查核清单 ➢圆点图和直方图 ➢控制图 ➢Paynter图
以用于解决普通原因变差，以及QOS（质量操作体系）相关 的改进措施。
使用多功能的输入 使用了多功能小组开展工作，意味着每一次解决问题人
员不需要了解事情的所有技术细节，需要的信息可以从不同 的小组成员处获得。
基于小组的解决问题
促进标准化 利用小组的方法解决问题能够引导用语一致，从而提高有
•柏拉图和趋势图
•过程流程图，FMEA&CP
•因果图 圆点图和直方图
•散点图和变差分析 控制图
•高级的统计技术和数据分析工具
✓模拟
✓回归分析
✓实验设计
基于小组的解决问题
针对复杂问题 当问题及相关信息比较复杂，超出一个人能力所及时，
小组的方法最有效
针对特殊原因和普通原因问题 8-D法用于解决特殊原因问题最有效。然而，8-D法也可
▪确定决策规则 ▪ 达成共识，再做决定 ▪ 如果不达成共识，则按照少数服从多数的原则。
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
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阶段,稳定制程使产量固定是很重要的 • 待标准建立了并且稳定了, PDCA则是用来
改变制程提升水準.但是一旦制程一改變,又 会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定 化
PDCA 与SDCA
属于兵力的提升 (提升制程的能力)
AP CD
AP CD
AS CD
AS CD
属于兵力的维持 (将制程稳定化)
PDCA , CA-PDCA与SDCA
等产品不断创新. 问1:为什么因为通訊,资訊,答 因为大企业需要生存.
电子产品不断创新? .
5Why &关连图
系统通知到 别的工程师
工程师未 被通知
工程师出差 受训或请假
PC/MFG满载 排不上线测试
产品待重测
L/B,P/C,Tester Hander问题
工程师不知 有Hold Lot
ON HOLD LOT太多
cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H,How to fix it.
5 Why 范例:
问1:为什么半导体产业需求不振?答:因为库存屯积过多
问1:为什么库存屯积过多?答:因为半导体厂扩充产能.
问1:为什么因为半导体廠扩充产能?答:因为预测景气过于乐观. 问1:为什么预测景气过于乐观?答:因为通訊,资訊,消费电子
8D ()教材
8D：8 DISCIPLINES
• 8D: 8 Disciplines. 解决问题的8个步骤
• 8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱 怨的问题要求公司分析，并提出永久解决 及改善的方法
• 比改善行动报告(Corrective Action Report) 更加地严谨
8D的本質:问题解决程序
1.主题选定
7.效果维持
2.课题明确化与目标设定
A
P
管理人员 管理人员
3.方策拟定 4.最适策追究
6.效果确认
C
D
检验人员 作业人员
8.反省及今后计划
5.最适策实施
C-A-P-D-C-A
• 检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动 • 是问题解决型QC改善历程 • 注重在已发生问题的处理 • 在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小
如何管理异常良率
• 有效管理异常可以 – 将干扰降低 – 提升Xbar水平 (帮助不大, 因为属于少数)
• 暂时管制措施是重要的 – 第一件事就是将产品 “Hold” – 再来才是解决问題,预防问题的再发
• 异常管理 – 三現:现時,现地,现物 – 有系统性的解决问题的步驟,如: 8D – SDCA
先提升制程水平(Xbar ) 还是先降低异常(s )
Cpk=0.816
Cpk=0.852
0 10 20 30 40 50 60
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
如何挖掘问题?
把问题想象成一座冰山
现象
现在
why
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
过去
why真因
why
真因
一次因 (近因)
当我们观察到 或发现………时
这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在
为什么会发生异常?
如何改善异常? 如何控制发生异 常的 原因?
现
象
确认并定义问题
例如： 人员出勤率93%
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
问
题
分析原因 WHY
AP CD
AS CD
(+) GAP
Analysis
(-)
列出问题点
AP CD
异常问题的管理
两种不同类型的良率损失
• 异常良率损失Excursions:良率损失的独立 跳升，由突然且严重的良率损失所引起， 影响范围导致特别低良率的有限批数
• 水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。 发生众多批数，其良率相对低于水平内的 良率。
P-D-C-A
• 企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action • 是课题达成型QC改善历程 • 是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以
更新的标准替代的过程 • 运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化 • 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位
所负责,否则常会导致无法衔接
PDCA 循环轮
工程师太忙 没时间处理
工程师未 作处置
工程师忘记 有Hold Lot
客户Release good Hold reject
工程师待 客户指示
Hold工程分析
客户一直 未回复
待客户 新程序
PDCA 的介绍
何谓管理?
ACTION PLAN CHECK DO
QUALITY CONSCIOUSNESS .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
原
因
人员出勤率的目标为95% 低了2个百分比，而此差 异幅度根据以往数据判断 差异过大为异常状况。
请假人数太多
设定改善目标 并形成解决方案
对
策
处置：问题发生立即 公布人员出勤状况的措施 治标：解决问题的手段 强化请假管制 治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
什么是 “问题”?
治标对策 (暂时)
why
真因
why
真因
真因
n次因
治本对策
(远因)
(永久)
5 Why 1H 工具
• 丰田生产方式:“反复提出五次为什么” • 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 • 通常第一个答案不会是真正的答案 • 5 Why可以找出真正的原因 • 找原因用5Why+想方法用1How • 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root
掌握“问题”之要领
• 1)什么是“問題”?
问题是实际与理想之间的差距 (Gap).
• 2)什么是问题的型态?
1.异常性问题(s 太大) 2.结构性问题(Xbar太低)
非指单纯调整参数获得平均值提升,而是制程能力问题.
• 3)如何发掘问題?
把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法..)
型的PDCA循环,直到问题改善为止 • 小规模的改进,非大刀阔斧的改革
CA-PDCA 循环轮
3.要因解析
7.效果维持
2.现况的把握
1.主题选定 6.效果确认
A
P
Action Plan
C Check
D AP
CD
8.反省及今后计划 4.对策拟定 5.对策实施
S-D-C-A
• 标准化Standardization-实行-检核-行动 • 所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个
改变制程提升水準.但是一旦制程一改變,又 会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定 化
PDCA 与SDCA
属于兵力的提升 (提升制程的能力)
AP CD
AP CD
AS CD
AS CD
属于兵力的维持 (将制程稳定化)
PDCA , CA-PDCA与SDCA
等产品不断创新. 问1:为什么因为通訊,资訊,答 因为大企业需要生存.
电子产品不断创新? .
5Why &关连图
系统通知到 别的工程师
工程师未 被通知
工程师出差 受训或请假
PC/MFG满载 排不上线测试
产品待重测
L/B,P/C,Tester Hander问题
工程师不知 有Hold Lot
ON HOLD LOT太多
cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H,How to fix it.
5 Why 范例:
问1:为什么半导体产业需求不振?答:因为库存屯积过多
问1:为什么库存屯积过多?答:因为半导体厂扩充产能.
问1:为什么因为半导体廠扩充产能?答:因为预测景气过于乐观. 问1:为什么预测景气过于乐观?答:因为通訊,资訊,消费电子
8D ()教材
8D：8 DISCIPLINES
• 8D: 8 Disciplines. 解决问题的8个步骤
• 8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱 怨的问题要求公司分析，并提出永久解决 及改善的方法
• 比改善行动报告(Corrective Action Report) 更加地严谨
8D的本質:问题解决程序
1.主题选定
7.效果维持
2.课题明确化与目标设定
A
P
管理人员 管理人员
3.方策拟定 4.最适策追究
6.效果确认
C
D
检验人员 作业人员
8.反省及今后计划
5.最适策实施
C-A-P-D-C-A
• 检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动 • 是问题解决型QC改善历程 • 注重在已发生问题的处理 • 在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小
如何管理异常良率
• 有效管理异常可以 – 将干扰降低 – 提升Xbar水平 (帮助不大, 因为属于少数)
• 暂时管制措施是重要的 – 第一件事就是将产品 “Hold” – 再来才是解决问題,预防问题的再发
• 异常管理 – 三現:现時,现地,现物 – 有系统性的解决问题的步驟,如: 8D – SDCA
先提升制程水平(Xbar ) 还是先降低异常(s )
Cpk=0.816
Cpk=0.852
0 10 20 30 40 50 60
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
如何挖掘问题?
把问题想象成一座冰山
现象
现在
why
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
过去
why真因
why
真因
一次因 (近因)
当我们观察到 或发现………时
这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在
为什么会发生异常?
如何改善异常? 如何控制发生异 常的 原因?
现
象
确认并定义问题
例如： 人员出勤率93%
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
问
题
分析原因 WHY
AP CD
AS CD
(+) GAP
Analysis
(-)
列出问题点
AP CD
异常问题的管理
两种不同类型的良率损失
• 异常良率损失Excursions:良率损失的独立 跳升，由突然且严重的良率损失所引起， 影响范围导致特别低良率的有限批数
• 水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。 发生众多批数，其良率相对低于水平内的 良率。
P-D-C-A
• 企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action • 是课题达成型QC改善历程 • 是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以
更新的标准替代的过程 • 运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化 • 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位
所负责,否则常会导致无法衔接
PDCA 循环轮
工程师太忙 没时间处理
工程师未 作处置
工程师忘记 有Hold Lot
客户Release good Hold reject
工程师待 客户指示
Hold工程分析
客户一直 未回复
待客户 新程序
PDCA 的介绍
何谓管理?
ACTION PLAN CHECK DO
QUALITY CONSCIOUSNESS .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
原
因
人员出勤率的目标为95% 低了2个百分比，而此差 异幅度根据以往数据判断 差异过大为异常状况。
请假人数太多
设定改善目标 并形成解决方案
对
策
处置：问题发生立即 公布人员出勤状况的措施 治标：解决问题的手段 强化请假管制 治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
什么是 “问题”?
治标对策 (暂时)
why
真因
why
真因
真因
n次因
治本对策
(远因)
(永久)
5 Why 1H 工具
• 丰田生产方式:“反复提出五次为什么” • 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 • 通常第一个答案不会是真正的答案 • 5 Why可以找出真正的原因 • 找原因用5Why+想方法用1How • 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root
掌握“问题”之要领
• 1)什么是“問題”?
问题是实际与理想之间的差距 (Gap).
• 2)什么是问题的型态?
1.异常性问题(s 太大) 2.结构性问题(Xbar太低)
非指单纯调整参数获得平均值提升,而是制程能力问题.
• 3)如何发掘问題?
把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法..)
型的PDCA循环,直到问题改善为止 • 小规模的改进,非大刀阔斧的改革
CA-PDCA 循环轮
3.要因解析
7.效果维持
2.现况的把握
1.主题选定 6.效果确认
A
P
Action Plan
C Check
D AP
CD
8.反省及今后计划 4.对策拟定 5.对策实施
S-D-C-A
• 标准化Standardization-实行-检核-行动 • 所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个