成功的领导人外向还是内向
六种心理类型的表现完整版
六种心理类型的表现 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】一、ENFJ 教导者型人格特征：渴望向别人表达自己的观点、内省、友善温和、在制定计划的过程中具有判断力。
具体表现：较倾向于成为“领导者”。
有创意，也很重视工作的气氛，不会拼命工作，不会给自己太大压力。
关心他人，也愿意帮助人，而且因为很会教导他人，容易接纳他人，所以人际关系好。
直觉很强，能创新，有灵感，有创意。
擅长社交，很受欢迎。
宁愿牺牲自己也不愿得罪他人，如果拒绝他人自己会有负罪感。
当工作分量太大时，他们会具体地组织或计划，要准时完成工作，是一件比较容易的事。
但由于他们得天独厚的与人沟通的能力、创意、理想，他们从事任何行业都很容易成功，而且由于他们的直觉性，使得他们会对临时的突发情况很有弹性。
由于他们具有很高的理想，使得他们无论对自己还是对他人都多少有些不满意。
二、INFJ 劝告者型人格特征：总是宁静自闭，内省，友善温和，在制定计划的过程中具有判断力。
具体表现：是内向情感倾向的人，乐于助人。
对人间事、天上事都在观察与思考。
具有特殊的直觉能力，能很容易体会到表面上看不到的事实，即使是人的深层感受。
很有创造力，做事果断，计划性强，能即使完成应该完成的任务。
不常与人分享自己的感受，除非是认为值得信任的人。
他们是天生的作家、艺术家、诗人等，能够享受孤独。
能聆听与洞察，是很好的朋友和助人者，喜欢被肯定，不喜欢被批评。
三、ENFP 奋斗者型人格特征：渴望向别人表达自己的观点、内省、友善温和、热衷于探索事物发展的各种可能性。
具体表现：是具有观察力的人，事事都逃不过他们的眼睛。
他们的主动性很浅给，而且有既定的目标。
他们非常敏感、机灵，但不喜欢单调重复，对人或事物很快就感到厌倦。
有领导气质，很能吸引人，但对组织、计划很反感。
他们喜欢别人，也喜欢帮助别人，也能将一个讲话的气氛搞活，总之，他们能让人们觉得很有趣。
人格分析你是一个内向还是外向的人
人格分析你是一个内向还是外向的人人格分析：内向还是外向？人的个性特点在很大程度上会影响他们的行为方式和与他人的互动方式。
其中，内向和外向是两种主要的人格类型。
内向的人更倾向于内敛，喜欢独处和深思熟虑。
而外向的人则更加社交活跃，喜欢与他人互动和表达自己的情感。
那么，如何判断一个人是内向还是外向呢？通过以下几个方面的分析可以帮助我们更好地理解自己的人格类型。
1. 对待社交场合的态度内向的人通常对社交场合感到不太自在，更喜欢在安静、熟悉的环境中度过时间。
他们可能并不喜欢参加大型聚会或者是频繁地与陌生人交流。
相比之下，外向的人则非常喜欢与他人互动，喜欢参加派对、聚会等社交活动，并且能够轻松与陌生人交流。
2. 对孤独和独处的态度内向的人倾向于独自思考和独处时刻。
他们通常喜欢一个人的时候，可以充电，整理思绪和放松自己。
与此相反，外向的人则不太喜欢独处，他们更愿意在与他人一起的情况下感到快乐和满足。
3. 在团队中的表现内向的人通常更擅长独立工作，有较强的自我驱动力，并且能够安静地、高效地完成任务。
他们不太擅长在团队中发挥领导作用，可能更愿意听从别人的安排。
相比之下，外向的人喜欢在团队中扮演积极的角色，愿意与他人合作，乐意发表意见，并且在一些情况下也更容易成为领导者。
4. 对风险和挑战的接受程度内向的人更加谨慎，更加注重风险的评估。
他们常常会在做决策之前进行深思熟虑，并且倾向于选择较为稳妥的方式。
外向的人则更加冒险，他们愿意尝试新的事物和面对挑战，并且较少会因为风险而犹豫不决。
需要强调的是，人格类型并不是非黑即白，许多人处于内向和外向的中间状态。
按照某些研究，有大约30%的人处于内向和外向的中间地带，这意味着他们可能在一些情况下表现出内向的特点，在另一些情况下则展现外向的特质。
此外，个人的人格特点在不同年龄段和生活阶段也可能发生变化。
总之，通过对社交态度、对孤独与独处的态度、在团队中的表现以及对风险和挑战的接受程度的分析，我们可以初步判断一个人是内向还是外向。
性格内向的成功人士
性格内向的成功人士（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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外向性格和内向性格的优劣
外向性格和内向性格的优劣个性是人类的重要组成部分，每个人都有不同的个性特点。
其中，外向性格和内向性格是人们最为常见的两种性格类型。
外向型人格通常表现为开朗、善于交际、喜欢冒险、有活力和自信等特征，而内向型人格则表现为沉静、谨慎、善于观察、不易受外界干扰和拥有较好的专注力等特征。
在实际生活中，这两种不同类型的性格类型都有各自的优劣。
一、外向性格的优势1. 社交优势外向型人格注重交际，在团体中更容易被接受和认可，因为人类是社交性动物。
他们的表达能力和人际沟通技巧比内向型人格更强，所以可以快速获取信息和资源，遇到困难时可以寻求他人的帮助。
2. 表现优势外向型人格往往有着非常大的表现欲望，他们喜欢发表自己的观点和意见，善于表达自己的思想，因此更容易获得赞誉和认可。
在职场上，他们更容易抓住机会，表现自己，从而获得晋升的机会。
3. 心理优势外向型人格通常乐观、积极主动。
他们能够快乐和幸福地生活，不会轻易感到焦虑或郁闷。
研究表明，乐观情绪对身体和心理健康有益处。
外向性格更容易克服一些心理障碍，像孤独感、失落感等。
二、外向性格的劣势1. 缺乏独立思考外向型人格习惯性地寻求他人的支持和帮助，他们往往更喜欢组队、听从上司的意见，因此在决策和创造领域上表现相对比较差。
2. 不易安静外向型人格在个人空间方面比较不敏感，他们通常喜欢热闹的环境，对嘈杂声不太在意，因此很难在安静的环境下工作和学习。
3. 浮躁不安外向性格的人经常因无法保持平静而疲劳和害怕，他们往往会浮躁并失去集中注意力，从而在工作和生活中遇到困难。
三、内向性格的优势1. 独立思考能力内向型人格往往更愿意将时间和精力花在独自思考的过程中，因此比外向型人格更具有独立思考和创造性思维的能力。
在某些行业，内向型人格能够更好地独立完成个人工作，往往能够获得成功。
2. 深思熟虑内向型人格经常会小心谨慎地做出每一个决定，他们表现出的谨慎和思考不乱，将会使他们学习和工作中受到的挫折比外向型人会少得多。
内向管理者的五个领导优势
内向管理者的五个领导优势我不知道你是一个内向的人，还是外向的人。
但是我们的性格很多是天生的，在不能改变的情况下，我们需要学习如何利用这些特点来实现自己的目标。
在一般人的概念中，外向的人似乎更容易成功，尤其在商业社会中。
如果你更愿意向别人敞开自己，你也会相应地拥有更多的机会。
对于创业者而言，如果你是内向者，就更为困难。
因为你需要不断接触和抓住一切机会来推销你自己和你的公司，条件就是性格外向。
另外，你又是老板，所以无论你是否想这样，你必须让你的生活或多或少的公开化。
即便如此，你能学习让你对独处的爱，以及敏锐的观察能力来助力与你。
《内向的领导者》的作者Jennifer Kahnweiler在书中提供了几个有帮助的技巧，对于内向者如何使用他们与众不同的优势来让他们胜出。
1、用独处的时间思考战略你渴望远离众人的时间是有用的，如果你用这个时间来“成为更有自知之明，以及更清楚其他人的位置和动机，”JenniferKahnweiler认为做这个的一个方法是用时间来更深入地思考其他人来自哪里，他们潜在的动机是什么，以及你如何影响他们或者帮助他们实现他们的目标。
2、使用一对一的对话力量对于他们内向者吓人的大会议，不是仅仅能让事情完成的地方。
一般而言，他们不是最佳地方。
根据JenniferKahnweiler，“那些不是发生在一大群人中，而是远离工厂，或者会议室之外的讨论是更有效的。
”它能帮助人们了解你，而且增家舒适程度，也能“解决问题，消解冲突，询问你要什么。
”考虑把重点放在更小型的谈话上，这种谈话会成为一种强有力的力量。
3、注意其他“安静的有影响力的人”是谁当人们在不断地说，或者处于谈话的中心时，很容易会错过那些徘徊在边缘的安静的有影响力的人。
这也是内向人在其中的优势。
用你的高度成熟的观察技能去发现那些，不是说的最大声的，但是是那些“激发新想法，创建变化和挑战其他人的”的人。
Jennifer Kahnweiler 认为这些人往往会有一些对于你的企业而言，最有趣的，成熟的想法和看法。
个性与领导风格如何根据自己的性格特点发展独特的领导风格
个性与领导风格如何根据自己的性格特点发展独特的领导风格在职场中，领导风格的独特性对于领导者的成功至关重要。
每个人的个性都是独一无二的，因此，发展一个符合自己性格特点的独特领导风格是非常重要的。
本文将探讨如何根据自己的个性特点来发展独特的领导风格。
第一部分：了解自己的个性特点在开始发展独特领导风格之前，首先要了解自己的个性特点。
不同的人具有不同的性格特点，如外向、内向、冷静等。
通过了解自己的个性特点，可以更好地发展适合自己的领导风格。
第二部分：外向性格与领导风格具有外向性格的人通常喜欢与他人交流，并善于组织和激励团队。
基于这种性格特点，发展一个富有活力和开放性的领导风格是很重要的。
外向性格的人可以通过以下方式来发展独特的领导风格：1. 善于倾听和交流：与团队成员进行积极的沟通，并遵循开放式沟通的原则。
给予团队成员机会表达自己的意见和建议，创造一个积极的工作环境。
2. 激励团队：外向性格的人通常有很强的激励他人的能力。
通过给予团队成员积极的反馈和奖励，激励他们达到更高的工作目标。
3. 建立良好的人际关系：外向性格的人擅长与他人建立联系。
通过与团队成员建立良好的人际关系，可以增强团队的凝聚力和合作性。
第三部分：内向性格与领导风格相比而言，内向性格的人更加沉默和冷静。
然而，内向性格的人同样可以发展出独特的领导风格。
以下是一些内向性格的人可以采取的方法：1. 强调沟通方式：内向性格的人通常更喜欢倾听而不是表达自己的意见。
然而，在领导中，沟通是至关重要的。
因此，内向性格的人可以通过培养自己的沟通技巧，如发展有效的问询能力和善于倾听。
2. 集中注意力和分析问题：内向性格的人通常更擅长独立思考和分析问题。
他们可以运用这个优势来解决团队中遇到的挑战和问题。
3. 与团队成员建立深入的关系：内向性格的人更喜欢和少数几个人建立深入的关系，这也是他们的优势。
他们可以与团队成员建立亲密的合作关系，并关注每个人的需求和关切。
比尔盖茨案例分析作业
组织行为学案例分析比尔·盖茨---微软公司比尔·盖茨(1955----)微软公司创始人之一、微软公司主席兼首席软件架构师。
比尔·盖茨是一名美国企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。
他与保罗·艾伦一起创建了微软公司，曾任微软CEO和首席软件设计师，并持有公司超过8%的普通股，也是公司最大的个人股东。
1995年到2007年的《福布斯》全球亿万富翁排行榜中，比尔·盖茨连续13年蝉联世界首富。
2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达·盖茨基金会。
《福布斯》杂志2009年3月12日公布全球富豪排名，比尔·盖茨以400亿美元资产重登榜首。
一、根据相关理论，你怎样评价比尔·盖茨的个性特质？根据组织行为学的相关理论，比尔盖茨的个性符合一般个性心理特征的一些特点，如组合性、稳定性和可变性、一般性和独特性、生物制约性和社会制约性。
在气质方面，偏向于胆汁质和粘液质，在工作中既有激情，又深谋远虑，之智力强，对微软公司有长某规划，在细节环节上也能观察入微，当然，胆汁质和粘液质也为他带来一些负面的影响，比如操纵垄断等。
而在性格方面，比尔盖茨比较稳定内向外向兼顾，个人认为比尔盖茨并不算那种以自我为中心，个性张扬的，所以还是属于偏于内向的，他乐观，积极向上，对社会的态度和对他人的态度非常友好，成立基金会帮助他人，希望他人奋进，而对待自己也很严格，这是这些优良的品质造就了他的成功。
（一）个人品质方面1．严正的道德感如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2．野心最好的管理人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
俗团队领导的成功心法
俗团队领导的成功心法话讲的好，“火车跑得快，需要头来带”，这就是管理者是组织及组织内部某一部分的头，如果这个头不懂怎么带领团队，那么团队就会出现这样或那样的问题。
这就是管理者缺乏带领团队的能力。
在实践论中，中国的很多成功的企业家，并不是科班出身，但是为何企业能做那么大，原因何在？企业领导方式从个人领导到团队领导是一个飞跃。
创业初期，企业规模小，关系简单，往往由创业者个人领导，由于决策快、效率高，比较容易胜任。
随着企业经营规模不断扩大，企业员工逐步增加，个人领导往往顾此失彼，难以适应。
这时，必须由一个团队来领导，以强化对企业的掌控。
领导方式的这一转变，是企业由小到大成长的必然要求，也是企业由初创到成熟发展的必由之路。
成功的团队领导是一个整体，关键在于三个因素：团队的结构、团队的文化和团队的核心。
1.团队结构一个团队领导不是同类人员的简单组合，而要形成人员的互补结构。
首先是业务上互补，一个好的团队是多种人才的集合体，包括战略、市尝财务、技术、管理、生产等多方面的人才结合。
这样在知识结构和专业背景上比较全面，有利于决策的正确，实施的到位。
其次是年龄上的互补，形成梯队结构，这样有利于经验的互补和企业的可持续发展。
再次是性格上的互补，有擅长于思维的，有专注于执行的，有外向的，有内向的等，这样有利于发挥各方面的特长和作用。
团队领导的结构优化对提高企业竞争力将起到十分重要的作用。
2.团队文化团队是一个整体，必须有共同的理念和愿景，这就是团队文化。
先进的团队文化激励团队奋发向上，创新争先，拼搏进取；和谐的团队文化将团队领导融合在一起，相互信任、相互支持。
通过形成共同的价值观，使团队成为一个坚强的企业领导团体。
3.团队核心团队的当家人是团队领导的核心。
从创业者成长为企业家是一个很大的转变，也是对自我的超越，博大的胸怀、聪慧的才智、管理的艺术是一个优秀企业家的必备素质。
企业家要与企业同步成长，必须实现从个人领导方式走向团队领导方式的跨越。
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成功的领导人外向还是内向？
作者: 发表于:2011-01-06
传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人，通常在人群中处于最主导的地位。
然而事实未必如此。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）与两位同事近期就领导力和群体动力学发表最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。
事实上，在某些环境下，内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。
格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡•吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫•霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。
这份报告即将于美国管理学会学报上发表，题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）。
这份报告指出，外向型领导风格意味着成为注意力的中心：开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。
这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。
但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就有可能产生摩擦。
而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。
“纵观当下流行的领导力研究报告，外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素，”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善。
某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效，而传统观点并没有涉及这一领域。
”
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析。
他们选取了披萨外送连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业，且组织内部的人员所从事的工作具有同质性，”格兰特表示。
“作为有领导者以及被领导者的组织，如果各分店的盈利性出现差异，那么就可以证明领导者对群体的真实影响。
”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。
向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。
为了排除不
受领导力影响的地段差异等因素，研究人员还对披萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。
在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。
而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。
“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示“相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。
”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍，甚至可能会损害公司的经营效率。
他认为“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。
同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。
”
事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。
如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构，这一问题则会更为突出——举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。
格兰特把这种情况称为“地位不确定”（status uncertainty）。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。
“这时，如果有员工提出改善流程，从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。
他们很可能会说‘我才是这里的负责人。
让我重申一下我的权力’。
而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。
这种领导者不会太在意自我，也不会想象员工可能夺取他们的位置、施加自己的观点。
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察，而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。
研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。
他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T 恤，叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。
对于外向型的组长，研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子，例如小马丁路德金和杰克威尔士。
而针对内向型组长，研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和
阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。
之后，需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。
与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。
配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系，与披萨研究的结果一致。
盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。
“当盟友表现积极时，小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见，因此也就不愿意卖力工作，”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显，格兰特说，“当领导者重申权力，员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时，权力的对抗就会结束。
”然而员工会认为“瞧，这些领导人根本不接受好的意见…我们没必要对他们表示尊敬。
我们可不想让这种人夺第一。
我们希望在一天结束的时候，能让他们体会到我们的意见是有价值的，我们的贡献能够得到认可。
”
有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。
格兰特和他的研究伙伴发现，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异，”格兰特表示。
“作为一名社会科学家，这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效…我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效，而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。
”。