第八章 能力需求计划--企业运营的核心(终稿)
运营管理--能力规划与设计8-8
对于服务业的服务能力常用所投入基础设施的 运营能力 (即所投入的资源) 来表示。 当产出的产品品种较多，且投入的资源也很多， 可以销售额表示能力。
运营能力包括生产能力和服务能力，他们是什么？ 生产能力一般指企业生产系统满负荷生 产所能处理的最大限度。 －－取决于投入到企业生产系统中的各种 资源的数量、质量及组合方式。 －－人员能力、设施能力、物料供应能力 和管理能力 －－主要指设施能力 －－理论能力（设计能力）和有效能力 服务能力一般指企业服务系统满负荷服务所能 （实际能力） 处理的最大限度 －－取决于基础设施能力
能力规划
从整体上确定设施、设备和人员规模。 长期供应能力与预期长期需求水平相匹配 需要解决三个问题：需要投资何种运营能力 、需要多大运营能力、何时需要这种运营能 力。
Capacity Planning Process
能力规划的主要步骤
Forecast the long-range future capacity needs. 预测、计算未来的能力需求； Identify and analyze sources of capacity to meet these needs. 确认、分析未来需求与现有能力之间的差额； Select from among the alternative sources of capacity. 方案的评价与选择决策。
Volume 产出量
Capacity 能力
Demand 需求
Unfilled Demand 无法满足的需求
消极策略：能力扩大时间滞后于需求， 每次扩大的规模较小，但扩大次数较多， 即两次扩大之间的时间间隔较短。
Time 时期
（3）Neutral Strategy 中庸型策略
能力需求计划
能力需求计划
首先，市场需求是制定能力需求计划的重要依据之一。
企业需要根据市场对产品和服务的需求情况，来确定未来的业务发展方向和规模。
例如，随着人工智能和大数据技术的发展，企业对相关技术人才的需求也在不断增加。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要充分了解市场趋势，预测未来的人才需求，以便及时调整和优化人才结构。
其次，技能需求是制定能力需求计划的重要考量因素之一。
随着科技的不断进步和产业结构的不断调整，企业对员工的技能要求也在不断提高。
例如，某些传统行业正在向数字化、智能化转型，这就需要企业员工具备相应的数字化和智能化技能。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要根据自身业务发展需求，明确员工所需的技能和能力，并通过培训和引进人才来满足这些需求。
最后，人才需求是制定能力需求计划的另一个重要考虑因素。
企业在制定能力需求计划时，需要根据自身的战略发展目标，明确未来所需的人才类型和数量。
例如，某些企业可能需要大量的技术人才来支撑研发工作，而另一些企业可能更需要具有市场营销和管理能力的人才。
因此，企业需要根据自身的业务需求和发展战略，
合理安排人才结构，确保能够满足未来业务发展的需要。
综上所述，能力需求计划是企业在面对激烈竞争和快速变化的
市场环境中，为了满足未来业务发展和竞争所需而制定的重要计划。
在制定能力需求计划时，企业需要充分考虑市场需求、技能需求和
人才需求等因素，以便合理安排人才结构，提高员工的综合能力，
从而更好地适应未来的发展需求。
希望本文的探讨能够为企业制定
能力需求计划提供一定的参考和帮助。
运营能力规划方案
运营能力规划方案一、总体目标随着市场环境的变化和企业发展的需求，运营能力规划成为企业经营管理的重要组成部分。
通过对企业运营管理能力进行规划，可以提高企业运营管理水平，提升企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
因此，我们制定了运营能力规划方案，以期实现以下总体目标：1. 提高企业运营管理水平，提高企业经营效率和创新能力；2. 增强企业市场竞争力，提升企业市场份额和品牌影响力；3. 建立健全的运营管理体系，提高企业管理效率和管理水平。
二、规划内容1. 运营管理基础能力提升运营管理是企业经营管理的核心，其能力的提升对企业的发展至关重要。
为了提升企业的运营管理基础能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的运营管理体系，制定规范的管理制度和流程，明确各项运营管理工作的责任分工和流程，提高运营管理的效率和效果；（2）加强运营管理团队建设，培养专业化的运营管理人才，提高运营管理团队的协作能力和执行力；（3）引进先进的运营管理理念和方法，吸收国内外运营管理的先进经验和成果，提高运营管理水平。
2. 产品运营能力提升产品是企业生产经营的核心，其运营管理能力的提升对企业产品的竞争力和市场占有率有重要影响。
为了提升企业的产品运营能力，我们将采取以下措施：（1）优化产品研发和生产流程，提高产品的研发和生产的效率和质量；（2）增加产品的品类和规格，满足不同客户的需求，扩大产品的市场覆盖面；（3）加强产品的品牌建设和推广，提高产品的品牌影响力和市场认知度。
3. 营销运营能力提升营销是企业产品推广和销售的重要环节，其运营管理能力的提升对企业的市场开拓和销售业绩有重要影响。
为了提升企业的营销运营能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的市场营销体系，制定明确的市场营销计划和目标，提高市场营销的策划和交付能力；（2）加强市场营销渠道的拓展和优化，建立完善的销售渠道体系，提高销售渠道的覆盖面和效率；（3）增加市场营销投入，提高广告宣传和促销活动的效果，扩大市场营销的影响力和市场份额。
《运营能力规划》课件
成功实施运营能力规划的关键因素
1 领导层支持
领导层的全面支持和参与 至关重要。
2 团队合作
跨部门合作和沟通能力是 成功实施的关键。
3 数据驱动决策
基于数据进行决策能帮助 优化运营能力。
结论和总结
运营能力规划是提升企业运营效能的重要手段，通过合理规划和策略实施， 将为企业带来可观的经济效益和竞争优势。
《运营能力规划》PPT课 件
本课件将介绍运营能力规划的定义和意义，核心要素，构建步骤，案例分析， 评估和调整，成功实施的关键因素，以及结论和总结。
运营能力规划的定义和意义
运营能力规划是指为了实现组织战略目标而制定的运营优化方案。它能帮助 企业提升效率，降低成本，并增强竞争力。
运营能力规划的核心要素
1 战略规划
2 流程优化
与组织整体战略相一致的目标制定。
整合和优化运营流程，提高工作效率。
3 人员培养
培养和提升员工的专业能力和综合素质。
构建运营能力规划的步骤
1
分析现状
评估组织当前运营能力的强弱点。
设定目标
2
制定明确的运营能力提升目标。
3
制定方案
设计实施运营能力提升的具体方案。
运营能力规划的案例分析
公司ABC
通过优化供应链流程，提高产品交付效率，过提升员工培训计划和内部沟通机制，快速响应市场变化并实现了更高的客户满意度。
组织1 2 3
通过引入先进的信息系统和数据分析工具，提升了运营决策的准确性和效率。
运营能力规划的评估和调整
定期评估运营能力规划的实施效果，并根据评估结果进行相应调整和优化，以确保持续改进。
企业运营能力规划方案
企业运营能力规划方案随着市场日趋竞争激烈，企业需要拥有更强的运营能力来应对市场挑战。
企业运营能力规划方案是指企业制定的一系列策略和计划，旨在提高企业的运营能力，实现企业长期持续增长。
本文将从目标规划、资源配置、组织架构和过程管理四个方面探讨企业运营能力规划方案。
目标规划企业运营能力规划方案的首要任务是制定明确的目标规划。
目标规划是企业长期较为稳定的目标和策略，它包括企业的愿景、战略目标和重点任务等内容。
企业需要将目标规划分解为具体的实施策略和行动计划，为实现愿景和目标奠定扎实的基础。
具体来说，企业的目标规划应包括以下内容：•愿景：明确企业的长远发展目标和理念，规划未来愿景。
•战略目标：将愿景转化为切实可行的具体目标，包括收益增长、市场份额、产品品质等。
•关键成功因素：确定达成战略目标所必须的关键成功因素。
•任务分解：将战略目标逐层分解为具体的任务和行动计划。
制定目标规划时，应采用SMART原则，即目标具备特定性、可衡量性、达成可行性、与时间相关性和具有挑战性。
这有助于企业将目标转化为可操作的行动计划，并衡量实现的效果。
资源配置资源配置是企业实现目标的关键环节之一。
企业需要合理分配各项资源，包括资金、人力、物质等，确保资源的有效利用和最大化效益。
在资金方面，企业应该注意控制成本，避免不必要的浪费和投资决策错误。
人力资源则要招聘和培养高素质的人才，并建立有效的激励机制，提高员工的工作积极性和生产效率。
在物质资源方面，企业需要考虑资源的来源、质量和成本，合理采购和管理。
另外，资源配置还包括技术和信息等方面。
企业需要对技术和信息进行投资和管理，保持与市场的同步和竞争力。
组织架构组织架构是指企业各部门、岗位之间的协调和合作方式。
它对于企业内部运营的正常开展至关重要。
企业需要设计和优化组织架构，以提高内部管理和协作效率。
在组织架构设计上，企业应当：•设计适宜的组织结构，包括分工、职权、贡献度等，形成共同的工作文化。
运营计划管理的核心是什么
运营计划管理的核心是什么引言运营计划管理是指企业在实施运营活动过程中，通过制定和执行计划，对运营活动进行组织和管理的一种方式。
在竞争激烈的市场环境中，有效的运营计划管理辅助企业实现战略目标，提高运营效率和效果，增强企业竞争力。
在运营计划管理中，有许多要素需要考虑，而核心的要素则是关键和关键绩效指标。
关键和关键绩效指标关键是指对实现战略目标具有重要影响的要素，关键绩效指标是衡量企业运营活动效果和达成战略目标的衡量指标。
在运营计划管理中，关键和关键绩效指标起着重要的作用。
定义关键在运营计划管理中，关键通常指影响整体运营活动的要素。
关键可以分为内部关键和外部关键。
内部关键是指公司内部的要素，如关键资源、关键能力和关键流程。
外部关键是指公司外部环境的要素，如市场需求、竞争环境和法规政策。
对于某些行业来说，技术创新和人才储备等也可以是关键要素。
关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业运营活动效果和达成战略目标的衡量指标。
它反映了企业在关键领域的绩效表现。
关键绩效指标可以分为财务和非财务两类。
财务指标是以财务数据为基础的，如利润、销售额和资产收益率。
非财务指标则更多地关注非财务层面的绩效，如客户满意度、市场份额和员工参与度。
企业应根据战略目标和运营活动的特点选择合适的关键绩效指标，并进行定期跟踪和评估。
关键和关键绩效指标在运营计划管理中的作用关键和关键绩效指标在运营计划管理中起着重要的作用，具体包括以下几个方面。
确定战略目标和方向关键和关键绩效指标帮助企业确定战略目标和方向。
通过分析内外部关键要素以及关键绩效指标的变化情况，企业能够更好地了解自身的优势和劣势。
同时，通过对竞争环境和市场需求的分析，企业可以确定战略目标和方向，明确运营计划的目标和要求。
制定运营计划关键和关键绩效指标对制定运营计划起到指导作用。
企业可以根据关键和关键绩效指标的要求，确定具体的目标和行动计划。
例如，如果销售额是一个关键绩效指标，企业可以制定销售策略和目标，通过市场推广和产品创新来提高销售额。
企业运营管理能力规划书
企业运营管理能力规划书引言企业运营管理能力是企业成功的关键因素之一。
通过有效的运营管理，企业能够提高生产效率，降低成本，提供更好的产品和服务，满足客户需求，增加市场竞争力。
本文档旨在制定企业运营管理能力规划，以确保企业在运营管理方面取得持续改进和发展。
目标和战略企业运营管理能力的目标是建立高效、灵活、可持续的运营体系，实现产品和服务的质量、交付、成本以及客户满意度的持续提升。
为了达到这一目标，企业制定了以下战略方针：1.提高运营流程效率：通过优化运营流程，减少资源浪费和不必要的环节，提高生产效率和交付速度。
2.加强质量管理：建立严格的质量管理体系，提高产品和服务的质量标准，减少质量问题和客户投诉。
3.降低成本：通过精细化管理、采购优化和成本控制等措施，降低生产和运营成本，提高利润率。
4.客户导向：倾听客户需求，持续改进产品和服务，提供超出客户期望的解决方案，增强客户满意度和忠诚度。
5.团队协作：建立良好的团队合作氛围，鼓励员工积极参与运营管理活动，共同推动企业的发展。
组织和责任为了实施运营管理能力规划，企业设立了运营管理部门，负责制定运营策略、规范运营流程、监督运营执行以及评估运营绩效。
以下是各级职责的概述：1.高层管理层：负责制定运营管理战略，为运营管理部门提供资源和支持，监督整个运营管理的执行和绩效评估。
2.运营管理部门：负责制定运营管理的具体规范和流程，与各部门协作，确保流程的顺利实施和绩效的跟踪评估。
3.各部门负责人：负责执行运营管理流程，监督和指导下属员工的运营工作，确保任务按时完成，质量符合要求。
4.员工：积极参与运营管理流程，在日常工作中注重协作和效率，提出改进建议，共同提升运营管理能力。
运营管理流程在运营管理能力规划中，企业制定了一系列的运营管理流程，以确保各项任务能够高效、准确地完成。
以下是部分关键流程的概述：1.订单管理流程：包括订单接收、审核、排产、生产、交付和客户反馈等环节。
第八章能力需求计划--企业运营核心(终稿)
计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效率进行计算的结果 。通常称为额定能力 （rated capacity）
额定能力＝可用时间×利用率×效率
可用时间(available time)：是指一个工作中心可以使用的小时数
例如，一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每天工作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝ 120小时
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向前排产和向后排产
最早开始日期
向前排产
工序10
工序 20
工序30
最晚完成日期
向后排产
工序10
工序20
工序30
时间
18
❖ 3. 无限负荷(infinite loading)
❖ 首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后无限负荷(infinite loading)方法假 没工作中心有无限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能力
4
（3）粗能力计划和细能力计划的主要区别： •参与计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在 物料需求计划运算完毕后才参与运算。 •粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 •粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。
▪ 产出单位：若一个工厂或工作中心所生产的产品变化不大则可以用产出单位来衡量所有的产品，如造纸厂 用吨来度量能力，啤酒厂用桶来度量能力，汽车制造商用辆来度量能力
▪ 标准工时：若产品多种多样，则用标准工时来度量。一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所 需要的时间，称为一项作业的标准工时
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❖ （3）可用能力的确定方式---度量和计算 度量能力（measured capacity）也称为表现能力（demonstrated capacity）是通过对历史数据的 度量得到的，通过检查以前的生产记录，从中得到工作中心可用能力的信息 在过去4个星期，一个工作中心分别生产120、130、150和140标准小时的工作。该工作中心的表 现能力是多少? 表现能力＝(120+130+150+140)/4＝135标准小时。
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（4）转包，如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈 作业转包给供应商
30
2.调整负荷的措施 （1）重迭作业
（2）分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小批量，在同 样的机器上同时安排生产
10
（3）可用能力的确定方式---度量和计算 度量能力（ measured capacity ）也称为表现能力 （ demonstrated capacity ）是通过对历史在过去 4 个星期，一个工作中心分别生产 120 、 130、150和140标准小时的工作。该工作中心的 表现能力是多少? 表现能力＝ (120+130+150+140)/4 ＝ 135 标准小 时。
确定一份订单最早的交货日期
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向前排产和向后排产
最早开始日期
最晚完成日期
工序 20 工序30
工序10
向前排产
工序10
工序20
向后排产
工序30
时间
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2.向后排产(backward scheduling)
首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天 完成。然后，从最后的工序开始往后安排其他的工序 按产品的需要来安排产品的可供性，与MRP的逻辑相同，因而WIP 减少。
5
2. 作用 能力需求计划可以解决以下几个问题： （1）各个物料经过哪些工作中心加工？ （2）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （3）工作中心的各个时段的可用能力和负荷 是多少？
7
3. CRP的运行流程
能力需求计划的运行过程是根据物料需求计划（MRP） 和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料 计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负 荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如 工时、台时等）进行比较，生成能力计划需求。能力需求 计划中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、 资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需 求计划的对象是工作中心。 8
第八章 能力需求计划
----企业运营的核心
1
主要内容
第一节 能力需求计划的基本概述
第二节、CRP的编制
2
第一节 能力需求计划的基本概述
1. 能力需求计划 (Capacity Requirement Planning ， CRP)概念:
是对物料需求计划 (MRP) 所需能力进行核算的 一种计划管理方法.具体地讲，CRP就是把物料 需求转化为能力需求,把MRP的计划下达生产订 单和已下达生产订单的能力需求，转换为对每 个工作中心在各时区的负荷并做好生产能力负 荷的平衡工作。
确定一份订单必须开始加工的日期
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向前排产和向后排产
最早开始日期
最晚完成日期
工序 20 工序30
工序10
向前排产
工序10
工序20
向后排产
工序30
时间
18
3. 无限负荷(infinite loading)
首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天 完成。然后无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无 限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能 力
工作中心定额能力（已知/收集）：
天/班次 1 每天工作时数 8 利用率 效率 0.85
0.88
工作中心每天的额定能力=1*8*0.85*0.88=6h/天
生活日历 工作时间 工作日
五
1 8.0 397 8 8.0 404 15 8.0
日 六
工作日历 工作日历代号:SYSTEM 2009 一 二
四月 三
利用率＝（实际使用时间/可用时间）×100%
• 一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了 100小时进行生产，该工作中心的
• 利用率＝（100/120)×100％＝83.3％
效率＝（完成的标准工时数/投入的标准工时数）×100% • 一个工作中心每班生产120个单位，该部件的标准是每班 生产100个单位，该工作中心的效率＝(120/100)×100％ ＝120％
额定能力＝可用时间×利用率×效率
某工作中心有 4 部机器，工作中心每周工作 5 天，每 天工作8小时。该工作中心的利用率是85％，效率是 110％，额定能力是多少?
• • 可用时间＝4×8×5＝160小时／周 额定能力＝160×0.85×1.10＝149.6标准小时
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(4)工厂日历
只对工作日连续编号，越过周六、周日以及节假日不进行编号。
20 405 27 410
14
21 28
16 401 23 406 30 411
14
第二节、CRP的编制
一、生产排产的方法 1.向前排产(forward scheduling)
工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排，而不管到期日 期是什么 结果是产品在到期日期之前完成，通常导致库存量的堆积
20
二、能力需求计划编制过程
1. 编制工序计划首先就是 数据输入, 要从生产订单、工艺路线和 工作中心文件中得到有关信息 2.计算每道工序和每个工作中心的负荷 3.编制工序计划，计算每道工序的交货期和开工日期 可以把平均加工时间和准备时间以天为单位储存在工艺路线 文件中，将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每 天可用标准工时数
工厂日历（8月份） 星期日 1 星期一 2 391 星期二 3 392 星期三 4 393 星期四 5 394 星期五 6 395 星期六 7
8
15 22 29
9
396
10 397
17 402 24 407 31 412
11 398
18 403 25 408
12 399
19 404 26 409
13 400
4.CRP在ERP中的层次
CRP与物料需求计划（ MRP）一样，同处在 ERP系统中的 管理层，它与其他计划的关系如图所示。
9
5、CRP的几个重要概念
（1）可用能力： (capacity available)是指一个生产组织在一 定时间内生产产品的能力 。影响因素有:产品规格；产品组合； 工厂和设备；工作努力状况
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计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效 率进行计算的结果。通常称为额定能力（rated capacity） 额定能力＝可用时间×利用率×效率
可用时间(available time)：是指一个工作中心可以使用的 小时数
例如，一个工作中心有 3 台机器，每周工作 5 天，每天工 作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝120小时 利用率：工作中心的实际使用时间占可用时间的百分比称为 工作中心的利用率（utilization）
411
22 8.0 418
412
23 8.0 419
413
24 8.0 420
414
25 8.0 421
415
26 8.0 422
416
27 8.0 423
417
28 8.0 424
能力需求计划（CRP）— 计算负荷
1、物料A订单计算如下： 工序10加工时间： 60件*1h/件=60h 工序20加工时间： 60件*0.5h/件=30h 再加上准备时间得到各工作中心的负荷： 工序10负荷： 60+12=72h 工序20负荷： 30+6=36h 2、把工作中心的负荷从工时转为工作日数 工序10 加工时间（天）： 60标准工时/6标准工时/天=10天 准备时间（天）： 12标准工时/6标准工时/天=2天 工序20 加工时间（天）： 30标准工时/6标准工时/天=5天 准备时间（天）： 6标准工时/6标准工时/天=1天
排队时间
准备时间 /天
加工时间 传送时间 /天
中心日期
三、工作中心负荷报告
工作中心的负荷报告是对所有生产订单的工序计划编制后，对各 个工作中心按时区累计总负荷的报告。 它显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求，工作 中心负荷报告的形式： 表 直方图
26
工作中心负荷报告
工作中心号：2 可用能力： 180小时/时区
（3）粗能力计划和细能力计划的主要区别： •参与计算的时间点不一致，粗能力计划在主 生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是 在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 •粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细 能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 •粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算 时间长，不宜频繁计算、更改。
四
2
3 8.0 399 10 8.0 406 17 8.0
4 8.0 400 11 8.0 407 18 8.0
5 8.0 401 12 8.0 408 19 8.0
6 8.0 402 13 8.0 409 20 8.0
7 8.0 403 14 8.0 410 21 8.0
8.0 398 9 8.0 405 16 8.0
广义的能力需求计划又可分为粗能力计划 （RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划 （CRP，又被称为能力计划）。 （1）粗能力计划是指在设定完主生产计划后，通 过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比， 判断主生产计划是否可行。 （2）细能力计划是指通过MRP运算得出对各种物料 的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作 量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力， 并做出调整。
时 1 已下达负荷工时 计划负荷工时 75 150 2 100 0 区（周） 3 120 40 4 90 50 5 100 140 总负荷 485 380
描述：机床 设备能力200小时/时区
总负荷工时
可用能力 能力负荷差异 能力利用率
225
180 -45 125%